1.1 研究背景
在新經濟體系裡，企業將面對多變、複雜以及緊迫的環境。近年來全球各 大企業逐漸將資源集中在核心事業上，並將非核心事業外包。在此新經濟體系 下，成功的企業必須靈活迅速的因應環境改變，專注於本身所擅長之領域，以 追求世界級卓越。隨著經濟演變五低（低利率、低利潤、低就業率、 低物價、
低經濟成長率）時代已然來臨，企業在面臨產業環境多變、競爭對手持續成長 及顧客要求越來越多元化等多重壓力之下，生存競爭已經轉變成全球性的企業 大戰。台灣地狹人稠、天然資源缺乏、國際性人才培訓不足，然而在生產製造 方面展現傲人成績，在國際間已成為一股不容忽視的力量。但先天環境上的弱 勢，使台灣企業比之鄰近的日本、韓國、新加坡、香港乃至新近快速崛起的大 陸，未來將面臨更強大的競爭壓力。
企業在面臨市場急遽變化與龐大競爭壓力時，為維持或提昇企業競爭力，
除了積極開發新產品、培養創新能力、培訓優秀人才，還必須著重於行銷能力 以及創造產品競爭優勢，例如縮短產品開發時間、降低生產成本並提昇產品品 質、企業形象等。拜資訊科技進步所賜，全球各企業得以整合資訊環境，使得 企業間產品與行銷策略之差距日益縮小。企業永續經營之關鍵在於精確地掌握 市場資訊脈動、提昇市場需求預測能力與生產計畫之準確度、對資金有效運用 以提升企業競爭力並積極建立或改進核心競爭優勢。若能制定明確之企業策略 與營運目標，追求差異化以區隔競爭對手並不斷創新、傾聽及回應顧客心聲，
企業便掌握致勝先機。
2001 年台灣經濟成長率首次轉為負成長，在東南亞國家中敬陪末座，國內 景氣一片低迷。雖然經濟環境如此不利，但國外投資者仍然看好台灣後續發展 潛力，趙文衡（2003）指出這是台灣由模仿階段進入創新階段必經的轉型期。
由種種跡象顯示，這過渡期即將結束，台灣必然啟動另一波的經濟成長。因為 在這股逆流中，台灣企業仍然屹立不搖，致力於產業經營與深耕，尤其可敬的 是在經濟衰退中，國內技術創新潮流並沒有因此停滯，在美國所獲得的專利件 數，由 1997 年的兩千五百件激增至 2001 年六千五百件，可見一斑。雖然經濟 衰退影響頗劇，但是專利件數反而創下歷史新高，僅次於美國、德國和日本，
名列世界第四位。即使在最艱困的 2001 年，世界經濟論壇所發佈的全球競爭 力評比中，台灣競爭力排名仍大幅上升為第七名，領先日本、韓國及香港並在 科技創新程度上高居全球第三；在 2002 年，台灣的創新能力更竄升至世界第 八。種種跡象均示台灣經濟衰退絕非因整體競爭力衰減之故，而是國際經濟不 景氣及面臨經濟轉型所致。
由模仿、製造轉型至創新是台灣企業廠商必經的過程。模仿是比較簡單的 工作，風險小、成功機率大，台灣脫離模仿而進入創新階段，等同於由比較有 保障的環境，進入一個不確定性高的環境。尤其在進入初期，企業廠商必須學 會將所創新之產品與技術商品化，以及有效地開發出滿足市場需求之新產品。
對一向依賴模仿先進國家之技術與銷售市場的台灣企業而言，自行開發新技術 與新產品是一項巨大的挑戰。未來台灣企業面臨的是危機，同時也是轉機；危 機指的是「大陸崛起」，將來這個世界工廠勢必成為台灣的強力競爭對手卻又 是相互依存的關係伙伴；轉機乃指台灣正處於模仿轉入創新的關鍵時期；若能 蛻變成功，將近入第二個黃金時期。現今台灣企業正處於這樣一個關鍵時刻，
在多變詭譎的競爭環境中，擬定一個精確兼之有遠見的策略並有效、確實地執 行策略計畫，是每一家企業在競爭遊戲中必備的基本條件。
1.2 研究動機
依據趙文衡（2003）之預測，未來 2～3 年，將是台灣企業轉型成功與否的 關鍵期，在這段期間企業必須及早建立及開發核心競爭優勢（Collins，2002；
優勢，建立競爭優勢必須仰賴具備效率及效能之競爭策略。現今各企業所採行 之策略管理方案凌亂不全，常顧此失彼或擬定錯誤策略導致失敗。一個錯誤的 策略所造成之後果比不擬定策略還嚴重。經營策略對於企業營運績效存在顯著 效應，若能確實執行策略管理之企業，在經營績效及營運獲利都顯著優於未曾 施行策略規劃之企業。然而如何有效地進行策略規劃及管理，各家學說莫衷一 是（Mintzberg et al.，1998），相關研究文獻亦闕如。總括而言策略管理流程包 含三大部分：策略分析、策略形成及策略執行與評估（Glueck，1985；司徒達 賢，1995；Hill & Jones，1996；Miller & Dess，1999；David，1999； Hitt, et al.，
1999）。策略三階段彼此息息相關，若任一部分順利規劃或精確展開，都將形 成錯誤的策略，致使企業在競爭環境中失去優勢。
六標準差自 1985 年在摩托羅拉（Motorola Inc.）發展問世以來，歷經世界 級企業聯訊（AlliedSignal）、奇異（GE）等公司的驗證，是為當前最有效的流 程改善手法，以其突破策略（breakthrough strategy）--DMAIC 之流程改善模式，
協助各大廠獲得突破性的改善。企業領導高層全力支持、建立完善架構及組織 文化、依據事實、以統計手法進行驗證、以專案方式進行改善、以專業人員執 行專案並以實際財務獲得為績效標的，均是六標準差成為強大流程改善手法之 因素。本研究期望透過六標準差突破策略—DMAIC 流程，協助企業改善製造 策略規劃流程，使其可以擬定切合時宜的策略，減除行政作業步驟並降低作業 成本。
1.3 研究目的
本研究提出以六標準差突破策略改善製造策略規劃流程之概念，使製造策 略與企業目標一致並與市場需求相結合。研究目的乃是透過分析製造策略規劃 個案以說明應用六標準差突破策略之工作重點，並建立策略規劃流程改善的模 式與概念。同時擴展六標準差的運用層次，使其從改善製造、服務、行銷等功 能流程，提昇至改善企業策略及企業管理層次。本研究所建立之六標準差於策
略管理層次的研究模式，可供後續相關研究參考。研究中將比較「傳統策略規 劃流程」、「Menda ＆ Dilts 模式」及本研究所提以六標準差突破策略改善策略 規劃流程之概念，並闡述改善策略規劃流程之必要性。
1.4 論文架構
本論文架構分為六部分：
1.緒論
本章描述現今企業所面臨之產業環境，指出競爭環境中的機會與威脅，並 說明研究動機與目的。
2.文獻探討
本章乃藉由研讀過去相關文獻，探討策略管理、製造策略規劃流程及六標 準差突破策略新近研究成果，並由文獻中尋找將兩者融合之契機。
3. 製造策略規劃導入六標準差突破策略之流程
本研究以六標準差突破策略—DMAIC 行動步驟，協助改善製造策略規劃 流程。文中闡述應用六標準差突破策略改善策略規劃流程之概念，並指出 製造策略規劃流程之顧客、產出及績效衡量指標。同時描述 DMAIC 改善 流程之行動步驟及作業重點。
4.個案分析
本研究擬以製造策略規劃流程案例，說明應用六標準差突破策略改善製造 策略規劃流程之步驟。本章將描述製造策略規劃如何導入六標準差突破策 略，並闡述製造策略規劃流程改善重點、改善成效及阻礙，以支持本研究 所提之概念。
5.策略規劃流程之比較
本章擬與「傳統策略規劃流程」及「Menda ＆ Dilts 模式」進行比較，評 估彼此優劣及適用情境，並闡述策略規劃流程改善之必要性。
6.討論與結論
本章首先討論與比較生產製造流程與策略規劃流程之異同。最後將對研究 成果提出總結，說明研究限制，並建議未來研究方向。