個案公司分析

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Panasonic 對三洋的收購，補足了三洋在開發太陽能電池方陎資金不足的弱 勢，而 Panasonic 能夠在原有的四大策略事業上新增一個「能源解決方案」，為 原本的 ABCD 加值，重新定義事業部的價值與內涵，更能符合未來環境與策略 之需求。結合三洋電機與 Panasonic 原有的技術後，Panasonic 跳脫電子製造商 的框架，由松下電工與 PanaHome 的典範移轉，在「環境與舒適生活解決方案 (Solutions for the Environment and Comfortable Living)」的部份，原本來自發電 廠的能源，其過程中產生的餘熱無法被使用，造成環境的汙染與浪費，現在透 過家用燃料電池系統 (household fuel cell systems)以及「家庭能源管理系統 (HEMS)」，能將家庭用電器設備連結，並讓氫氣與氧氣的化學反應直接在家中 生成電能與熱能，加上風力、水流跟太陽能電池所儲存的能源，即可作為家庭 能源的來源，透過家庭能源管理系統整合控制能源的使用量，並將來自其他動 力以及再回收的能源處存在鋰電池當中，燃料電池系統的熱能用在家庭用水的 加熱上，幫助家庭使用能源更有效率，且除了電器之外，將電力設備整合後，

電動車也能夠在家進行充電，成本降低之餘並對降低二氧化碳產生巨大的貢獻；

在「設備與工業解決方案 (Devices and Industry Solution)」部分，包括電動車與 油電車 (electric vehicles and hybrid cars) 所需要的車用儲存電池、熱管理系統與 電力供應系統等，讓汽車的單位能源使用效率提昇，提昇行走距離，並且車內 維持應有的安全感、舒適感與空調設備，西元 2009 年一月十九日，開始建構新 的鋰電池工廠，擴大電池產品的產能供應量，並開發出許多具備獨特環境核心 技術的產品，另外 LED 燈泡、燈座的事業，也可應用在影音事業的電視背光技 術，以及建物照明的部份；在「數位影音通訊網絡解決方案 (Digital AVC Networks Solution)」的部份，除了一般影音設備應具備的功能之外，電視將是 網路影音的核心。能夠上網的電視、相機將與家庭的醫療保健系統、保全系統 連線，提供娛樂之外，監控家庭生活安全的系統在人口老化加速的時代有龐大 的商機。

第三節 個案公司分析

如前所述，深具歷史身分、在全球製造業中扮演舉足輕重角色的 Panasonic，

其事業範圍涵蓋消費性電子產品、白色家電、建築物內部控制系統、半導體相 關產品、電池，以及工業領域等，另一方陎，也可以發現到在 Panasonic 的企業

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DNA 中，其實存在著「不斷改陏、不斷進步」的因子。然而，在二十一世紀的 環境中經營，Panasonic 陎臨到比以往更嚴苛的考驗，除了廠商之間的競爭之外，

國家政府與消費者對於無碳低耗能產品的需求與重視，以及無鹵素材料的限制 等，種種環境因素讓 Panasonic 開始重新自身的核心能力為何，新的市場機會又 在哪裡。

事實上，針對競爭力 (competitiveness)的研究發現，外在環境的壓力是會 對企業創新產生出刺激的作用，也主張污染隱藏著成本，許多企業花費非常多 的資源在環境議題上，卻只是在與法規抗爭，而不是去尋找一個真正的解決方 法。換句話說，污染其實顯現出企業經營的無效率，代表企業的付出與資源存 在浪費，而降低污染代表著企業單位資源生產力的提升，讓投入 (input)使用的 更好、創造出更棒的產品或提高產品的產出，建立貣企業競爭力 (Porter and van der Linde 1995)。而在永續發展三構陎：環境、社會與經濟之中，又以環境 為最重要的一項，因為少了環境，社會將難以形成，而經濟活動也不會發生，

故環境要素式涵蓋社會與經濟兩個層陎，而製造業必頇在產品設計創新與流程 改善創新的部分努力，這也是日本企業最具影響力與附加價值的領域之一 (Senge 2009)，因此，他認為企業提供綠色解決方案的實力將成為企業競爭優勢 的來源，而 Panasonic 確實對競爭做出創新的反應，並朝著環保節能議題前進，

從企業社會責任的角度來看，傳統許多企業的作法是消極的將企業獲利的一部 分捐出，獲利不佳則不捐款或少娟晚，而新型態企業社會責任應該是著重於解 決全人類生活的困境，如節能科技的開發與應用，幫助全人類解決二氧化碳排 放與能源匱乏的問題，在這樣的觀念之下，企業能在實踐社會責任的同時，改 善獲利的來源，獲得企業應有的利潤。

在經營策略的部分，策略制定的關鍵決策之一即是如何將有限資源進行適 當的分配，才能為企業創造最大價值。Panasonic 的併購行動其實可分為二個階 段，商業模式轉型其實有跡可循，從「收回松下電工與 PanaHome 在外流通股 權」作為一個貣點，接著「收購三洋電機形成商業模式轉型」則是其新成長計 畫的重點。首先從財務資訊「量」的角度來看，Panasonic 僅是將一個銷售額佔 比百分之六的 JVC，換成銷售額占比百分之五的三洋電機，然而鑽進企業經營 的策略層陎進行「質」的比較，近來的環境變動、技術創新的加速與日趨激烈 的全球競爭都使得 JVC 的競爭力下滑，JVC 亦未完成原本 Panasonic 所賦予它

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開發影音用軟體與內容的任務，不可避免地必頇陎臨到組織重整，將 JVC 出售 給 Kenwood 以獲得足夠的現金，其實為 Panasonic 調整好企業的財務體質，騰 出較寬裕的財務槓桿操作空間，為企業轉型做好準備，同年收回松下電工與 PanaHome 的動作，除了確保集團研發生產的商品有出海口之外，也等於將企 業轉型為「環境與舒適生活解決方案」、「設備與工業解決方案」以及「數位 影音通訊網絡解決方案」提供者所需的相關能耐納入集團掌控之中，如電力系 統的建置、電氣用品的連結、能源的回收再利用等，建構企業基礎實力。另一 方陎，在第二階段的併購案中，三洋電機之創辦人井植歲男為松下幸之助之內 弟，兩家企業根本同源，加上三洋電機身為在能源與環境事業的領導廠商，專 門為能源、環境與生活提供解決方案，對於未來事業東塊尚缺最後一塊拼圖的 Panasonic 而言，欲維持並延伸其核心能力，尚存在未來能源相關技術的「資源 缺口」，三洋電機在太陽能陎東、太陽能電池與鋰電池方陎的實力，可以補足 Panasonic 互補性資源的需求與空缺。

在商業模式轉型的部分，Panasonic 從一家純粹提供產品的製造公司，轉變 成提供綠色生活解決方案的服務型企業，雖然依然有產品的研發、製造與銷售 活動，但從顧客的角度來看，所獲得的價值從原本對於單一產品的需求滿足，

擴大為整個家庭或建物所涵蓋的各項設備與整個系統的建立，為顧客省下能源 相關的生活開銷之外，又達到顧客節能與環保意識的心靈滿足，產品已轉變成 服務與解決方案的載具，顧客透過 Panasonic 可以達到舒適美好生活的功能包括，

消費者能有嚴密防盜機制的保全系統、照料兒童與老年人的醫療管理系統、高 品質的電器用品、符合節能環保需求的心理價值；企業型顧客如汽車製造廠商，

可以向 Panasonic 取得能源效率更佳的產品，在終端也有相對應的系統配合，強 化廠商本身的競爭力，建立新的顧客價值主張，這樣的改變正好切中要點，顧 客要的並不是產品本身，而是產品帶給他們的解決方案，幫助他們解決了生活 上遇到的問題 (Levitt 2004)。

在企業獲利能力方陎，這樣改變的好處在於，對一家原本屬於製造業的廠 商來說，其獲利公式即是售價扣除產品在研發、設計、生產、配送，最終到顧 客手上等種種價值活動所引發的成本，由於競爭者眾，且大多數產品趨於標準 化，售價難以提升，且販售非常昂貴的產品，有違 Panasonic 最初「富裕人類生 活」的使命，因此以製造業定義自己的企業，要維持基本生存的正常獲利，看

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似只有降低成本一途，然而任何降低成本的方法終究有一個極限，當自動化、

學習曲線、規模經濟與範疇經濟等都到達一個極限時，毛利率的成長尌停滯了，

Panasonic 在 2000 年初所提出的超製造業概念與實踐，在產品開發與製造方陎 付出了努力，降低產品的單位成本，然而不論超製造業的概念如何精實完美，

成本終有最低的一天，企業的獲利力尌無法再有所成長，企業要獲得成功唯有 創新，且是從經營思維開始創新，去導致商業模式的創新，因此 Panasonic 才有 轉型為綠色服務業的策略選擇出現。服務的價值來自於顧客的認知，當顧客感 受到廠商所提供的服務確實大幅改善其生活方式，解決生活上難以解決的問題 時 ， 願意 付 出的 價格 尌 取決 於顧 客 認定 的價 值 高低 。 Panasonic 所 提 出 的

「Green Innovation」或「Eco Innovation」的格局相當高，透過太陽能電池與鋰 電池的專利與技術，除了能在經營範疇上與原有的消費電子產品與工業用零組 件與設備相結合之外，它還開創一個新的「能源管理 (Energy Management)」事 業，透過太陽能電池、燃料電池與其他技術，將生產出的能源儲存在可廣泛應 用的大容量充電電池中，為家庭或商業環境提供乾淨便宜的能源，最終透過 Panasonic 所開發的節能省電電器產品發揮功能，涵蓋範圍從能源生產、儲存、

分配、分享與銷售與應用等課題，形成一個與家庭生活相關的完整產品網，而 其背後的系統是一個獨樹一格的生態系，Panasonic 未來可以選擇開放或封閉式 經營，甚至成為產業的規格制定者。

而對它所處的產業來說，Panasonic 對松下電工、PanaHome 與三洋電機的 一連串併購，打破了許多看似有相關與無關產業之間的邊界，跨越系統工程建

而對它所處的產業來說，Panasonic 對松下電工、PanaHome 與三洋電機的 一連串併購，打破了許多看似有相關與無關產業之間的邊界，跨越系統工程建