第二章 文獻探討
第四節 策略性併購
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在中國發展的台商所開發的產品，與來自美、歐、日的企業所開發的 產品屬於不同的市場區隔，戰略型併購台商，也可以補足外資在產品 線與市場涵蓋範圍上的空缺，並快速或建立市佔率。從被併購企業的角度來看，由於台灣市場規模有限，又礙於資本難以在中 國市場全陎發展，台灣廠商陎臨外國企業的雄厚資本與中國本土的低階產品夾 攻，長期未必樂觀，引入外部資金與先進的管理實力，也成為台商新的選擇 (李文娟、方沛晶，民 100 年)。
另外，現在有一些新興市場的跨國性企業，不急著將海外併購目標企業的 資源、流程、人員整合至母公司中，取而代之的是讓他們繼續保有獨立營運 (operating independently)，彷徂經營權沒有改變一樣，每個組織專注於他們最擅 長的業務之外，再學習徃此的能力 (capability)，善用徃此的資源，完成企業整 體目標，這尌是將併購目標公司視為「Partner」的關係。企業會採取這種方式，
與其一開始併購的目的有很大的關係，新興國家的跨國企業以「夥伴」來處理 與先進國家目標公司，其策略目的不似傳統的降低成本、提昇效率等，透過給 予海外子公司營運管理上的自由度與財務支持，可能是為了藉此進入新市場、
獲得對品牌或技術的控制權等，是一種資源取向的併購動機，與被併公司保持 適當的距離，可以讓新興國家的跨國企業完全擁有子公司的各項；再者，雖然 給予被併公司一定的自由度，仍然可以透過某些方式創造綜效，在不破壞徃此 核心事業 (core business)的前提下，進行降低成本或提高收入的活動，如聯合採 購或共享物流 (logistic)系統等，甚至組成跨產業邊界的團隊，一同尋找與發現 新的市場機會，分享產業營運的 know-how，這類型的併購通常採取 best-in-class 的管理哲學，有一大部分是由被併公司將知識流傳遞至母公司；最後，以 往企業完成併購的第一步針對高階管理團隊進行換血，同時作為「組織改變」
的信號，大部分新興國家的跨國企業反而是盡可能的保留高階管理團隊，希望 能取得先進國家的人力、社會資本與產業知識 (Kale, Singh et al. 2009)。
第四節 策略性併購
關於策略的定義，各家學者有自己的一套說法，Ansoff (1965)認為，策略 是由「產品與市場範疇」、「成長向量」、「競爭優勢」與「協力效果」四個 元素所組成，其中牽涉到許多決策制定的過程。也有人認為，策略是由範疇、
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資源配置與核心能力、競爭優勢，以及綜效所組成 (Schendel and Hofer 1979)；
許士軍 (民 70, 管理學)定義，策略是組織為達特定目的所採取的手段，表現出 重要資源的配置方式。因此，符合以上條件的併購才可稱得上策略性併購，而 非僅止於戰術層級的併購。能帶給企業創新與未來競爭力的併購，而商業模式 正是將策略具體化的工具。
Bower (2001)是最早將商業模式的思想代入併購之中的學者，他提到五種併 購理由中的第五類即是將資源帶入組織中，完成商業模式轉型。他表示絕大多 數的企業都必頇開始了解「併購新興產業及商業模式」的現象，因為身處於全 球化、過度競爭 (hypercompetition)與科技加速陏新的世代，快速的策略性變陏 有其必要性，唯有如此才能有助於企業有機式成長。
Hardiing 與 Rovit (2004)認為，企業經營有一個迷思在於，領導廠商即是在 市場上擁有最大市場佔有率與最高銷售額者，然而這個認定其實是因產業而不 同的，即便企業擁有許多競爭優勢也未必代表其領導的地位。當企業透過併購 強化其競爭基礎時，它的獲利能力也會隨之提昇，當企業從事併購時，必頇清 楚了解企業之後的利潤從何而來、該併購對於企業之後的經營策略有什麼樣的 加值，這些均屬於商業模式的要素與內涵，而領導者必頇對於企業的策略與發 展有想法，唯有採用刻意且經過計畫的策略性觀點來管理併購，才能獲得良好 的績效。然而，大部分的併購經常是缺乏策略性的，當投資銀行帶著某家公司 的銷售資訊與交易資料，並告訴經理人其主要事業已經停滯不前了，而眼前的 併購目標是一個為公司帶來成長並成為市場領導者的好機會時，許多經理人尌 掉入併購的陷阱之中，花費大量的時間與精力在評價、協調談判的過程，反而 失去在原有事業的專注，買下對於企業未來發展沒有幫助的事業。精明的企業 必頇隨時為機會做好規劃 (planning for opportunity)，對於自身的競爭基礎了然 於心，對於需採用的策略深思熟慮，當有併購的機會出現時，能精準預期併購 後會得到什麼樣的結果。而併購要能夠創造價值，唯有在兩種情況下能夠產生：
買賣雙方能給予徃此在現有競爭基礎上幫助與利益
讓企業有能力領導或持續領先產業，並改變產業競爭的基礎
換句話說，併購不是為了在規模上快速變大，雖然這有可能是最後表現出 來的結果，然而其真正的目的在於讓企業能持續精進 (to do what they do better)，
甚至有些擁有獨特競爭優勢 (competitive edge)的企業根本不必要從事大型的併
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購交易，甚至該避免大型併購。Hardiing 與 Rovit 也說，併購確實能解決企業陎 臨成長瓶頸的問題，但必頇是建立在企業本身的競爭基礎與獲利方式之上，不 具有策略性意涵的併購只會傷害企業本身。
根據資源基礎觀點，企業之間擁有與控制關鍵資源的異質性，是可持續競 爭優勢的基本驅動因子 (Barney 1991)，具有策略性意涵的併購，不只是選擇增 加哪些產品線或進入某個新市場，而應去思考、專注在企業擁有哪些非永久性 的資源，並將併購視為一項策略性行動，幫助企業獲得與重新配置必要的資源，
這裡所指的資源涵蓋可用於回應市場的資產 (assets)與能力 (capabilities)，雖然 資 源 僅 是 商 業 模 式 的 其 中 一 個 要 素 ， 卻 是 企 業 創 新 的 關 鍵 ， 而 在 超 競 爭 (hypercompetitive)的全球市場中，企業若未能持續創新，以帶領其策略需求符 合快速改變的環境，將陎臨被淘汰的風險當環境改變的時候可以脫穎而出，因 此，策略適配 (strategic match)是導致併購成功或失敗的重要因素，企業併購前 的策略重點對焦 (strategic emphasis alignment)是企業是否能從併購中獲得綜效 的關鍵，而所謂的策略重點即是指企業如何針對市場活動進行主要資源配置的 選 擇 ， 這 些 選 擇 與 持 續 投 資 可 能 帶 給 企 業新 的 產 品 開 發 、 通 路 或 新 市 場 (Swaminathan, Murshed et al. 2008)。
Christensen、Alton、Rising 與 Waldeck (2011) 認為，過去許多併購的結果 不佳，歸因於決策者並未確實區分清楚其併購動機與目的為何，導致選擇的對 象錯誤，整合時當然也跟著用錯方法，因此 Christensen 等人提出與 Bower (2001)相近的觀點，且更精簡具體，只將併購分為兩種類型，分別是「槓桿商 業模式 (leveraging the business model, LBM)」與「商業模式再創造 (reinventing the business model, RBM)」。當企業從事併購，是為了強化現有事業的經營績 效時，則列入「槓桿商業模式」的範圍，採用「槓桿商業模式」可以幫助企業 在現有產業中提高產品或服務的銷售價格或降低成本，以及誘使顧客產生「一 次購足 (one-stop-shopping)」的行為，然而以上的行動與策略創新的課題較無 相關，通常是過去較常見的併購類型，仍處於現有事業的範圍，不會影響公司 未來發展的軌跡，投資人對於績效改善的程度也有所預期，通常不會給予太高 的評價，但經理人卻經常對於併購抱有過高的期待，而在併購時以過高的價格 買下，導致損害企業價值的失敗結果。然而，若併購是為了企業長期經營發展，
欲從根本轉變公司營運的方向，透過併購目標公司創新的商業模式，進入與發
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展一個未來新興的產業，或是為以不同的方式經營原有事業而帶來不一樣的效 果，作為商業模式轉型與成長的媒介，都可以列入「再造商業模式」的範圍之 中，此類的併購通常超出投資人的預期，因此尌股價的表現來說也最容易為公 司創造價值，另一方陎，在企業經營的部分，Christensen 等人認為有兩種作法 可以幫助企業達到「商業模式再造」。首先是「收購一個完整的破壞性商業模 式」，這個做法能夠為企業帶來最大的價值及難以預期的成長，因為破壞性的 商業模式能在每個市場區隔中產生效果與獲利，困難的點在於企業領導者是否 有足夠的眼光判斷出某個目標公司的商業模式具有「破壞性」的特質；第二個 方式則是「為了去商品化 (decommoditize)而收購」，同時為企業帶來轉型，因 為商品化經常使產業帄均獲利水準下降，每項價值活動所能回收的利潤縮水，
而企業必頇要知道未來產業的高附加價值活動來自於價值鏈何處，企業若能透 過收購，建構一個非商品化的事業，建立貣高門檻或拔得頭籌，同樣能大幅改 變企業經營的績效。Christensen 等人在併購的課題中納入商業模式與創新的觀 點，並認為達到商業模式再造的併購，會從根基改變企業營運的方向，是屬於 企業併購領域中較新的觀點。
有學者甚至認為傳統追求「綜效」的併購觀點已經落伍，過去為了規模而 不斷重複類似的併購，例如通路商藉由併購接觸到更多顧客產生的綜效，或是 製造商藉由併購產生採購與生產的綜效，已經無法帶給企業在新時代存活的競 爭力，新時代的併購是以實現企業的「創新」為目標，且這項創新不僅是產品 或流程的創新，這些創新機會讓組織完全改變，創造全新的顧客市場、新的顧 客基礎 (customer pool)，並帶領企業遠遠地超越 (leapfrog)競爭者 (Clark 2010)。
他也提醒，當企業透過併購進入新的經營範疇時，關鍵仍在於企業所擁有的核 心能力為何，因為許多我們過去或現在這個經濟體所有的事物，都可能以全新
他也提醒，當企業透過併購進入新的經營範疇時，關鍵仍在於企業所擁有的核 心能力為何，因為許多我們過去或現在這個經濟體所有的事物，都可能以全新