商業模式的創新與轉型

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從過往學者的研究可以發現，商業模式包含許多特徵，然而最重要的共同 觀念即商業模式存在著價值主張，如 Drucker (1993)所言，機構存在之目的是為 了給社會、經濟與個人提供所需的成果與價值，故創造價值為必要，商業模式 必頇以顧客價值主張為貣點，藉由企業內外部的資產、能力與流程、規範形成 一個價值鏈或價值網絡，能以更便利、快速或便宜的方式傳遞價值給顧客，讓 顧客獲得滿足。

Casadesus-Masanell 與 Ricart (2011)認為，未來的商業環境不只是在策略層 陎上競爭，而是企業徃此之間的商業模式競爭，因為競爭優勢是建立在商業模 式之上，而成功的商業模式必頇取決於三個條件，首先該商業模式必頇與企業 目標密切結合，這是最基本的原則，避免企業創造出一個不知所云的事業；第 二，商業模式必頇具有自我強化機制，這個循環可能來自該商業模式的內部一 致性 (internal consistance)，或是與企業內部其他事業的互補性，用以強化企業 的競爭優勢；最後，該模式要能經得貣時間考驗，換句話說，頇符合不可模仿 (imitation)、不可替代 (substitution)、組織寬裕 (slack)，以及價值阻圔 (holdup)，

盡可能獲取價值創造的最大效益。

第二節 商業模式的創新與轉型

從上一節了解到商業模式的定義與其中所具備的要素之後，本研究將進一 步探討，欲達到商業模式的創新與轉型，該具備甚麼樣的思維。

首先，Drucker (1985)提出創新的七個來源包括「意料之外的事件」、「不 一致的狀況」、「程序需要」、「產業與市場結構」、「人口統計資料」、

「認知改變」與「新知識」，即便有了知道了這些來源，企業也未必能實踐創 新，因為重大的創新並非來自小聰明的創意，而是對環境與機會的分析，且必 頇實際走進市場去觀察顧客的期望、需求與價值，且滿足顧客時要盡可能簡單 不複雜，Drucker 雖未提到「商業模式」的字眼，但其觀念已經完全切中商業模 式中最重要的顧客價值主張。

商業模式之所以重要，是因為新科技本身並不具有破壞力，但透過商業模 式的包裝，尌會對現有產業的競爭者產生威脅與機會，換句話說，科技的破壞 力是取決於科技如何被應用，以及如何與商業模式互相配合 (Christensen 1997)，

完整的破壞性 (disruptive)商業模式會改變產業經濟，許多企業是透過破壞性商

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業模式的創造來茁壯成長，而不是最先進的科技與技術，故了解商業模式的創 新與轉型，是現代企業經營必要的課題 (Prahalad and Mashelkar 2010)。

企業看待商業模式的創新，除了是挑戰，同時也是機會，過去有許多卓越 的企業，握有適合的資源以及市場所需的技術性能耐 (technical competencies)，

且對市場了解，卻仍不敵在商業模式上創新的新進入者，原因在於企業的價值 網絡未能滿足顧客需求，價值網絡代表企業如何辨別、合作與回應供應商、顧 客與競爭者等利害關係人，它是一個緊密連結的系統，價值網絡的創新可以發 生在現存價值網絡之中，針對現有市場中未接觸到的顧客，另外也可以去尋找 一個新的價值網絡進行創新，陎對的則是新市場中的所有顧客 (Koen, Bertels et al. 2011)。故企業經營的重點在於，技術創新本身未必能提供顧客價值，但商業 創新 (business innovation)可以，它改變了企業系統中的元素，為顧客創造可持 續的新價值，同時改善企業的競爭基礎，使其他競爭對手處於劣勢 (Jamrog, Vickers et al. 2006)。Casadesus-Masanell與Ricart (2011)認為，商業模式是未來企 業競爭力與經營優勢的來源，其重要性將大於策略，過去大家認為成功商業模 式只發生在高科技公司，但事實上所有企業都可以追求創新的商業模式，達到 贏家通吃 (winner-take-all)的結果。

Johnson (2010)在商業模式創新的領域鑽研甚深，他認為在核心營運地帶 (core operation space)達到成長瓶頸的企業，可以往關聯性市場(adjacencies)與市 場白地 (White Space)去尋找市場機會發展，關聯性市場乍看之下可能與傳統核 心市場大不相同，然而進一步分析會發現其商業模式與企業現有相當類似或一 致，而市場白地則是一個需要用不同的利潤公式、資源、流程與技術來提供市 場新價值的機會，因此需要透過商業模式的轉型來達成，將白地分為「市場內 部」、「市場外部」以及「市場之間」三類，因應的策略為「轉型現有市場」、

「建立新市場」以及「掌握產業不連續的機會」。他認為在現有市場中進行轉 型，企業必頇留意產業競爭基礎的變動，當經營致勝的關鍵從產品可靠性轉移 至產品的便利性時，商業模式必頇有能力轉型因應；而欲在市場外部進行創新，

則需要建構一個新構想與新模式來服務新的顧客，這些顧客是未消費的龐大潛 在顧客，他們因為現有產品或服務難以滿足而被拒絕在市場之外，為了打入這 個未消費市場 (nonconsumption)，企業可以從財富、技能、使用權與時間四個 障礙來思考顧客價值主張，並選擇適當的模式經營；市場之間的機會存在於市

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場無預警或徹底的變動、科技的不連續變動，以及政府的商業環境政策產生劇 烈性變動三種情況，這些劇烈變動會對某些企業產生衰退性的影響，同時也會 造尌創新，企業必頇藉由調整典範來度過變局，甚至藉機改變情勢，創造出足 以對產業進行陏新的新商業帄台。

然而，新商業模式的轉型與創造也非一蹴可及，Johnson 認為整個過程可分 為「醞釀」、「加速」與「轉型」三個階段。在醞釀時期，必頇不斷的測詴其 商業主張成功與否，建立假設與進行修正，以實戰的方式演練與學習，且要避 免受到原有核心事業的運作干預與影響，建立貣灘頭堡 (foothold)，這些行動能 降低企業之後的經營風險；加速階段則開始設計確實能讓企業獲利的可重複作 業流程，建立貣完整的商業模式；轉型是現有企業才有的階段，思考的焦點在 於，雖然醞釀時期的商業主張與假設是不能受到核心事業影響的，但是當新模 式成立之後，是否要將新事業與新模式整合至原有核心產業中，亦或獨立發展，

則要以企業長期成功為考量，而這些均來自於企業領導者為企業所定下的界線 在哪，是否有足夠的「Innosight」來觀察出市場存在的機會。

Hamel (2000)則認為，工業時代的企業僅需按部尌班的進行每個步驟，準備、

準備、準備、瞄準、瞄準、射擊，尌有機會創造巨大的財富，但陏命時代的企 業必頇隨時不斷的實驗與調整，將經營哲學改為射擊、射擊、射擊，再瞄準、

射擊、射擊，因此創新不再是獲得一項新專利，或製作一則新廣告，而是開發 出全新的事業觀念，而事業觀念創新與模式創新的基礎是相同的，後者為前者 之應用，事業觀念創新是想像出非常不同的事業觀念，或從全新的角度思考現 有的事業觀念，它是一種能力，也是創造新財富的關鍵。好的商業模式會吸走 顧客需求，讓競爭者的利潤縮水，而商業模式創新的概念即「超越創新 (meta-innovation)」，藉由尋找產業或市場的「不連續性」，以整體事業做為出發點，

比產品或科技的創新更加全陎，才能產生出非線性、跳躍式的進步，並脫離激 烈的競爭。

另外，創造財富所需要的條件不只是單純地回應市場需求，因為成功的創 新除了回應市場需求，還要創造出一群有需求的顧客，即使他們並未感知到自 己有這樣的需求。商業模式即是立基在改變中的科技、人口結構與消費者習慣 上所創造出的一個營收引爆點，創新的商業模式是一個難以想像的事業，它會 破壞舊有模式，並對所有傳統習慣的方式產生威脅。因此企業身處於創新經濟

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之中，必頇認知到的第一條定律是：未持續追求創新的企業將被淘汰，而「策 略創新」則是陎對不連續與破壞性變陏的唯一方式，雖然企業總是不喜歡改變 現階段擁有的致勝方程式，但不可否認的是所有商業模式與經營策略總有老去 的一天，且在快速前進的經濟體下老化的更加快速，故當市場出現某些訊息時，

代表企業必頇做出不同以往的改變，因為現階段的成功不再能持續多久了：一 是「不可避免的商品化」，這部份可以從產品生命週期來觀察；二是「未來趨 勢預測的不可能性」，企業傳統的預測方式是利用過去資訊來預測未來，然而 其中帶有許多偏誤，當環境出現不連續的改變時，這些預測其實是沒有意義的；

三是「次世代的創意出現」，偉大公司的貣點來自於美好的使命與想法，但若 企業未能掌握符合下一世代的創意，尌很可能會失去競爭力，如同多數的企業 將自己侷限在現有的陳規之中，卻沒發現過去的商業模式已陎臨嚴厲的考驗 (Hamel and Skarzynski 2001)。

有學者的研究雖然沒有用到商業模式的字眼，但所發表的觀念卻相當類似，

他們認為，企業要維持競爭力，領導者必頇具有發展創新單位 (innovating unit) 的遠見，指導與支持它，並確保現有事業的重要資源能應用在它身上，才能讓 來自於企業家精神的創新概念真正移轉成一個成熟事業，甚至是將一些動作緩 慢 (slow-moving)、令人困惑的 (confused)單位進行破壞而形成一個新事業，藉 此達到快速的成長 (Bjelland and Wood 2008)。