應用六標準差突破策略改善製造策略規劃之行動步驟

1.以「顧客要求」為導向，依照衡量流程進行規劃與衡量，衡量流程見圖 3.2。

圖 3.2 績效衡量流程

2.篩選「誤差衡量」底線並確認專案改進之機會。六標準差提出誤差衡量的 概念（即 DPU：defects per unit），其優點為簡單、一致、相容性高；缺點 則是容易隱藏關鍵資訊。依據選定之誤差衡量進行流程量測。誤差衡量相 誤差機會（Defect Opportunity） 單件出現缺失的機率

單件誤差數（DPU） （缺失數）/（抽樣單件數）*100％

即發掘問題根源或促成問題的原因。分析階段是一個循環流程，擁有兩個 起點，可依實際狀況選定：a.分析資料/流程；b.擬定因果假設（一至兩個）， 見圖 3.3。分析流程終點必須要能確定關鍵肇因，否則應該持續進行分析 作業。

圖 3.3 分析階段循環流程

3.2.4 改善階段

改善階段之主要作業為構思、選擇和執行改善方案。六標準差以「流程改 善」及「流程設計/再設計」兩種手法解決流程問題，可依據實際情境選擇適切 方案。

「流程改善」乃是以現有流程為基礎，構思改進方法以修正作業流程，共 五步驟：（1）構思問題解決之概念或方案；（2）篩選解決方案數量並訂定方案 聲明；（3）選出可執行或推薦的解決方案；（4）執行流程改進；（5）衡量改善 結果。

改善方案選用「流程設計/再設計」手法必須奠基於兩項條件：

1.市場環境存在著重大需求、威脅或機會；顧客要求或顧客需求改變；法律 規範的修訂或增編；現有作業流程混亂；舊有假設不適用；新科技發現。

2.企業備妥好面對風險；能承受改革所需的冗長過渡期；具備各項資源和人 才；高階領導層和整體組織均大力支持新措施；接受新措施風險組合。

（a）分析資 料/流程

確定關鍵 少數肇因

分析資料/

流程 精化或排

除假設

（b）擬定 因果假設

「流程設計/再設計」執行步驟有五：

1.界定：訂定新設計流程之目標、規模和要求，制訂流程章程，設定流程願 景、流程專案及流程規模，並確認哪些流程需重新設計以及重要流程的起 迄點。

2.衡量：設定績效底線，進行標竿管理（和其他組織相似流程比較）/內部衡 量（組織內部績效之提昇）；用以訂定未來衡量指標。

3.分析：建構新設計之基礎，藉由分析以確知新流程之價值，新設計之作業 流程、程序和技術，是否滿足預期績效。此階段可進行兩種分析：「流程價 值分析」及「流程時間分析」。

a.流程價值分析是以顧客角度檢視新工作，強調業務或流程存在之價值。流 程價值類別有三種：i.增加價值（顧客認為有價值之活動，亦即願意付錢 購買之活動；服務及產品有新的變化）；ii.強化價值（能更快、更有效地服 務顧客，提供有效率、低成本及準確度高之活動）；iii.無價值（檢查、延 誤、檢討、運送、內部呈報和準備等活動），以此價值類別區分各流程之 重要性。

b.流程時間分析對減少流程完工時間非常有幫助。流程時間可分兩部分：i.

工作時間（將產品或服務提供至顧客前，有多少時間實際進行作業）；ii.

等候時間（服務和產品等待處理的時間）。

4.設計：設計與執行新流程，分為設計、精化和執行三階段。

a.設計階段透過小組作業，確認新流程範疇、構思及形成新流程並建立流程 模型。

b.精化階段在於進行測試並修正新流程，使其符合預期績效及實際情境。

c.執行階段乃將新流程納入實際作業中，並予以推廣及監控。

5.鑑定：鑑定新流程成效，旨在確認新流程施行結果是否符合預期，並建立 新績效衡量指標，以維持新流程之成效。

3.2.5 控管階段

六標準差改善專案完成後，必須進行維護作業，本階段工作重點有三項：

1.持續進行績效衡量以維持改進成效，並可執行三項作業以加強改進效用：

a.改革歷程文件化，未來進行改革時，可供參考。

b.找出關鍵衡量指標，繪製衡量圖表，並持續監督作業績效。

c.建構流程回應計畫，建立回饋系統，以適時監督作業實際狀況。

2.界定流程擁有權和管理責任。

3.執行封閉迴圈管理。

本研究所提概念可整合為一流程地圖，見圖 3.4。

圖 3.4 六標準差突破策略導入流程地圖 界定階段

量測階段

分析階段

改善階段

控管階段

流程產出

顧客需求 顧客需求表

作業界定 量測流程表現

資料分析

流程分析

選定關鍵要素

選定改善/設計 流程再設計-DMADV

改善流程文件化 持續量測表現

流程管理