導入突破策略改善流程

本節以六標準差突破策略來探討 Rumack 製造略規劃流程之改善問題。

4.3.1 界定階段

Rumack 所採行的製造策略規劃流程，其最大問題在於無法使製造策略與市 場需求相契合，另外功能性部門間各自為政，導致各部門所擬定之策略不一致，

甚至產生利益衝突，降低組織獲利空間。因此，本研究界定其流程問題為「製 造策略與市場需求無契合」以及「部門間溝通不良」。

Rumack 早期所採行之策略規劃流程可界定為：（1）描述企業宗旨、（2）建 立策略目標及（3）研發製造新產品，其內部顧客包括：「各功能部門主管」及

「策略執行人員」，外部顧客則分為「藥品通路商」及「藥品使用者」。由所選 定之內外部顧客界定其需求，並建立顧客需求表，見表 4.4。

表 4.4 顧客需求表

外部顧客需求項目 內部顧客需求項目

價格 規劃時程

達交速度 策略目標 達交信賴度 績效指標 附加價值 策略通透度 上市間隔 計畫執行力 供應商與商譽 計畫執行成本 產品廣度 組織變動程度 包裝區隔 計劃預期成效 計畫執行時間

4.3.2 量測階段

策略規劃流程不同於生產製造流程，其終端產出為「策略」，無法以「缺失 數」評量其績效，故其績效指標宜採用 Platts et al.（1996）所提之七項策略評 估構面：（1）目標、（2）目標達成效能、（3）規劃程序、（4）參與成員、（5）

達交速度 產品達交週期與競爭

可採用之工具包括：柏拉圖（Pareto chart）、直方圖（Histogram plot）及散佈圖

（Scatter plot）。藉由圖像工具，以顯現衡量作業指標與流程績效表現之關連程 度，並找出對流程表現有劇烈影響者。

流程分析

流程分析在於瞭解現今作業流程之狀態，以制定因果假設清單。透過繪製 作業流程圖以及魚骨圖（Fishbone diagram），用以探討影響作業流程績效之主 要因素，分別確認原料（Material）、方法（Method）、機械（Machine）、大環境

（Mother Nature）以及人員（People）對流程之效應。

經由資料及流程分析，改善團隊可擬定假設性因果關連，持續進行分析循 環流程以確定最後關鍵因素。滿足外部顧客需求之關鍵因素包括：獨特且具附 加價值特徵及服務、達交信賴度、供應商與商譽、產品廣度以及價格。滿足內 部顧客需求之關鍵因素應包括：策略通透度、流程管理、適應性、策略績效指 標以及組織變動程度等 5 項。

4.3.4 改善階段

Rumack 原先採用之製造策略規劃流程過於簡易，進行流程改善法手所能獲 得成效不大，因此採用流程設計/再設計手法，以建立新的製造策略規劃流程。

流程設計/再設計採用 DMADV 循環流程，透過團隊合作與溝通，致使新設計 流程可以滿足內、外部顧客。

界定階段

首先界定新流程目標：對外應滿足外部顧客五項需求；對內需符合內部顧 客五項要求。新規劃流程涵蓋範圍應包含製造部門及其他功能性部門，令各部 門均能參與策略規劃，以便能訂定滿足各部門之績效指標，並且建立部門間溝 通平台，促使製造策略能與市場需求相結合。

量測階段

新規劃流程必須建立相關績效衡量指標，並且設定衡量底線。藉由內外部 顧客需求訂定新衡量指標，包括：獨特附加價值特徵及服務、達交信賴度、供 應商與商譽、產品廣度、價格、策略通透度、流程管理、適應性、策略績效指 標以及組織變動程度等 10 項。

分析階段

進行流程價值分析以及流程時間分析，以便確定新流程各階段作業之貢獻 價值，並且將作業時間降至最低。

設計階段

改善團隊可透過腦力激盪法，溝通彼此觀點進行新流程設計。擬定製造策 略規劃流程主體應包含：企業宗旨、行銷計劃、生產結構以及生產基礎設施決 策，並且設計溝通作業平台，使各部門主管可以交換彼此觀點，以便將各功能 性部門觀點融入製造策略。由此，可將規劃流程重要概念具體化，形成新製造 策略規劃流程，其形式概念將同於 Menda ＆ Dilts 所提之製造策略規劃流程。

均具備部門間溝通平台，而且進一步考量流程成本、作業時間、策略通透性及 適應性。

鑑定階段

由 Menda ＆ Dilts 所進行之研究可知該製造策略規劃流程，可促使製造策 略與市場需求相結合，同時滿足內外部顧客需求。而本研究模式更具備六標準 突破策略之優勢，以建立全組織共同語言、有效率的專案管理、訓練有素的改 善團隊、簡易的量測及分析工具，協助企業改善製造策略規劃流程，不僅能獲 得顯著成效，更考量規劃流程適應性、改善專案對財務及企業之貢獻。

4.3.5 控管階段

控管階段必須持續進行績效衡量，以確保流程表現穩定。並將流程改善過 程文件化，提供其他改善專案或其他部門參考依據。最後以封閉迴圈進行流程 管理，隨時監控並修正流程變異。