Tushman & O’Reilly(1996)認為組織要激發創新績效，必須發 展「創新」與「執行」的組織文化。王文貴(2001)也提出企業文 化具有塑造組織願景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，透 過企業文化的驅動，可以激發人的價值與創造力，進一步發展成 組織核心能力，最後外顯成為企業的持續性競爭優勢。由此可見 好的企業文化可以薰陶員工認同企業理念，除可提高員工向心力，
更可增加組織競爭力企業文化之重要性。本節將分別探討企業文 化的定義與企業文化的分類方式。
一、企業文化的定義
企業文化是一套基本的假設、來自特定群體、學習的目的為 適應組織內外部統合問題，同時具有傳承及修正的功能（Schein, 1990, 1992）。Flamholtz(2001)也認為所有的企業都有其文化或價 值觀，而這些都會影響到組織內部人員的行為。由此可見組織文 化是影響企業經營成功的主要因素。
就企業的觀點而言，企業文化同等於組織文化，故本研究中 不特別區分企業文化與組織文化。關於學者對企業文化的定義，
本研究彙整如表 2- 1。
表 2- 1 企業文化之定義
表 2- 1 企業文化之定義(續)
2005 Harrington &
Guimaraes
二、企業文化的類型
企業文化的類型有助於瞭解企業歸屬及特徵，也可以藉此探 究對企業的影響。學者們因研究的差異，對企業文化的定義及歸 納也有不同的見解。本研究彙整常見的企業文化類型，說明如 下：
1. Deal & Kennedy（1982）
考察美國數百家企業及其環境，將企業文化分為四種類型：
（1） 硬漢作風型（the Tough-Guy；Macho Culture）：
個人英雄主義掛帥，反應快速度、要求盡善盡美，喜歡高風 險且富挑戰性的工作，行動決策不管對錯均快速回饋。屬風 險程度高的文化。
（2） 工作娛樂型（Work Hard；Play Hard Culture）：
工作與娛樂並行，態度認真積極，喜好以高規格面對低風險 及迅速回饋的方式求得成功。屬迴避開風險以求成功的文化 型態。
（3） 賭注文化（Bet-Your-Company Culture）：
凡事均樂觀以對，萬事重長計議，可以忍受需經過數年才知 曉成敗的決策。數風險極高，回饋緩慢的文化。
（4） 過程文化（Process Culture）：
按照規定程序及手續辦事。凡事態度消極，重視「如何做」，
不願回饋、不知如何回饋或極少回饋。屬風險相當低的文化。
此類文化又稱為官僚作風。
2. Wallach（1983）
根據組織成員內互動的情形、組織氣氛、工作環境，將組織文化 分為三大類：
（1） 官僚型文化（Bureaucratic Culture）：
組織結構屬階層式，職權與職責劃分非常明確，組織作業大 多都已標準化與固定化。這類的文化通常建立在控制與權力 的基礎上，此類型屬成熟、穩定行事謹慎的企業文化，屬權 力導向。
（2） 創新型文化（Innovative Culture）：
組織面臨環境通常是動態刺激的，工作較具創造性及風險性，
鼓勵成員面對風險、接受挑戰、嘗試錯誤。此類型文化屬有 創新、創造力，不畏變革，願意接受變革，以結果導為向的 企業家精神文化。
（3） 支持型文化（Supportive Culture）：
工作環境開放、和諧，有家庭的溫暖。具高度支持、公平、
鼓勵、開放與信任的組織，此類文化具有高度相互合作的精 神，是十分注重視人際關係的文化。
3. Cameron（1985）
將組織依特性分為內向、外向與彈性、控制兩構面，提出四種組 織文化類型：
（1） 支持型文化（Supportive Culture）內向、彈性：
組織環境開放、和諧，具高度支持和信任，重視員工參與和 團隊精神與人際關係，行事態度謹慎保守，不喜接受風險和 變革。
（2） 創新型文化（Innovative Culture）外向、彈性：
工作環境開放，重視員工獨特性及創新和挑戰，容許冒險及 嘗試錯誤，面對未知風險樂於接受挑戰，願意改變。
（3） 官僚型文化（Bureaucratic Culture）內向、控制：
組織層級結構與權責劃分明確，工作標準化與制式化，行事 態度謹慎保守，規避風險及拒絕重大變革。
（4） 效率型文化（Effective Culture）外向、控制：
組織間重視成本控制與績效及講求效率，組織之間存在相互 競爭的氣氛，經常接受高風險與重大變革。
4. Frohman（1998）認為大部分的組織文化可分為：
（1） 家長作風式文化（Paternalistic Culture）：
高階主管掌控所有權責，基層人員負責遵守執行，不接受計 畫以外的改變，不接納新點子，有礙創新。
（2） 個人主義式文化（Individualistic Culture）：
企業成員獨善其身，只做好自己的事，不互相協助，缺乏合 作模式。公司無法建立團隊規範，影響團隊創新工作。
（3） 團隊式文化（Based on Teams Culture）：
組織以團隊來執行公司目標，團隊在組織中具最高權威性，
團隊目標與組織目標共存。
（4） 全階層式創新文化（Culture for Innovation at All Levels）：
在組織目標下，透過團隊合作，發揮個人的專才與能力。
三、 企業文化的功能與影響
Schein(1992)曾提出組織文化的功能有三：
(1) 可以解決外部適應的問題
組織在面對外在環境時，為了求生存，會不斷調整以適應 外在環境的變遷，組織文化可以引導和塑造組織成員的行 為，並促進組織系統的安定性。
(2) 可以解決內部整合的問題
組織文化會形成共同的語言及基本概念，如對權力與地位 的分配、成員間的親近、情誼，以及關愛的標準、賞罰標 準、意識形態及類似信仰的共識，使組織成員有歸屬感，
並建立對組織的認同感，進而增進對組織的承諾。
(3) 可以減輕個人的焦慮
當組織內的成員面臨困擾時，組織文化可以提供面對問題 時有共同的基本假設、價值及信念，可以幫助減輕員工的 不確定性感覺，進而消除憂慮。
劉玉玲(2011)也指出組織文化的正面功能，包括：
(1) 界定成員角色的界線，使所屬的組織不同於其他組織。
(2) 使成員自覺有身分，認定自我。
(3) 使成員會將組織的約束置於個人利益之前。
(4) 提供成員嚴刑的標準，提高社會系統的穩定性。
(5) 可澄清疑慮以及做為控制的工具。
但是，劉玉玲(2011)也指出組織文化也相對具有負面的影響，
特別是在外界環境有變化時，有些組織成員會囿於既有成規而無 法適應。因此當外在環境穩定時，組織文化可能是一種資產，而 當外在環境變化大時，組織文化可能是一種資產，也可能是一種 負債。黃英忠(2013)也指出，組織文化容易造成創新的障礙，以 及阻擾組織的整合，而使組織的效能減低。
四、 企業文化的形成與內涵
依據 Robbins & Coulter(2012)對於企業文化的形成，可以用 圖 2- 1 表示。該圖顯示，企業文化的來源，絕大部分來自於企 業的創辦人，可以說企業文化是創辦人的經營理念以及他對未來 願景的期待，所呈現出來的具體表現。
圖 2- 1 企業文化的形成
Daft & Marcic(2011)指出企業文化的內涵包括：
(1) 符號(symbol)：企業的物件或行動，足以代 表企業傳達某種訊息給外界和內部員工。
(2) 故事(history)：企業內持續傳頌有關創辦人 或企業內重要人物的事蹟，新進員工可以經 由了解這些故事，了解企業的核心價值與經 營風格。
(3) 英雄(hero)：企業中足以代表企業文化功績、
特質、或特色之人物，是員工學習的模範。
(4) 口號(slogan)：代表企業關鍵價值觀的片言隻 語，可以表達企業之重要觀念與著重的管理 重點。
創辦人理念 高階主管宣導
員工社會化 企業文化
(5) 儀式(ceremony)：一種有目的之計畫性活動，
對於旁觀之觀眾會產生教育意義。
五、 企業文化小結
企業文化是一種看不見的隱形力量，是企業的核心價值。綜 合以上學者對企業文化之觀點，本研究傾向「企業文化」與「組 織文化」具有相同的意義，並整理前述的文獻定義企業文化為組 織成員共享的精神平台，透過共有的價值觀及行事規範來整合企 業內部力量、強化歸屬感、激發士氣，以創造企業競爭優勢，是 企業的無形資產。
企業文化對組織發展的重要性，早已成功企業的管理者所意 識，並身體力行，建立個別企業文化，成為塑造企業文化最主要 的推手(石滋宜，2000)。由於本研究在探討企業文化對創新績效 的影響，故本研究傾向以 Wallach (1983)的組織文化分類：1.官 僚型文化、2.創新型文化、3.支持型文化，作為本研究的企業文 化的衡量構面。