策略規劃流程模式比較

Platts et al.（1996）指出評估策略規劃流程之優劣，可以依循七項構面進行，

本研究採用相同構面評析傳統策略規劃流程、Menda ＆ Dilts 之製造策略規劃 流程及本研究之策略規劃流程改善構想，進一步探討流程時效性之差異。

目標構面

傳統策略規劃擬定策略目標以符合企業宗旨，但未必符合內外部顧客需 求。Menda ＆ Dilts 模式透過部門主管溝通協調，選定訂單獲得關鍵要素，能 結合生產作業與市場需求。本研究模式擬定策略目標以符合企業宗旨，強調滿 足內外部顧客需求，並透過改善循環流程確定一致性。

目標達成效能構面

傳統策略規劃依賴企業各部門執行力，部門間未必有合作空間。Menda ＆ Dilts 模式透過主管溝通建立適合組織特性之生產策略，達成目標效能較佳。本 研究模式強調全員參與，以專案及高素質訓練人員協助達成策略目標。

程序構面

傳統策略規劃主要包含企業宗旨、環境分析、規劃及執行，但多為高階主 管會議訂定，程序未必明確。Menda ＆ Dilts 模式訂定明確執行程序，使各部 門可以遵循。本研究模式亦包含企業宗旨、環境分析、規劃及執行，透過 DMAIC 流程精進，可以因應不同產業或企業環境。

參與成員構面

傳統策略模式及 Menda ＆ Dilts 模式多為高階主管參與規劃流程。本研究 模式則包含高階主管、計畫執行人員、內外部顧客、專案改善人員。

流程管理構面

傳統策略模式及 Menda ＆ Dilts 模式未強調專案管理。本研究模式則透過 專人、專責管理作業流程。

適應性構面

傳統策略模式傾向各部門自行規劃，規劃流程未必一致，適應性不佳。

Menda ＆ Dilts 模式規劃流程明確，不同部門均可採用。本研究模式強調部門 間溝通與協調，可產生各部門最適之規劃流程。

潛在失誤構面

傳統策略模式及 Menda ＆ Dilts 模式未著重於防呆系統的建置。本研究模 式強調防呆措施，並建立替代性方案。

時效性

傳統策略模式及 Menda ＆ Dilts 模式均無嚴格要求規劃時程，不重視規劃 時效性。本研究模式透過六標準嚴格要求專案完成時間，重視規劃時效。

三種策略規劃模式均強調高階主管的參與與支持，規劃流程亦從企業宗旨 或目標向下展開。就參與層級而言，本研究模式強調相關人員均需加入改善團 隊，其中包括高階主管、計畫執行部門、專案改善小組，較其他兩者更全面。

作業成本一直是六標準差衡量績效表現之標的，其餘兩者未曾提及或忽略。傳 統策略規劃模式無法真正顧及顧客滿意，然而 Menda ＆ Dilts 模式及本模式均 強調內外部顧客之重要性。僅有本研究所提具備流程改善模式，以精進規劃流 程並兼有防呆措施，以建立替代性方案因應突變。本研究模式強調部門間溝通 與意見交流，使策略規劃能涵蓋企業全體，以達成全組織共同目標為績效指標，

避免各部門為滿足各自績效，而犧牲整體利益。Menda ＆ Dilts 模式雖然建立 部門間溝通平台，但僅限於主管意見，無法遍及全組織。傳統策略規劃流程無 法顧及各部門間合作，致使部門目標未必與企業目標一致，甚至產生部門間利 益衝突。藉由內外部溝通與資訊整合，本研究模式及 Menda ＆ Dilts 模式均能 促使市場需求與製造策略目標結合。傳統策略規劃模式僅透過資訊收集與分 析，無法真正反應顧客需求。企業進行策略規劃時，不強調規劃時程，亦即不 考慮規劃作業所需的時間成本，而突破策略要求嚴格控制專案執行時間，必須 在最短的時間內完成作業，比之前二者更注重策略規劃時效性，可大幅降低時 間成本。

三種模式之間比較，可以清楚顯示傳統策略規劃模式之弱勢，不論就其目 標達成效率、規劃流程適用性、防呆措施、成本效益或組織通透性，均劣於其 餘兩者。Menda ＆ Dilts 模式之製造策略規劃流程表現的確較佳，能顧及較為 廣泛層面，並能有效融合生產與市場需求。然而其規劃流程缺乏適應性及防呆 能力；未強調全員參與，不易使組織內部共享個別策略利益。就其流程改善能 力、規劃成本控制、流程時效性又遜於六標準差突破策略。本研究所提模式具 備較佳流程改善能力，參與成員又擴及與流程相關人員，使組織通透性更勝前

者。強調與財務指標結合，彰顯流程改善必須對組織有明確貢獻。透過訓練有 素的專案成員，可以有效率地達成預定目標，並建立共同語言，利於組織內部 溝通。強調時效性，縮短策略規劃時程，在詭譎多變的產業環境中，可快速提 出應變方案，比競爭者更早取得致勝先機。

第六章 討論與結論