企業宗旨與行銷計劃

改善初期 Rumack 先成立製造策略規劃改善小組，成員包括：各部門副總 裁、各生產部門經理、品管經理、會計經理以及行銷部門各經理。

改善小組重新評析企業宗旨、目標與行銷計劃。透過行銷專家再次檢視企 業內相關文件，以深入瞭解企業需求，最後明訂企業目標：「在現存消費性藥品 市場，最大化企業利潤機會，並在 2000 年前達成 11％的產品成長率」，績效表 現專注於「市場佔有率」作為評量企業成功指標。

Rumack 產品主攻成藥市場。這個高度競爭市場，可區分為幾個市場區隔，

而 Rumack 所在的市場區隔競爭者眾多，包含幾家國際級大藥廠以及當地為數 可觀的小藥廠；這些小藥廠雖然採取低價競爭策略，但是各國際藥廠仍然主導 整個產品市場，市場佔有率高達 65％。自 1960 起，Restolvic 系列藥品便是 Rumack 最成功的產品之一，為了因應多元消費市場，該公司不斷開發相關衍 生藥品。主要產品可分為兩類：成藥及處方藥；在面對多變的顧客需求下，成 藥又可區為分三種品牌名、五種市場區隔，而處方藥則可分為兩類型，其個別

銷售量及產出見表 4.1。成藥系列消費者為一般大眾，由 Rumack 自行銷售；而 處方藥則透過附屬公司進行銷售，主要顧客則分兩群：一為製藥商、一為藥劑 師。在 1980 中期，管理團隊發現 Restolvic 系列藥品對消費者具有強大吸引力，

因此採用強力促銷、推廣品牌知名度、積極衍生新藥品的競爭策略，在 1990 初期市場佔有率由 15％上升至 30％。在藥品產業市場上，Rumack 的產品屬於 高價品，其銷售價格約高於競爭對手 60％，並給予消費者「高品質」、「高效用」

及「品牌忠誠度」等優勢印象。藥品銷售通路可分為三類：（1）透過通路商、

中盤商售予消費者；（2）將成藥直接銷售予顧客；或（3）透過其他藥商銷售予 顧客。

表 4.1 Rumack 藥品分類、銷售表（Menda ＆ Dilts，1997）

市場

區隔 產品群組 佔 Rumack 銷售比率

佔 Rumack 藥品產出率

終端產 品數 A Restolvic-A 60% 63% 22 B Restolvic-B 16% 10% 8 C Restolvic-C 16% 5% 16 D Hedanol 3% 1% 6 E Ladirine 5% 2% 2 F Restolvic-A-BTC N/A 2% 5 G Restolvic-A-Rx N/A 17% 7

4.2.2 篩選訂單獲得關鍵因素

Rumack 在此階段分四步驟進行：（1）分析產品所處生命週期；（2）篩選一 組與生命週期相關連的訂單獲得關鍵要素（order-winning criteria）；（3）以功能 部門觀點進行評判；及（4）選定訂單獲得關鍵要素。

建立產品生命週期

當產品處於不同的生命週期，其產品特徵如：產品變異（product variety）、

訂單獲得（order-winner）等也會跟著變動。Rumack 依據旗下各項產品繪製產 品生命週期示意圖，見圖 4.2。

圖 4.2 產品生命週期示意圖（Menda ＆ Dilts，1997）

篩選訂單獲得相關關鍵要素

Rumack 從已建立的訂單獲得關鍵因素表中進行篩選，篩選規則依據公司現 在所處之市場地位以及行銷、銷售相關主管評析之結果，選定八項關鍵要素：

1. 價格（Price）：以最低銷售價格為衡量基準

2. 達交速度（Delivery speed）：比競爭對手更快的達交速度為衡量標準 3. 達交信賴度（Delivery reliability）：達成交期的穩定度

4. 獨特/附加價值特徵及服務（Unique / value-added features and services）：獨特 且具附加價值之企業特徵及顧客服務

5. 上市間隔（Lead-time to market）：比競爭者更快速的新產品上市週期及新產 線擴充時間為衡量

6. 供應商與商譽（Preferred-supplier status and corporate reputation）：開發供應 鏈伙伴之正向關係及企業商譽

7. 產品廣度（Product range）：每種品牌之產品線廣度

8. 領導包裝風格（Package leadership）：創新性包裝作為產品銷售之特徵及區隔

功能性觀點判別

在此一步驟，將不同功能部門主管之觀點，引導入先前選定的八項訂單獲 得關鍵要素。每位主管對關鍵要素調查問卷進行評分，此份問卷主要議題在於 八項關鍵要素對於相關產品在三個不同時期（現今環境、二年及五年後）所產 生之效應。問卷調查程序依據不同產品線及不同功能部門而有所不同，分為四 類情形個別進行，執行流程見圖 4.3。

四種成藥產品經理對各自經營產品進行評分，將結果彙整至成藥產品行銷 主管，行銷主管整合四產品經理評分結果及個人觀點，將關鍵要素對不同產品 之效應分別予以不同權重值。二種處方藥產品經理亦針對各自經營產品進行評 分，其結果再由處方藥產品行銷主管整合為單一結果。業務助理主管及客服部 經理對所有的成藥產品評分，其結果則由成藥業務主管進行整合。其他各功能 部門主管：生產、物料、營運、品質保證及成本會計，以一對一訪談方式分別 對成藥產品及處方藥產品進行評分。

圖 4.3 導入功能部門觀點流程圖（Menda ＆ Dilts，1997）

功能部門主管對訂單獲得關鍵要素之觀點，其整合結果見表 4.2。所有參與

成藥系列產品最後選定四項訂單獲得要素：（1）獨特附加價值特徵及服務；

（2）達交信賴度；（3）供應商與商譽；及（4）產品廣度。處方藥系列產品獲 得最高評分的前四項分別為：（1）價格；（2）附加價值特徵；（3）達交信賴度；

及（4）供應商與商譽。然而處方藥品行銷經理指出基於藥品賠償政策、產品特 性以及競爭對手的行銷策略，產品價格成為獲得訂單的主要關鍵。其次，藥品 通路商通常不舉行促銷活動，因此產品差異化及附加價值服務對終端顧客並無 意義。最後所有主管均同意，以價格作為處方藥產品唯一的訂單獲得關鍵要素。

4.2.3 生產作業與訂單獲得關鍵因素結合

Rumack 策略規劃團隊選定訂單獲得關鍵後，將其延伸轉化為製造作業主要 任務，見表 4.3。依此主要任務需求，評估現有製程能力及生產相關設施，擬定 製造策略計劃並執行。

表 4.3 生產作業與訂單獲得關鍵因素結合表（Menda ＆ Dilts，1997）

訂單獲得關鍵要素 生產主要作業 獨特/附加價值特

徵及服務

強調產品品質；獨特包裝區隔 達交信賴度 達成 100％訂單需求滿足 供應商與商譽 與製造部門無關

成藥系列

產品廣度 支援新產品開發；提高產品混合彈性 處方藥系列 價格 降低成本；生產能力改善

4.3 導入突破策略改善流程

本節以六標準差突破策略來探討 Rumack 製造略規劃流程之改善問題。

4.3.1 界定階段

Rumack 所採行的製造策略規劃流程，其最大問題在於無法使製造策略與市 場需求相契合，另外功能性部門間各自為政，導致各部門所擬定之策略不一致，

甚至產生利益衝突，降低組織獲利空間。因此，本研究界定其流程問題為「製 造策略與市場需求無契合」以及「部門間溝通不良」。

Rumack 早期所採行之策略規劃流程可界定為：（1）描述企業宗旨、（2）建 立策略目標及（3）研發製造新產品，其內部顧客包括：「各功能部門主管」及

「策略執行人員」，外部顧客則分為「藥品通路商」及「藥品使用者」。由所選 定之內外部顧客界定其需求，並建立顧客需求表，見表 4.4。

表 4.4 顧客需求表

外部顧客需求項目 內部顧客需求項目

價格 規劃時程

達交速度 策略目標 達交信賴度 績效指標 附加價值 策略通透度 上市間隔 計畫執行力 供應商與商譽 計畫執行成本 產品廣度 組織變動程度 包裝區隔 計劃預期成效 計畫執行時間

4.3.2 量測階段

策略規劃流程不同於生產製造流程，其終端產出為「策略」，無法以「缺失 數」評量其績效，故其績效指標宜採用 Platts et al.（1996）所提之七項策略評 估構面：（1）目標、（2）目標達成效能、（3）規劃程序、（4）參與成員、（5）

達交速度 產品達交週期與競爭

可採用之工具包括：柏拉圖（Pareto chart）、直方圖（Histogram plot）及散佈圖

（Scatter plot）。藉由圖像工具，以顯現衡量作業指標與流程績效表現之關連程 度，並找出對流程表現有劇烈影響者。

流程分析

流程分析在於瞭解現今作業流程之狀態，以制定因果假設清單。透過繪製 作業流程圖以及魚骨圖（Fishbone diagram），用以探討影響作業流程績效之主 要因素，分別確認原料（Material）、方法（Method）、機械（Machine）、大環境

（Mother Nature）以及人員（People）對流程之效應。

經由資料及流程分析，改善團隊可擬定假設性因果關連，持續進行分析循 環流程以確定最後關鍵因素。滿足外部顧客需求之關鍵因素包括：獨特且具附 加價值特徵及服務、達交信賴度、供應商與商譽、產品廣度以及價格。滿足內 部顧客需求之關鍵因素應包括：策略通透度、流程管理、適應性、策略績效指 標以及組織變動程度等 5 項。

4.3.4 改善階段

Rumack 原先採用之製造策略規劃流程過於簡易，進行流程改善法手所能獲 得成效不大，因此採用流程設計/再設計手法，以建立新的製造策略規劃流程。

流程設計/再設計採用 DMADV 循環流程，透過團隊合作與溝通，致使新設計 流程可以滿足內、外部顧客。

界定階段

首先界定新流程目標：對外應滿足外部顧客五項需求；對內需符合內部顧 客五項要求。新規劃流程涵蓋範圍應包含製造部門及其他功能性部門，令各部 門均能參與策略規劃，以便能訂定滿足各部門之績效指標，並且建立部門間溝 通平台，促使製造策略能與市場需求相結合。

量測階段

新規劃流程必須建立相關績效衡量指標，並且設定衡量底線。藉由內外部 顧客需求訂定新衡量指標，包括：獨特附加價值特徵及服務、達交信賴度、供 應商與商譽、產品廣度、價格、策略通透度、流程管理、適應性、策略績效指 標以及組織變動程度等 10 項。

分析階段

進行流程價值分析以及流程時間分析，以便確定新流程各階段作業之貢獻 價值，並且將作業時間降至最低。

設計階段

改善團隊可透過腦力激盪法，溝通彼此觀點進行新流程設計。擬定製造策 略規劃流程主體應包含：企業宗旨、行銷計劃、生產結構以及生產基礎設施決

改善團隊可透過腦力激盪法，溝通彼此觀點進行新流程設計。擬定製造策 略規劃流程主體應包含：企業宗旨、行銷計劃、生產結構以及生產基礎設施決