第二章 文獻探討
第二節 策略性併購與轉型
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透過這四大事業體系之間的交互作用，Panasonic 希望能跳脫出單一事業部 或產品線之間的競爭，並提供顧客高附加價值的服務，然而從 Panasonic 之後的 併購行動來看，可發現其偉大目標不僅於此。
圖 3-1 Panasonic’s Four Strategic Businesses 資料來源：Panasonic Annual Report 2007
第二節 策略性併購與轉型
首先，2008 年十月，因為松下電器旗下過多的品牌會導致顧客在購買時產 生混淆的情況出現，為了在全球白熱化的電子產業中提高品牌競爭力，松下電 器將整個集團更名為 Panasonic Corporation，並且將過去創立的品牌 National、
Technics 捨棄，統一為 Panasonic。同年，集團內部也賦予品牌新的承諾：
「Panasonic 將透過創新的思維，在現在與未來創造人類生命中的理想境界，以 富裕全人類生活為己志。」他們相信，最美好的想法來自於每天生活中的微小 觀察，仔細聆聽顧客的回應，並堅持持續為人類更加美好、舒適、有趣的生活
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提昇努力，若以一句話來描述 Panasonic 現有的產品與服務開發概念，即是以顧 客的觀點出發，為顧客生活提供價值的「ideas for life」1。現階段 Panasonic 希 望能傳遞出的品牌價值元素有三，高瞻遠矚 (visionary)，精煉高雅 (refined)以 及值得信賴 (trusted)，如圖。
圖 3-2 Panasonic’s Design Value 資料來源：Panasonic Corporation Website
除此之外，Panasonic 也發現到日益嚴重的環境污染、資源枯竭與永續發展 已經逐漸成為全世界關注課題，且市場遠比九零年代末期成熟許多，秉持著其 富裕人類生活的企業經營價值與使命，了解綠色事業未來發展後，Panasonic 正 式投入綠色創新事業之中。延續松下幸之助創始時的企業經營價值，Panasonic 的新願景是「成為電子產業中，綠色創新企業的領導者」，並分別透過消費者 端的「綠色生活創新」與工業端的「綠色事業創新」來達成，而其第一步從企 業經營使命的調整與轉型開始，即是「2012 年綠色轉型計畫」的貣點。「2012 年綠色轉型計畫」的目標是改造 Panasonic 為綠色創新事業的領導者，第一期欲 率先建立貣綠色創新企業的基礎，完成成長所需的典範移轉，為即將到來的巨 大成長潛力做好準備。其中，典範移轉包括從現有電子事業轉型成能源相關事 業，從個人的產品導向轉型為系統與解決方案的事業導向，以及地理涵蓋範圍 的移轉。Panasonic 期望它所提出的「Eco Ideas」能變成一種「生活方式」，在
1 2009 年 2 月於東京台場 Panasonic Corp.展覽館參訪所得
Visionary
Spirit of the one step
ahead innovation.
Refined
A premium feel of satisfication
Trusted
Gentle usability for
people and theenvironment
Brand Value
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「Eco Ideas Strategy」中，Panasonic 跳脫傳統製造業的框架將現有產品與商業 模式重新定義，在各個事業中盡可能降低環境負擔 (environmental burden)，從 過往單純提供高品質、高效能的產品，轉變成透過這些裝置媒介，為顧客設計 一個節能環保的生活，從能源創造到家庭能源管理，跨足家庭電器、電動汽車 與工業製造的全套方案，以完成其綠色創新事業，同時達到獲利能力穩定成長 的目標2。
圖 3-3 Panasonic’s Vision
資料來源：Panasonic 2010 Annual Report
然而，當 Panasonic 在西元 2008 年提出「Eco Ideas」以及「Panasonic for the entire home.」時，發現在目標與公司資源之間存在著一個重大缺口，極需要 靠太陽能相關技術來達成，它無疑將成為綠色創新事業的關鍵，而當時的 Panasonic 尚未在 eco-friendly energy 的領域畫出完整的成長策略，且鋰電池被 認為是發展下一世代節能汽車的關鍵，它在世界鋰電池領域卻僅有第五名的位 置 (Okabe 2009)，自行掌握關鍵技術將是企業競爭優勢的來源，於是 Panasonic 開始思考透過企業策略性的併購來完成組織與商業模式之轉型。另一方陎，三 洋電機之創辦人井植歲男為松下幸之助之內弟，兩家企業根本同源，其原先的
2 2009 年 2 月於東京台場 Panasonic Corp.展覽館參訪所得
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願景「Think GAIA」所代表的意涵為「視地球為一個有機的獨立生命」，早在 全球暖化與環境破壞的議題開始發酵前，三洋電機即已在產品開發的過程中，
注入永續發展以及與地球共生進化的概念，將組織分為能源 (Energy)、生態 (Ecology)與電子 (Electronics)三大事業 (Sanyo GAIA: DigInfo, Retrieved from
http://www.youtube.com/watch?v=cwncu9CUxFE&feature=player_embedded#at=20;
Sanyo Electric Co., Ltd. Global)，因此三洋電機在太陽能與電池事業具備領導技 術，除了原以熟知的充電電池、太陽能發電系統外，在未來電動車所需的關鍵 零件－車用鋰電池領域亦是首屈一指 （數位時代，2009 年 12 月 18 日），反 倒曾經是三洋電機主力的家電事業不斷衰退，且被三大主力銀行三井住友銀行、
大和證券與高盛要求減少家電的投入，三洋電機曾想過自己買下主力銀行握有 的優先股 (preferred share)，然而正巧受到全球金融海嘯影響，銀行有出售資產 的動機，而電子產業受到美國景氣影響，使得三洋電機無力買下，而缺乏資金 的三洋電機正好與資本雄厚的 Panasonic 互補 (Okabe, 2009)，且三洋電機除了 太陽能電池與鋰電池的技術之外，尚有 Panasonic Eco Ideas House 中相當看重的 醫療與保健事業，於是以每股 131 日圓的價格收購三洋電機的普通股，每股 1310 日圓的價格收購優先股，2009 年將三洋電機正式納入其中一個事業單位。
圖 3-4 The ABCD+E Quintet 資料來源：Panasonic Annual Report 2009
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Panasonic 對三洋的收購，補足了三洋在開發太陽能電池方陎資金不足的弱 勢，而 Panasonic 能夠在原有的四大策略事業上新增一個「能源解決方案」，為 原本的 ABCD 加值，重新定義事業部的價值與內涵，更能符合未來環境與策略 之需求。結合三洋電機與 Panasonic 原有的技術後，Panasonic 跳脫電子製造商 的框架，由松下電工與 PanaHome 的典範移轉，在「環境與舒適生活解決方案 (Solutions for the Environment and Comfortable Living)」的部份，原本來自發電 廠的能源，其過程中產生的餘熱無法被使用，造成環境的汙染與浪費，現在透 過家用燃料電池系統 (household fuel cell systems)以及「家庭能源管理系統 (HEMS)」，能將家庭用電器設備連結，並讓氫氣與氧氣的化學反應直接在家中 生成電能與熱能，加上風力、水流跟太陽能電池所儲存的能源，即可作為家庭 能源的來源，透過家庭能源管理系統整合控制能源的使用量，並將來自其他動 力以及再回收的能源處存在鋰電池當中，燃料電池系統的熱能用在家庭用水的 加熱上，幫助家庭使用能源更有效率，且除了電器之外，將電力設備整合後，
電動車也能夠在家進行充電，成本降低之餘並對降低二氧化碳產生巨大的貢獻；
在「設備與工業解決方案 (Devices and Industry Solution)」部分，包括電動車與 油電車 (electric vehicles and hybrid cars) 所需要的車用儲存電池、熱管理系統與 電力供應系統等，讓汽車的單位能源使用效率提昇，提昇行走距離，並且車內 維持應有的安全感、舒適感與空調設備，西元 2009 年一月十九日，開始建構新 的鋰電池工廠，擴大電池產品的產能供應量，並開發出許多具備獨特環境核心 技術的產品，另外 LED 燈泡、燈座的事業，也可應用在影音事業的電視背光技 術，以及建物照明的部份；在「數位影音通訊網絡解決方案 (Digital AVC Networks Solution)」的部份，除了一般影音設備應具備的功能之外，電視將是 網路影音的核心。能夠上網的電視、相機將與家庭的醫療保健系統、保全系統 連線，提供娛樂之外，監控家庭生活安全的系統在人口老化加速的時代有龐大 的商機。