企業文化與作業策略對創新績效影響之研究-以中小型製造業為例

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(1)國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班碩士論文. 企業文化與作業策略對創新績效影響之研究 -以中小型製造業為例 The Impact of Corporate Culture and Operational Strategy on Innovation Performance –The Small & Medium Manufacturing Enterprises in Taiwan. 研究生：洪慧眞撰指導教授：黃英忠博士杜佩蘭博士. 中華民國 103 年 7 月.

(2) 誌謝. 高大兩年生活時光匆匆，論文能夠完成首先要謝謝我的兩位指導教授黃英忠校長與杜佩蘭教授。論文撰寫過程中，學識淵博的校長常常給予觀念的啟發，風采與智慧令人佩服。佩蘭老師細心地教導說明，不吝提點，協助修潤論文，讓學生好感動。今日論文得以完成，由衷的謝謝兩位恩師的指導。. 感謝口試委員陳一民老師及黃瓊慧老師提供寶貴的意見，讓論文內容更加充實豐潤，學生感激在心。另外，每次論文會議中龍生老師提供的見解，仕原學長的陪伴及經驗傳承，也都令人難忘。. 重拾學生生活對我而言是個意外，事業、學業、家業兼顧的同時，雖然身體煎熬忙碌異常，心中卻始終充實愉快。101 同班同學的鼓舞，互相支持與關懷，更是這段論文撰寫期間，最感到溫暖、最值得記憶的事。感謝渝璇、芳溱、耀正、凱文、亘，及所有的「妖靈妖」們，有你(妳)們真好。謝謝家人的包容，尤其是先生的全力支持，我才能無後顧之憂，全力完成論文。. 洪慧真謹誌於國立高雄大學亞太工商管理學系 2014 年 7 月 i.

(3) 企業文化與作業策略對創新績效影響之研究 -以中小型製造業為例指導教授：黃英忠博士國立高雄大學亞太工商管理學系指導教授：杜佩蘭博士國立金門大學運動與休閒學系. 學生：洪慧眞國立高雄大學亞太工商管理學系碩士在職專班摘要本研究主要為探討我國中小型製造業之企業文化與作業策略對企業創新績效的影響，採問卷調查方式，以創新績效為因變數、企業文化與作業策略為自變數、調查對象之特徵資料作為控制變數，經 SPSS 統計方法進行實證分析。本研究共計發放問卷 400 份，有效問卷回收 233 份，回收之有效問卷進行信度分析、相關分析、差異分析、以及迴歸分析來驗證研究假設。研究結果發現：企業文化及作業策略分別對創新績效三構面(產品績效、製程績效及市場績效)皆呈現顯著的正向影響。再次驗證企業文化與作業策略對於中小型製造業也有正面的影響。而研究結果也發現企業規模與創新績效也有顯著相關。. 關鍵字：企業文化、作業策略、創新績效、中小型製造業. ii.

(4) The Impact of Corporate Culture and Operations Strategies on Innovation Performance –The Small & Medium Manufacturing Enterprises in Taiwan Advisor: Dr. Ing-Chung Huang Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Co-Advisor: Dr. Pey-Lan Du Department of Sport and Leisure National Quemoy University Student: Huei-Jen Horng Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung ABSTRACT This study aims to explore the impact on innovation performance resulting from corporate culture and operations strategies. The research subjects are the small and medium manufacturing enterprises in Taiwan. Questionnaires are distributed and analyzed. In this research, corporate culture and operations strategies are the independent variables, while innovation performance is the dependent variable. The demographic data of the research objects are used as control variables. Four hundred questionnaires are distributed and 233 valid questionnaires are acquired. Reliability analysis, correlation analysis, ANOVA and regression analysis are performed accordingly. The six alternative hypothesizes of this study：Hypothesizes of corporate culture to the three dimensions of innovation performance, and hypothesizes of operations strategies to the three dimensions of innovation performance are all confirmed. That shows either corporate culture or operations strategies had positively significant impact on the three dimensions of innovation performance. The results confirm again the extant research in the literature, but on different objects. It also shows that the number of employees, which implied the enterprise scale, has positively significant relationship to the three dimensions of innovation performance. Keywords: corporate culture, operations strategy, innovation performance, small & medium manufacturing enterprise. iii.

(5) 目錄第壹章緒論 ...................................................... 1 第一節研究背景 .............................................. 1 第二節研究動機 .............................................. 3 第三節研究目的 .............................................. 5 第貳章文獻探討 .................................................. 7 第一節企業文化 .............................................. 7 第二節作業策略 ............................................. 15 第三節創新績效 ............................................. 25 第四節各研究變項之間的關係 ................................. 35 第參章研究方法 ................................................. 44 第二節研究對象與抽樣 ....................................... 46 第三節資料分析方法 ......................................... 48 第四節研究變數操作性定義與問卷設計 .......................... 50 第五節研究架構重建與假設修訂 ............................... 59 第肆章研究分析與結果 ........................................... 61 第一節研究變數之相關係數 ................................... 61 第二節研究對象特徵與各構面間之差異分析 ...................... 64 第三節研究變數各構面之迴歸分析.............................. 80 第四節研究結果 ............................................. 90 第伍章結論與建議 ............................................... 92 第一節研究結論 ............................................. 92 第二節研究限制 ............................................. 94 iv.

(6) 第三節研究建議 ............................................. 95 參考文獻........................................................ 98 一、中文部分： .............................................. 98 二、英文部分： ............................................. 104. v.

(7) 表目錄表 1- 1 我國 102 年企業類型與就業人口、家數、及產值的統計 ......................... 3 表 2- 1 企業文化之定義 ........................................................................................... 8 表 2- 2 作業策略之定義 ......................................................................................... 17 表 2- 3 創新的定義................................................................................................. 26 表 2- 4 創新績效的指標 ......................................................................................... 32 表 3- 1 研究問卷回收統計表 ................................................................................. 46 表 3- 2 樣本特性分析 ............................................................................................. 47 表 3- 3 企業文化研究構面 .................................................................................... 52 表 3- 4 作業策略研究構面 .................................................................................... 55 表 3- 5 創新績效研究構面 .................................................................................... 58 表 4- 1 研究變數構面之平均數、標準差及相關係數表 ....................................... 63 表 4- 2 研究對象特徵資料與「創新積極型」構面之差異分析 ........................... 68 表 4- 3 研究對象特徵資料與「信賴支持型」構面之差異分析 ........................... 69 表 4- 4 研究對象特徵資料與「階級制度型」構面之差異分析 ........................... 70 表 4- 5 研究對象特徵資料與「效率領導型」構面之差異分析 ........................... 71 表 4- 6 研究對象特徵資料與「彈性」構面之差異分析 ....................................... 72 表 4- 7 研究對象特徵資料與「時間」構面之差異分析 ..................................... 73 表 4- 8 研究對象特徵資料與「成本」構面之差異分析 ....................................... 74 表 4- 9 研究對象特徵資料與「品質」構面之差異分析 ....................................... 75 表 4- 10 研究對象特徵資料與「規格」構面之差異分析 ..................................... 76 表 4- 11 研究對象特徵資料與「產品創新績效」構面之差異分析...................... 77 表 4- 12 研究對象特徵資料與「製程創新績效」構面之差異分析...................... 78 表 4- 13 研究對象特徵資料與「市場創新績效」構面之差異分析...................... 79 表 4- 14 虛擬編碼對照表 ....................................................................................... 80 vi.

(8) 表 4- 15 企業文化對「產品創新績效」之迴歸分析............................................. 82 表 4- 16 企業文化對「製程創新績效」之迴歸分析............................................. 83 表 4- 17 企業文化對「市場創新績效」之迴歸分析............................................. 84 表 4- 18 作業策略對「產品創新績效」之迴歸分析............................................. 86 表 4- 19 作業策略對「製程創新績效」之迴歸分析............................................. 87 表 4- 20 作業策略對「市場創新績效」之迴歸分析............................................. 89 表 4- 21 研究對象特徵與各研究變數構面間之檢定結果 ..................................... 90 表 4- 22 本研究各假設之檢定結果........................................................................ 91. vii.

(9) 圖目錄圖 2- 1 企業文化的形成 ......................................................................................... 14 圖 3- 1 觀念性架構圖 ............................................................................................. 44 圖 3- 2 重建之研究架構 ......................................................................................... 59. viii.

(10) 第壹章緒論第一節研究背景近年來政府大力提倡創新，企業也深知唯有創新，才能持續獲利與發展，因此企業也都紛紛鼓勵員工創新，這可從許多企業的經營理念或口號中看出。不論是國營事業台電公司的經營理念：「誠信、關懷、創新、服務」、中油公司的核心價值：「誠信、創新、人才、安全、環境、授權」、土地銀行的經營理念：「豐厚、和諧、熱誠、創新」，以及大型民營事業的統一企業經營理念：「三好一公道、誠實苦幹、創新求進」、國泰人壽的經營理念：「誠信、專業、創新、彈性、客戶導向」，包括一般的中小企業也都把「創新」列為經營管理的核心理念，可見「創新」已經成為企業的共識。最早提出創新一詞的Schumpeter(1934)很早即指出，企業追求創新的目的，就是要增強競爭優勢以獲取更大的利益。管理大師彼得杜拉克(Peter, 1985)也提出六點來強調創新對企業的重要性：(1) 創新是企業不斷發展壯大的力量泉源，(2)創新的價值不在於本身內容的新奇，而在於其市場中的成功於否，(3)創新對企業的貢獻在於其產生的效益，(4)創新的機會存在於變化中，成功的創新都很平凡，只要多問、多看、多聽，(5)創新的焦點是市場，而不是產品，(6)創新就是要將現有的元素（知識、產品、市場與消費者需求）轉換為更有生產力的全新組合。台積電董事長張忠謀在工商協進會以「學而優則創」為題發表演講時也提到，對於. 1.

(11) 企業而言，「創新才是企業唯一值錢的事」，更具體指出，創新需要執行，才能將知識轉為經濟(2012.6.30 自由時報)。創造利潤本來就是企業的最重要任務，在產業競爭的環境裡，創新就成為企業經營必須具備的能力與手段。雖然創新的主體是員工，但是員工的創新意願及能力會受到企業文化、領導風格、經營策略、組織學習、組織結構…等的影響，最後會影響到創新的績效。既然創新對企業而言是如此重要，因此，探討影響創新績效變數的研究就相當的多，從文獻探討中可以發現相關的研究非常豐富，例如國內有陳家彌(1997)、簡嘉誠(2001)、黃家齊與蔡達人(2003)、鄭景華等(2005)、陳淑玲(2006)、曾信超(2006)、劉怡文(2007)、劉上嘉(2008)、徐湘珠(2009)、陳傳益(2009)、佘溪水與石家驊 (2009)、康永泰(2009)、莊世杰與王穗敏(2010)、張宏帆(2010)、吳濟民等(2010)、葉子明等(2011)、李慧君(2012)、李元墩等(2012)，可見學術界與企業界都很重視創新的議題。但是，國內的相關研究中，對於中小型製造業的創新研究卻不多，有關製造業創新的研究，如國內有葉子明等(2011)的研究對象是國內前 500 大的製造業，中小型製造業並不在其內。但是中小型製造業對我國經濟發展的貢獻卻相當重要，這可由經濟部中小企業處發布的 2013 中小企業白皮書中明瞭(第 2 章)。因此瞭解並進一步探討我國中小型製造業對創新相關的想法與實務，就成為重要的研究課題。. 2.

(12) 第二節研究動機基於前述研究背景之說明，本研究想要探討我國中小型製造業關於創新與創新績效的議題。依據 2009 年我國經濟部發布之「臺灣中小企業認定標準」第二條第一項第一款及第二項第一款，製造業若符合 1. 實收資本額在新臺幣八千萬元以下，或 2. 經常僱用員工數未滿二百人者，均符合中小企業之標準。2013 年的調查統計，符合該標準的中小型製造業者共有 137,436 家。依據經濟部中小企業處 2013 中小企業白皮書的調查，以就業人數而言，2012 年我國中小企業就業人數達 848 萬 4 千人，佔全國總就業人口的 78.12%，而其中製造業又占有 25.59%；若以家數來看，則中小型製造業 137,436 家佔全部中小企業 1,306,729 家的 10.52%；若以產值而言，中小型製造業 4 兆 3755 億元佔全部中小企業 11 兆 3818 億元的 38.44%，(見表 1- 1 我國 102 年企業類型與就業人口、家數、及產值的統計)。因此，中小型製造業對於我國產業的貢獻，在中小企業中，以較少家數卻有較多的就業人口以及更高的經濟產值，凸顯中小型製造業對我國經濟發展的重要性。表 1- 1 我國 102 年企業類型與就業人口、家數、及產值的統計大型企業. 中小企業. 政府. 合計. 中小型製造業佔中小企業比值. 就業人口(萬). 134.9. 848.4. 102.7. 1,086.0. 217.1. 佔比 (%). 12.42. 78.12. 9.46. 100.00. 25.59. 企業家數. 31,161. 1,306,729. -. 1,337,890. 137,436. 佔比 (%). 2.33. 97.67. -. 100.00. 10.52. 262,673. 113,818. -. 376,491. 43,755. 69.77. 30.23. -. 100.00. 38.44. 企業產值(億) 佔比 (%). 資料來源：本研究整理(依據 102 年中小企業白皮書) 3.

(13) 一般傳統中小型製造業者的創立，有不少是家族型或黑手起家(蔡敦浩，2009)，在現在台灣的傳統製造業在激烈競爭的環境下，經營手法也相當的新穎。近兩年來各地普遍興起的觀光工廠就是一種新興的兼跨製造與商業的經營模式，這種現象也說明了現代傳統製造業者已脫離過去保守型的經營手法，而邁向更積極的經營策略。不同的創業經驗，會形成不同的管理慣例或文化，例如周美華(2010)對新北市(原台北縣)稅捐稽徵處 500 員工，進行組織文化與組織創新績效關聯性之研究，即顯示創新型文化對整體組織創新績效具有較高的預測力，而官僚型文化則對技術創新具有較高的預測力。可見企業文化對於員工的創新意願及能力會有所影響。另一方面，製造業一向強調 Q(Quality,品質)、C(Cost, 成本)、及 D(Delivery,交期)三要素。這三者的管理涉及作業的策略，關係到企業的資源整合能力，也可能影響到創新的類型與結果。例如，李慧君(2012)探討組織結構、作業策略、透過組織創新氣候對組織創新績效的影響，證實成本、品質及彈性均能透過組織創新氣候來提升組織創新績效。因此，本研究即是想要探討企業文化、企業作業策略對於創新績效的影響。就研究的主題創新績效而言，本研究與以往研究不同的是，本研究將單獨著重於對我國中小型製造業的創新績效進行研究，以有別於以往的研究對象，如吳萬益等(1999)的機械業、汪昭芬 (1999)的科技製造業與一般製造業及服務業、陳國源(2004)的汽車零配件產業、吳權穎(2004)的 IC 封裝測試產業、陳淑玲(2006) 的研發團隊、曾信超(2006)的高科技產業、陳丁雲(2006)的高雄 4.

(14) 市地區產業、翁芳裕(2006)的前 1000 大企業、陳志中(2006)的 IC 設計產業、洪春吉與趙皖屏(2007)的金融業鋼鐵業及光電業、劉怡文(2007)的電子資訊業、劉上嘉(2008)的 1000 大製造業、鄧莉玲(2008)的前 500 大製造業、溫玲玉(2008)的金融業、陳禎銘(2008) 的工業電腦產業、陳傳益(2009)的 5000 大製造業、佘溪水與石家驊(2009)的獲科技發展獎的企業、張恩慈(2010)的房仲業、陳建成與陳建佑(2010)的營造業、Stowe (2010)的金屬機械業、林巧蛉 (2010)的 1000 大企業、莊世杰與王穗敏(2010)的一般中小企業、何建韋(2011)的服務業、葛珍珍(2011)的一般中小企業、葉子明等(2011)的 500 大製造業、李元墩(2012)的文化創意產業、李慧君(2012)的北部設計產業等。以往的研究如與製造業有關，則多偏向調查大型製造業，較少與中小型製造業有關，這也是本研究選擇中小型製造業為對象的原因。. 第三節研究目的我國大型製造業者一向重視創新，這可由經濟部智慧財產局歷年來年專利申請案件，數量最多的申請者多數是製造業(例如 2013 年前 10 大發明專利廠家，有 7 家是製造業，另三家為工研院、金屬工業中心及中華電信，也都是與產品開發或製造流程有關)。但是中小型製造業是否同樣重視與落實創新，則是問號。一方面可能是人才、制度、規模的關係，另一方面也可能是企業內的文化因素所造成。因此，針對中小型製造業來了解企業文化是否影響創新績效，就成為一個值得探討的議題。此外，作業策略的決策也是可能影響創新績效的重要變數。雖然以往也有過從 5.

(15) 企業文化或製造策略來研究其對創新績效的影響或關聯性，但由於研究對象的不同，難以推論到中小型製造業，因此本研究是特別針對中小型的製造業者來了解。簡言之，本研究係針對我國中小型製造業者探討創新績效的議題，該議題將從兩個變數去探討：企業文化與作業策略。亦即，本研究主要為達到下列研究目的： 1. 探討中小型製造業之企業文化對企業創新績效影響。 2. 探討中小型製造業之作業策略對企業創新績效影響。其中，創新績效是指產品的創新與製程的創新，企業文化是指企業內不同的文化類型，作業策略是指製造業普遍重視的品質、成本、交期，再加上與創新有關的彈性。針對以上目的，本研究將先建立假設，以問卷方式，針對國內中小型製造業之管理者進行抽樣調查，並進行統計分析，以達成上述的研究目的。. 6.

(16) 第貳章文獻探討第一節企業文化 Tushman & O’Reilly(1996)認為組織要激發創新績效，必須發展「創新」與「執行」的組織文化。王文貴(2001)也提出企業文化具有塑造組織願景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，透過企業文化的驅動，可以激發人的價值與創造力，進一步發展成組織核心能力，最後外顯成為企業的持續性競爭優勢。由此可見好的企業文化可以薰陶員工認同企業理念，除可提高員工向心力，更可增加組織競爭力企業文化之重要性。本節將分別探討企業文化的定義與企業文化的分類方式。一、企業文化的定義企業文化是一套基本的假設、來自特定群體、學習的目的為適應組織內外部統合問題，同時具有傳承及修正的功能（Schein, 1990, 1992）。Flamholtz(2001)也認為所有的企業都有其文化或價值觀，而這些都會影響到組織內部人員的行為。由此可見組織文化是影響企業經營成功的主要因素。就企業的觀點而言，企業文化同等於組織文化，故本研究中不特別區分企業文化與組織文化。關於學者對企業文化的定義，本研究彙整如表 2- 1。. 7.

(17) 表 2- 1 企業文化之定義年代 1983. 企業文化之定義. 研究學者 Wallach. 為組織中的信念、價值觀、標準與哲學，是組織成員互動後所形成的結果，決定企業內部事情處理的運作方向。. 1990. Schein. 企業文化共有四層級的組成要素：基本假設、價值、規範及人工產物。乃長期社會學習的產物，反應過去做了什麼。. 1992. Schein. 組織學習克服外在的環境及整合內部的問題過程中所發明、發現、或發展出來的一套基本假設，當這套基本假設運作良好，且被視為有效時，會傳授給新進成員，指導這些新進成員遇到相同問題時，如何去思考及感覺的方向。. 1992. Kotter & Heskett. 可提供組織所需的結構與控制，取代正式的層級組織，以避免組織失去革新及創造力能力。. 1995. Kotter. 指一群人的行為規範與共同價值，為人們共通且持續的一套行為模式。團體成員會獎勵新進的遵循者，並抵制排斥不合規範的異類。. 1996 1996. Tushman & O’Reilly. 認為組織要激發創新績效，必須發展「創. 洪春吉. 組織文化表現員工對公司的瞭解程度與認. 新」與「執行」的組織文化。同程度，並指導員工對組織決策與經營理念之觀感。. 1997. 司徒達賢等. 組織文化是組織成員所分享的一些價值觀念，影響組織成員在組織中的行為與決策方向。. 1998. 張火燦. 為組織成員共同享有或持有的內在化信念與價值。. 1999. 吳萬益、鍾振輝、江正信等. 企業組織的某些方面行徑如同獨立的個人，有侵略、保守、創新、友善溫馨等類個人特性，表現出組織的傳統、習慣及價值觀等，形成各個企業獨有的文化。 8.

(18) 表 2- 1 企業文化之定義(續) 年代. 企業文化之定義. 研究學者. 2000. 吳思華. 2001. Flamholtz. 2001. 林建煌. 2002. 李應宗. 2003. 洪煥仁. 企業文化是個體在某個特定企業環境中的行為方式。企業文化是為企業的生存而發展，因此企業運作的特徵也會表現在企業文化上。. 2005. 張嘉真. 2005. Harrington & Guimaraes. 企業文化具有塑造組織願景、凝聚群體共識、整合團隊資源等作用，管理者可透過企業文化的驅動，來激發組織成員的價值創造力，並進一步發展成組織的核心能力。企業文化不單單是企業成員共同擁有的信念，也是企業經營成功的關鍵利器。. 2008. 劉上嘉. 2012. Robbins & Coulter 黃英忠. 2013. 企業文化泛指企業內部成員間的共識、禮儀、氣氛與規範。所有的組織都有文化或價值觀，而這些都會影響到組織內成員的行為。是企業組織中共有的信念系統，不同組織間的信念系統有可能差異極大。而它所代表的共同價值觀，將主宰大部份員工的看法與反應模式。是組織中價值、信念、意識、思想與行動的綜合體，來自組織長期系統運作結合外在環境互動結果的產物。. 組織成員共同擁有的價值觀、信念與態度的集合，有系統且不須言語解釋的引導組織成員的行為，使組織發展有別於其他組織。組織成員所持有之共同的知覺，使得組織各有差異。組織成員所共享的基本假設、象徵物、價值觀、行為規範、管理方式及共同任務，藉由社會化的過程傳輸給成員。它會影響組織成員的行為模式，亦可以表達、加強和聯絡公司內部員工、新進員工和外界的關係。. 資料來源：本研究整理 9.

(19) 二、企業文化的類型企業文化的類型有助於瞭解企業歸屬及特徵，也可以藉此探究對企業的影響。學者們因研究的差異，對企業文化的定義及歸納也有不同的見解。本研究彙整常見的企業文化類型，說明如下： 1. Deal & Kennedy（1982）考察美國數百家企業及其環境，將企業文化分為四種類型：（1）硬漢作風型（the Tough-Guy；Macho Culture）：個人英雄主義掛帥，反應快速度、要求盡善盡美，喜歡高風險且富挑戰性的工作，行動決策不管對錯均快速回饋。屬風險程度高的文化。（2）工作娛樂型（Work Hard；Play Hard Culture）：工作與娛樂並行，態度認真積極，喜好以高規格面對低風險及迅速回饋的方式求得成功。屬迴避開風險以求成功的文化型態。（3）賭注文化（Bet-Your-Company Culture）：凡事均樂觀以對，萬事重長計議，可以忍受需經過數年才知曉成敗的決策。數風險極高，回饋緩慢的文化。（4）過程文化（Process Culture）：按照規定程序及手續辦事。凡事態度消極，重視「如何做」，不願回饋、不知如何回饋或極少回饋。屬風險相當低的文化。此類文化又稱為官僚作風。. 2. Wallach（1983） 10.

(20) 根據組織成員內互動的情形、組織氣氛、工作環境，將組織文化分為三大類：（1）官僚型文化（Bureaucratic Culture）：組織結構屬階層式，職權與職責劃分非常明確，組織作業大多都已標準化與固定化。這類的文化通常建立在控制與權力的基礎上，此類型屬成熟、穩定行事謹慎的企業文化，屬權力導向。（2）創新型文化（Innovative Culture）：組織面臨環境通常是動態刺激的，工作較具創造性及風險性，鼓勵成員面對風險、接受挑戰、嘗試錯誤。此類型文化屬有創新、創造力，不畏變革，願意接受變革，以結果導為向的企業家精神文化。（3）支持型文化（Supportive Culture）：工作環境開放、和諧，有家庭的溫暖。具高度支持、公平、鼓勵、開放與信任的組織，此類文化具有高度相互合作的精神，是十分注重視人際關係的文化。 3. Cameron（1985）將組織依特性分為內向、外向與彈性、控制兩構面，提出四種組織文化類型：（1）支持型文化（Supportive Culture）內向、彈性：組織環境開放、和諧，具高度支持和信任，重視員工參與和團隊精神與人際關係，行事態度謹慎保守，不喜接受風險和變革。（2）創新型文化（Innovative Culture）外向、彈性： 11.

(21) 工作環境開放，重視員工獨特性及創新和挑戰，容許冒險及嘗試錯誤，面對未知風險樂於接受挑戰，願意改變。（3）官僚型文化（Bureaucratic Culture）內向、控制：組織層級結構與權責劃分明確，工作標準化與制式化，行事態度謹慎保守，規避風險及拒絕重大變革。（4）效率型文化（Effective Culture）外向、控制：組織間重視成本控制與績效及講求效率，組織之間存在相互競爭的氣氛，經常接受高風險與重大變革。 4. Frohman（1998）認為大部分的組織文化可分為：（1）家長作風式文化（Paternalistic Culture）：高階主管掌控所有權責，基層人員負責遵守執行，不接受計畫以外的改變，不接納新點子，有礙創新。（2）個人主義式文化（Individualistic Culture）：企業成員獨善其身，只做好自己的事，不互相協助，缺乏合作模式。公司無法建立團隊規範，影響團隊創新工作。（3）團隊式文化（Based on Teams Culture）：組織以團隊來執行公司目標，團隊在組織中具最高權威性，團隊目標與組織目標共存。（4）全階層式創新文化（Culture for Innovation at All Levels）：在組織目標下，透過團隊合作，發揮個人的專才與能力。三、企業文化的功能與影響 Schein(1992)曾提出組織文化的功能有三： (1). 可以解決外部適應的問題 12.

(22) 組織在面對外在環境時，為了求生存，會不斷調整以適應外在環境的變遷，組織文化可以引導和塑造組織成員的行為，並促進組織系統的安定性。 (2). 可以解決內部整合的問題組織文化會形成共同的語言及基本概念，如對權力與地位的分配、成員間的親近、情誼，以及關愛的標準、賞罰標準、意識形態及類似信仰的共識，使組織成員有歸屬感，並建立對組織的認同感，進而增進對組織的承諾。. (3). 可以減輕個人的焦慮當組織內的成員面臨困擾時，組織文化可以提供面對問題時有共同的基本假設、價值及信念，可以幫助減輕員工的不確定性感覺，進而消除憂慮。. 劉玉玲(2011)也指出組織文化的正面功能，包括： (1). 界定成員角色的界線，使所屬的組織不同於其他組織。. (2). 使成員自覺有身分，認定自我。. (3). 使成員會將組織的約束置於個人利益之前。. (4). 提供成員嚴刑的標準，提高社會系統的穩定性。. (5). 可澄清疑慮以及做為控制的工具。但是，劉玉玲(2011)也指出組織文化也相對具有負面的影響，. 特別是在外界環境有變化時，有些組織成員會囿於既有成規而無法適應。因此當外在環境穩定時，組織文化可能是一種資產，而當外在環境變化大時，組織文化可能是一種資產，也可能是一種負債。黃英忠(2013)也指出，組織文化容易造成創新的障礙，以及阻擾組織的整合，而使組織的效能減低。 13.

(23) 四、企業文化的形成與內涵依據 Robbins & Coulter(2012)對於企業文化的形成，可以用圖 2- 1 表示。該圖顯示，企業文化的來源，絕大部分來自於企業的創辦人，可以說企業文化是創辦人的經營理念以及他對未來願景的期待，所呈現出來的具體表現。. 創辦人理念.  高階主管宣導  員工社會化. 企業文化. 圖 2- 1 企業文化的形成. Daft & Marcic(2011)指出企業文化的內涵包括： (1). 符號(symbol)：企業的物件或行動，足以代表企業傳達某種訊息給外界和內部員工。. (2). 故事(history)：企業內持續傳頌有關創辦人或企業內重要人物的事蹟，新進員工可以經由了解這些故事，了解企業的核心價值與經營風格。. (3). 英雄(hero)：企業中足以代表企業文化功績、特質、或特色之人物，是員工學習的模範。. (4). 口號(slogan)：代表企業關鍵價值觀的片言隻語，可以表達企業之重要觀念與著重的管理重點。 14.

(24) 儀式(ceremony)：一種有目的之計畫性活動，. (5). 對於旁觀之觀眾會產生教育意義。五、企業文化小結企業文化是一種看不見的隱形力量，是企業的核心價值。綜合以上學者對企業文化之觀點，本研究傾向「企業文化」與「組織文化」具有相同的意義，並整理前述的文獻定義企業文化為組織成員共享的精神平台，透過共有的價值觀及行事規範來整合企業內部力量、強化歸屬感、激發士氣，以創造企業競爭優勢，是企業的無形資產。企業文化對組織發展的重要性，早已成功企業的管理者所意識，並身體力行，建立個別企業文化，成為塑造企業文化最主要的推手(石滋宜，2000)。由於本研究在探討企業文化對創新績效的影響，故本研究傾向以 Wallach (1983)的組織文化分類：1.官僚型文化、2.創新型文化、3.支持型文化，作為本研究的企業文化的衡量構面。. 第二節作業策略一、作業策略的定義作業策略自 Skinner 在 1969 年首創此研究領域之後，於 1978 稱之為「製造任務」 (Manufacturing Task)，之後各家學者依其研究範圍而有了更多的名稱。Hayes 與 Wheelwright 在 1984 年的. 15.

(25) 研究稱之「策略性製造規劃」，Garvin (1993)則稱為「製造政策」，「製造策略」是之後大被多數文獻所使用(吳萬益、鍾振輝、江正信，1999；施坤壽等人，2000；Dangayach & Deshmukh, 2003)。近年則以「作業策略」(operational strategy)名稱最為廣泛使用且逐漸達成共識。林能白等人（1993）說明製造策略主要屬於製造部門，而作業策略則較常見於需要提供服務的部門。譚大純(2000)也提出相同看法。製造策略、作業策略，名詞雖不同，但是實質上擁有相同涵義，本研究將視為同義詞。作業策略的目的在集中公司資源，發展與支援公司持續性的競爭優勢，且達到預期績效，再將此能力納入公司策略規劃制定過程，收編成為重要管理決策之(Wheelwright, 1984)。是以策略性觀點來引導製造決策的制定，基本觀念在於使製造活動能連結公司整體策略，並與其他功能性活動以及相關的內外環境因素等相配合，以支援公司整體目標的達成，而成為公司取得競爭因素的有利武器(方世榮，1993)。施坤壽等人（2000）也說明企業賴必須仰賴製造策略的配合、協助才能有效率地達成策略、目標、使命與願景。Aranda (2002) 認為長期而言，作業策略是為了達到企業的競爭優勢，而成功產生的能力。Dekkers 與 Deshmukh (2003)主張公司的整體策略必須包含市場行銷策略、產品開發策略及製造策略，各個策略之間需要強而有利的互相連結，進行中只要有所背離，於策略形成與執行時，已降低總體效力。Jentsch 等人(2012)認為作業策略即是製造策略，包含競爭優先權 (competitive priority)、決策類別(decision category)、競爭能力 16.

(26) (competitive capability)的考量，而競爭優先權的特性即是品質、成本、交期、及彈性。Gupta 與 Muita (2013)則主張作業策略是為達成企業目標而善用製造優勢的一種競爭武器。本研究將上述學者對作業策略(製造策略)的定義整理如表 22。. 表 2- 2 作業策略之定義年代 1969. 研究學者 Skinner. 作業策略之定義能增強企業在市場上競爭力的資源建立與定位. 1984. Wheelwright. 作業策略的目的在集中公司資源，發展與支援公司持續性的競爭優勢，而且達到預期的績效，再將此能力納入公司策略規劃制定過程，收編成為重要管理決策之。. 1995. Swink & Way 影響關於有形產品的來源、生產、與配銷的決策與計畫. 2000. 譚大純. 製造策略係指廠商為確保整體公司、事業部及製造功能之績效，在搭配各企業功能之情境下，所制定的製造功能決策；這些決策包括策略面及作業面之活動. 2000. 簡旻玉. 製造策略是企業總體策略與事業策略重要的一部分，是由一組相互協調的使命、目標、政策、行動方案及獨特的競爭力所構成，目的在於確保公司處於長期不敗的競爭優勢. 2002. Sun & Hong. 製造策略是連結事業策略與內部組織與技術的基礎. 2002. Slack &. 組織透過市場需求與作業資源的調和，來. Lewis. 塑造作業上任何類型的長期能力以及對整體策略的貢獻，是一種決策上的總體模式。. 2002. Aranda. 長期而言是為了達到企業的競爭優勢，而成功產生的能力，因此倚賴公司管理在決 17.

(27) 策上對作業功能的一種願景，其願景整合企業策略以及不斷反映在正式規劃中。. 2003. Dekkers. 主張公司的整體策略必須包含市場行銷策略、產品開發策略及製造策略，各個策略之間需要強而有利的互相連結，進行中只要有所背離，於策略形成與執行時，已降低總體效力。. 表 2- 2 作業策略之定義(續) 年代 2003. 研究學者陳建仁. 作業策略之定義企業擁有完備且完善的製造策略，將可協助企業獲得持續性的競爭優勢。. 2007. 李友錚. 指管理者為達成企業目標並配合企業策略，在作業系統上所採行的各種決策與行動。. 2007. Krajewski et. 指具體指示作業上執行公司策略的手段並. al.. 有助於建立一個顧客導向的企業。以顧客為導向的作業策略需要企業所有區域跨部門的合作，來瞭解外部客戶的需求與企業需要勝過競爭對手的能力，因此競爭能力是一個過程或價值鏈實際擁有且能夠傳達的成本、品質、時間和彈性面向。. 2007. Swink et al.. 製造策略是企業整體策略的一部分，有效率的整合與供應鏈夥伴彼此間的製造策，將會大幅提升整體績效。. 2009. Stevenson. 作業策略是處理組織作業層面的策略，與產品、製程、方法、作業資源、品質、成本、前置時間、排程息息相關。. 2012. Jentsch et al.. 作業策略即是製造策略，包含競爭優先權、決策類別、競爭能力的考量，而競爭優先權的特性即是品質、成本、交期、及彈性。. 2013. Gupta &. Muita 資料來源：本研究整理. 作業策略是為達成企業目標而善用製造優勢的一種競爭武器。. 18.

(28) 二、作業策略的類型及內涵關於製造策略的研究，Skinner(1969)首先提出製造策略包含 Q(quality)、C(cost)、D(delivery)、F(flexibility)四個要素。其後多位學者探討關於製造策略的類型，Adam 與 Swamidass (1989）將製造策略分為內容觀點及程序觀點；Stobaugh 與 Telesio (1983) 認為製造策略類型有成本驅動策略、市場驅動策略、科技驅動策略四種。Edmondson 與 Wheelwright(1989)為製造策略類型有：反應製造衝擊的快速策略、運用組織工具的策略、製造功能發展競爭力量的策略；De Meyer 與 Ferdows(1991)認為製造策略類型有：行銷導向群、高績效產品群、製造創新群；Miller 與 Roth (1994) 認為製造策略類型有：Caretaker, Marketeer, Inovator。Tunalv(1992) 則以 Adam 與 Swamidass (1989)的研究為基礎，從管理學角度探討製造策略，將製造策略分為四類：1.以成本為基礎的生產策略， 2.以品質為基礎的生產策略，3.以交期為基礎的生產策略，4.以彈性為基礎的生產策略。5.以技術或科技為基礎的生產策略。吳萬益等(1999)將程序觀點之製造策略分為兩類：一、製造策略之形成過程，即如何從公司使命，事業部門，功能部門逐步將策略展開(Choe, 1993; Williams, 1995) ，二、製造策略與其他功能的相關性，其中多數與行銷功能搭配（Hum & Leow, 1992; Williams et al., 1995），有些以人力資源之角度來看製造策略之制定與執行 (Staughton, 1992; Kinnie, 1993; Demeter,1995)，另有些由組織層面，探討其對製造策略之關係(Kim & Lee, 1993; Bates, 1995; Demeter, 1995) ，也有文獻則由科技層面著手，探討其對製造策略之關係(Nemetz-Mills, 1989)。 19.

(29) 至於內容觀點的製造策略，多位學者(Skinner,1974; Hayes & Wheelwright,1984; Swamides & Newell,1987; Krajewski & Ritzman,1987; Tunalv,1992； Amoako-Gyampah, 2003；Krajewski et al., 2007)認為作業策略有成本、品質、時間和彈性等四種面向。均將製造策略的內容歸納為四要項：成本、品質、交期及彈性。但也有部分學者如 Adams 與 Swamidass (1989)將「科技創新」列為第五項，Chase 等(1992)則將「服務」加入為第六項。林能白等(1993)及方世榮(1996)則採取多數學者的意見，將最多學者認同的四項製造策略內容作成簡要說明。譚大純（2000）也指出品質、成本、交期與彈性已經廣泛被學術界使用。何清宇 (2009)與李慧君(2012)的研究也是以品質、成本、時間與彈性作為製造策略的研究構面。因此，本研究將採取多數學者的看法，將製造策略從內容上，探討品質、成本、交期與彈性的四種構面。其中，第三項有稱為交期者，也有稱為時間者，兩者均強調為滿足顧客交貨需求的時間因素。本研究視兩者為同義詞。三、作業策略的相關研究有關製造策略的研究，在四大要素(品質、成本、時間與彈性)中，多位學者均提出成本是企業競爭力或競爭優勢的最大來源之一(Skinner, 1974；Porter, 1980；Hill, 2005；林錦煌，2005；洪子豪，2006；傅和彥，2008；Stevenson, 2009；Lin, et al., 2012； Singh & Mahmood, 2014) 。在其他交易條件相同的情況下，顧客當然會選用價格(即成本)較低的產品或服務。於是為提高競爭力或競爭優勢，勢必要設法降低產品或服務的成本。其次，產品的 20.

(30) 品質，包含設計品質及製造品質，是獲取顧客對產品信心的關鍵，也是企業經營成敗的基石(Skinner, 1974；Hayes & Wheelwright,1984；Stevenson, 2003；Finch, 2004；Russell & Taylor Ⅲ, 2005；洪子豪，2006；李友錚，2007；傅和彥，2008；Lin, et al., 2012)。其中，設計是產品或服務品質水準的起點，涉及產品或服務的特性決策。而產品的製造品質，除符合顧客規格外，強調品質的一致性是非常重要的，也是衡量產品品質的重要指標。而時間因素則是包含生產的加工時間以及為轉換產品而調整所需的時間，時間的長短影響生產產出的效率，也影響交期(Skinner, 1974；林錦煌，2005；洪子豪，2006；Stevenson, 2009；Petri Ka¨rki, 2012；Lin, et al., 2012；Singh & Mahmood，2014)。至於彈性，是指滿足顧客多樣化需求的能力以及快速調整產能的能力(Skinner, 1974；Buffa, 1980；Hayes & Wheelwright, 1984； Fine & Has, 1985； Finch, 2004；Russell & Taylor Ⅲ, 2006；李友錚，2007；傅和彥， 2008；Lin, et al., 2012； Grant, et al., 2013)。譚大純(2000)的論文回顧整理了製造策略的各種相關研究，指出了製造策略的許多文獻，都是以實證方法居多，而且製造策略以品質、成本、交期、與彈性為最主要，該四項因素在許多文獻中都對於企業的經營績效有正面的影響。他也指出，相對於其他議題(行銷、組織、財務等)的研究，關於製造策略的議題，在國內的相關研究較少，跨國性的研究更是缺乏。在此四項製造策略因素的相互關係研究上，Porter(1980）發現公司生產會因為規模經濟的考量，而傾向於關注成本的降低，但卻可能會因從事大量生產而導致生產彈性的不足。Bozarth 21.

(31) (1993)與 Corbett & Harrison (1992)則發現公司規模大小，常與成本的降低和交期是否準時，呈現正向關係，但公司規模大小與彈性的重視程度則會呈負向關係。 Bozarth (1993)研究認為，客製化生產會注重量身訂製的品質，也會重視臨時性訂單的反應彈性；而大批量的生產方式則會特別重視規模經濟，成本是最重要的策略考量要項。Lindberg 等人 (1988)則發現連續性的生產方式會因為上下游連貫的關係，因此反應彈性和交期準時性同樣重要。 Porter (1980)也指出，市場需求變動愈快速，則需有高品質及高度彈性以為因應。以製造策略為研究變數來探討的相關研究方面，吳萬益等人 (1999)以品質、成本、交期、與彈性作為製造策略的研究構面，透過一系列之實證調查，探討國內機械業企業文化、組織運作、製造策略與經營績效之關係，研究結果顯示此四者之間有結構完整、互動綿密之關係，而較重視企業文化之企業其製造策略上較重視品質、交期、彈性，其經營績效亦較佳。在製造策略中四競爭要項優先次序為：品質第一，交期準確度、彈性次之，成本最後。故該研究結論認為製造策略競爭要項中應以品質為第一優先。陳建成等人(2008) 則以台灣汽車零組件業為對象，探討製造策略、市場導向、服務品質與顧客滿意度之關係模式，研究結果發現，服務品質對內部顧客滿意度影響最大，其次為市場導向、製造策略。製造策略與市場導向對服務品質、內部顧客滿意度呈現顯著正向影響；服務品質對內部顧客滿意度的直接影響最大，同時亦是製造策略與市場導向影響內部顧客滿意度的重要中介變數。此外李慧君(2010)以台灣北部地區的設計公司為研究對象， 22.

(32) 探討組織結構、作業策略、透過組織創新氣候對組織創新績效的影響，其作業策略也是以品質、成本、時間、以及彈性作為構面。該研究以問卷方式發放 182 份，回收 156 份，有效問卷 105 份。經過統計迴歸分析，該研究結果發現，品質、成本、與彈性對於組織創新氣候都有正面的影響，而時間方面對於組織創新氣候則沒有顯著影響。因此，該研究也指出，如以組織創新氣候作為中介變數，則作業策略對於組織創新績效的影響並非全面性，而是具有部分的效果。本研究推測，這是由於該研究的對象是以設計公司為調查對象，時間因素相對於製造業的交期而言，可能比較不是那麼重要。但是，該研究也證實了品質、成本、與彈性對設計業而言，仍是影響創新績效的重要因素。 Acquaaha 等人(2011) 以開發中國家迦納的企業為對象，調查 122 家企業，並將這些企業分成家族式與非家族式兩類，探討製造策略與競爭策略的關係，以及競爭策略對家族式與非家族式企業的企業績效影響。研究結果指出，同樣在成本領導策略下，家族式企業的交期對競爭優勢影響比較大，而彈性則對於非家族式企業的影響較大。Ortega(2012)的研究是以汽車零件供應商為對象，以問卷方式進行跨國性(北美、歐洲及亞洲計 10 國)的調查，探討製造策略與技術管理的交互作用對於作業績效的影響，他用迴歸分析的方式，得到的結論是：不論地區或執行水準，製造策略與技術管理兩者間的關係呈顯著現象，並且兩者對於公司的作業績效也有正面影響，但是兩者間的交互作用對於作業績效的影響則不是很顯著，反而是兩者的執行水準高低對作業績效的影響比較顯著。Lin et al. (2012)則以中國大陸的巴士製造業者為對象， 23.

(33) 研究製造策略對競爭優勢的影響。他們以訪談方式拜訪 2 家大型公司的 18 位中高階主管，研究結果指出，在產能過剩的中國，製造策略的四大要素-品質、成本、時間與彈性中，對於競爭優勢影響最大的時間因素。Singh & Mahmood (2014)則以馬來西亞的中小企業為對象，探討以外部環境作為中介變數時，製造策略 (品質、成本、交期與彈性)與出口績效間的關係。同樣以問卷方式回收了 201 份的有效樣本，透過迴歸分析的方式，證實了製造策略的確顯著的影響中小企業的出口績效，並且外部環境作為兩者間的中介影響效果也很顯著。四、作業策略小結依據前述的說明，可以得到以下幾點心得： (1). 作業策略的定義，對於製造業而言，作業策略即是製造策略，因此本研究將兩者視為同義詞。. (2) 大多數的研究都傾向將製造策略的主要構面分為品質、成本、交期與彈性。本研究採取大多數學者所支持的四項構面，作為製造策略的構面。依據本研究的需要，將此四項構面分別定義如下：品質：指能生產符合製造規格並使顧客滿意的產品。成本：指以最低條件能生產符合顧客需求而支出的費用。時間：指能滿足顧客對交貨的時間需求。彈性：指在滿足顧客的多樣化需求下，能迅速調整生產流程、設備、與技術的能力。 (3) 除了少數以探討製造策略的內容分類為主的文獻外，如譚. 24.

(34) 大純(2000)及 Grant(2013)等外，大多數有關製造策略的研究，都是採用實證的方式進行調查，而實證研究又大都以問卷方式為之，極少數則是利用訪談的方式，如 Lin et al.(2012) 等。 (4) 大多數有關製造策略的問卷研究，都是以迴歸分析的方式來驗證變數相間的關係。 (5) 關於製造策略的研究對象，包含中小企業、機械業、汽車零件業、設計業、巴士製造業等，除了設計公司以外，以製造業為主，但又沒有全面涵蓋製造業。 (6) 關於製造策略的研究文獻，如譚大純(2000)所提，在國內的相關研究相對其他議題研究言，相對較少。這個現象在本研究搜尋 2000 年之後國內的相關文獻上，也同樣發現這個現象。本研究只發現陳建成等人(2008)及李慧君(2011)兩篇是直接探討製造策略的文獻。至於製造策略的跨國研究，國內文獻更是缺乏。. 第三節創新績效一、創新的意義創新一詞的最早提出者熊彼得(Schumpeter)在 1934 年指出，｢創新是將原始生產要素重新排列組合為新的生產方式，以求提高效率、降低成本的一個經濟過程。」亦即是企業有效利用資源，以創新的方式來滿足市場的需要，是經濟成長的原動力。 Thompson(1965)認為創新是新的觀念、流程、產品、服務的產生、 25.

(35) 接受和執行。新流程的增加、新產品數量、新的服務型態，都是企業滿足顧客需求多，維持及獲得競爭優勢的必備要素(Prajogo & Sohal，2001)。本研究參考幾位學者的觀點，將創新的定義整理成表 2- 3 表 2- 3 創新的定義年代. 創新的定義. 研究學者. 1934. Schumpeter. 將原始生產要素重新排列組合為新的生產方式，以求提高效率、降低成本的一個經濟過程。. 1965. Thompson. 1985. Drucker. 指新的觀念、流程、產品、服務的產生、接受和執行。創新是賦予資源創造財富的新能力，使原始資源變成真正有價值的資源。. 1994. Brown. 是在產品、流程、程序上，以不同或更好的做法來增加附加價值或績效，提出全員創新管理(TIM, Total Innovation Management)，這不只關心到產品發展，同時也執行全組織的創意。. 1997. Pereira and. 認為創新要有更廣的定義，企業流程再造 (BPR, Business Process Reengineering)是與創新同意義的。. Aspinwall 1998. 1998. Gareth. 創新是組織運用其技能與資源去建立新科技及產品的新方法或程序，而對客戶的需求可予以改變及提供較佳的回應。. Damanpour &. 定義創新為：「一項新的概念、方法、設備，或是產生新產品的流程」。. Charles＆. Gopalakrishnan 1998. Afuah. 創新來源來自於：1.公司內部價值鏈功能；2.外部價值鏈中的供應商、顧客、互補創新者；3.大學、政府及私人實驗室； 4.競爭者與相關行業；5.其他國家或地區，此架構使得後續研究者對於創新的思考層面更加寬廣與嚴謹。 26.

(36) 1998. 曾玉明. 創新是做出與世不同的事，創造價值代表創造顧客的附加價值。. 1999. Hoffman. 2000. Khalil. 認為即使已在其他地方出現過，只要對組織而言是新的事物就叫做創新。創新是整合既有技術與發明，進而創造出新的或改善的產品、流程、或系統。. 表 2- 3 創新的定義(續) 年代 2002. 創新的定義. 研究學者 Carter and Calmtone. 2003. Certo. 2003. Prajogo and. 創新是啟動新市場或新服務機會技術之關鍵要素，其能導致發展、生產、行銷，使得該發明能成功商品化。界定創新為「採取有用的點子，轉化為有用的產品、服務或作業方法的過程。. 2008. Trot. 創新包含新流程的增加、新產品數量、新的服務型態，這些都是企業滿足顧客需求多，維持及獲得競爭優勢的必備要素。創新= 理論概念+技術發明+商業開發。創新是對於一項新產品(或改善的產品)、製程或設備的概念產生、技術發展、製造與行銷所涉及的所有活動的管理。. 2008. Katila & Chen. 創新是一種解決問題的過程，企業藉著運用知識可以產生新的產品。. 2011. Quintane, et. al 從知識的觀點看，創新就是一種知識的成果。. 2013. Danylkiv. 2013. Euchner. 2013. Rosli & Sidek. Sohal. 創新是一種展品或技術改進的結果，也是運用新想法、新產品、新事物的一種過程。創新對世界而言是一種新的事物，而要接受這種新事物，需要某種程度的改變。產品創新是以新材料創造新產品或改善現有產品以滿足顧客。也可以是引進新產品或服務以創造新市場或滿足現有顧客。. 27.

(37) 2014. Stowe & Grider. 創新是一種將創意轉化用來化解問題，可以為顧客帶來好處，也可以使販賣者增加銷售產品而獲利。. 資料來源：本研究整理. 根據以上的定義，可以說創新的解釋相當多元，而 Quintane (2011)將這些定義分成兩大類：程序觀點與結果觀點。並且，對於改善是否也屬於創新，各家說法不一。但若從改變的觀點來看，改善也是一種改變，也可歸屬於創新之類。另外，如果從企業的目的在於獲利的角度思考，只要能讓顧客接受、進而增進銷售的任何改變，都是一種改善，與企業創新是在創造財富(Khalil, 2000) 的目的一致。因此，Khalil (2000)曾明確指出，創新不一定是突破性的，也不一定是全新的，只要對企業有幫助，實務上的一些改變，也可稱為創新。本研究傾向把改善也視為是一種創新的類型，這也可由以下關於創新類型中有關創新幅度的說法中得到支持。二、創新的類型創新的類型可以從創新幅度的大小以及創新的對象來說明。 1.依照創新幅度來分： Gallouj(1997)與 Hertog 與 Bilderbeek(1999)都指出，創新不限於只是在新服務或新服務產品的開發成功，應該是包含從有微小改善進步的漸進式創新，到大幅度能夠修正現有的現有服務和服務傳遞系統的所有創新活動，乃至完全改變服務形態或全新服務概念的革命性創新。Gallouj & Weinstein (1997)及 Menor(2002) 將創新區分為劇烈式創新(Radical Innovation)與漸進式創新 28.

(38) (Incremental Innovation)。Khalil(2000)則將創新區分為劇烈式創新、漸進式創新、與常規式(routine)創新三種，主要增加對於一般性微小、點滴式的常規式改善，也都視為是一種創新。Bruton & White (2011) 則把創新分為劇烈式創新與連續式(continuous)創新，後者與漸進式創新具有相同概念。 Betz(2011)則把創新分為劇烈式創新、世代式(next-generation)創新、與漸進式創新，世代式創新介於劇烈式創新與連續式創新之間，是指可以劃分成幾代次的創新。 2.依照創新本質來分： Christensen(1997)首先提出顛覆式(disruptive)創新的概念，並且將創新區分為顛覆式創新與維持性(sustaining)創新。顛覆式創可再細分為低階市場顛覆性創新和新市場顛覆性創新。破壞式創新的概念，是在強調將複雜與昂貴的產品或服務轉變為簡單與價廉的展品或服務，其重點在於強調顛覆以往的想法，而以簡單、價廉為創新重點。Khalil(2000)則把創新分為破壞性(destructive) 創新與建設性(constructive)創新兩種，前者的破壞性創新概念與 Christensen 的破壞性創新略有不同，強調的是突破舊有的思維，而以挑戰者的觀點創造新的事物，這新的事物可能是前所未見的新發明或新流程、制度等。 3.依照創新標的來分：創新的標的，可以是產品，也可以是製程(Gopalakrishnan, et al, 1999; Khalil, 2000; Betz, 2011)。Schumann 等人(1994)則認為組織的創新，包含產品、製成、及方法。也有學者將創新的標的. 29.

(39) 分成技術層面與管理層面(蔡啟通，1997)，技術層面的創新包括設備、產品、與流程，管理層面的創新則包括系統、政策、方案、及服務。一般製造業比較重視產品與製程的創新，但在製商整合的概念下，製造業與服務業界線愈來愈模糊，製造業實際上也涵蓋服務的功能與作業，因此，就創新的基本涵義而言，蔡啟通 (1997)的看法是相當貼近目前企業的現象。三、創新績效的指標根據 Johnson & Johnston（2004）研究指出創新績效是表現在產品構面上，反映出新產品在市場、成本與財務績效指標的成效。莊立民（2006）則以「組織創新的衡量—跨產業之比較研究」之實證結果，指出組織創新的兩大系統構面分別是技術創新及管理創新，此與支持雙核心模式的學者看法一致（Evan ＆ Black, 1967; Daft, 1978; Daft, 1989; Damanpour, 1991），至於系統構面「技術創新」分成「產品創新」與「流程創新」，此與 Daft（1978）、 Kimberly(1981)、Damanpour(1984)、Schumann, et al.(1994）與林靈宏、劉水深及洪順慶（1994）、翁明祥（1994）等學者看法一致。 Cooper (1985)曾提出八個創新績效的衡量指標來探討廠商產品創新策略對於創新績效之影響，並認為就公司層級而言，創新績效的衡量，仍是以主觀的標準為主：1.過去五年所開發的新產品佔目前公司銷售的比例；2.過去五年中新產品開發成功的比例；3.過去五年中新產品開發失敗或中途停止的比例；4.過去五年中新產品開發計畫達成目標的比例；5.該計畫對公司銷售額及 30.

(40) 利潤增加的重要性；6.新產品所得效益超過所投入成本的程度； 7.計畫相對於競爭者成功的程度；8.計畫整體的成功程度。Walker 與 Ruekert (1987)則是以三個構面來衡量技術創新績效，包含效果(相對於競爭者的產品創新成功率、相對於競爭者的銷售成長率、市場佔有率的變化)、效率(獲利率、投資報酬率(ROI))及適應性(新產品上市的成功率、近五年新產品佔銷售額之比率)。翁明祥(1994)則將企業技術創新績效分為產品創新績效與製程創新績效兩種類，每類型均以八個項目予以衡量。此外，蔡明田、莊立民、盧嘉振(2004)則以研發、製程創新程度、外部技術經驗來衡量。Zahra & Bogner(2000)則以股東權益報酬率(ROE)及市場佔有成長率(Growth of Market Share, GMS)作衡量。陳致忠等 (2006)的研究則以股東權益報酬率、產品創新成功率排名、銷售成長率排名、以及市場佔有率排名四項作為其就創新績效的衡量指標。劉怡文(2007)將組織創新績效作為績效衡量之標準，以能更符合實質上創新之概念。並參考吳思華(1998)提出將組織創新績效歸納為產品創新、製程創新、組織創新、策略創新四個方向。汪昭芬(1999)以(1)產品創新、(2)製程創新、(3)創新意願及(4)員工滿足，作為衡量組織創新績效之項目。簡嘉誠(2001)以個人之創新意願、工作表現及成就感三方面作為對組織創新績效的主要衡量尺度。該研究採納汪昭芬(1999)的主張，將組織創新績效歸納為：產品創新、製程創新、創新意願及員工滿足，作為衡量組織創新績效之項目。該研究係將衡量的內容，以問卷的題項方式來表示，並沒有數量化的公式指標。 31.

(41) 莊世杰等(2010)該研究採用 Utterback(1994)、Wheelwright (1978)提出的產品創新績效、製程創新績效和研發創新績效，三個構面作為創新績效的指標。而葉子明等(2011)將常見的創新績效指標定義為三個面向：1.產品創新、2.流程創新、3.創新獲利。該研究係採用問卷方式，以問題方式反映創新績效，並未進一步對創新績效有明確數量化定義。李慧君(2012)將組織創新績效定義為組織產生新想法、新產品或新服務，運用資源來實現，新想法、新產品或新服務。她並參考 Prajogo, Laosirihongthong, Sohal, & Boon-itt (2007)之觀點，將組織創新績效分為產品創新以及製程創新。產品創新係指產生新想法或創造全面新事物來反映組織最終產品或服務的變化；製程創新則指由別處引進創新來發展企業生產最終產品或服務的方法變化。Rosli 與 Sidek(2013)則將組織創新的績效指標分為產品創新、製程創新、與市場創新三種。茲將國內外各學者對於創新創新績效指標之觀點，彙整如表 2- 4 表 2- 4 創新績效的指標年代. 研究學者. 創新績效的定義. 1991. Damanpour. 具體指出擷取一段時間內採行的創新數量來衡量創新績效。. 1994. 翁明祥. 將企業技術創新績效分為兩類型，產品創新績效及製程創新績效。每類再細分八個衡量項目。. 1998. 吳思華. 歸納組織創新績效為產品創新、製程創新、組織創新以及策略創新四個方向。 32.

(42) 1999. 汪昭芬. 以(1)產品創新、(2)製程創新、(3)創新意願及(4)員工滿足作為衡量組織創新績效之項目。. 2000. Zahra &. 以股東權益報酬率(ROE)及市場佔有成長率(Growth of Market Share, GMS)作衡量，但為求兼顧量化(客觀)與非量化(主. Bogner. 表 2- 4 創新績效的指標(續) 年代. 研究學者. 創新績效的定義觀)兩者之創新績效衡量。. 2001. 簡嘉誠. 主張以個人之創新意願、工作表現及成就感，三方面作為對組織創新績效的主要衡量尺度。. 2004. 2006. 蔡明田、蔡立. 以研發、製程創新程度、外部技術經驗來. 民、盧嘉振. 衡量創新績效。. 陳致忠等. 以股東權益報酬率、產品創新成功率排名、銷售成長率排名、以及市場佔有率排名四項作為其就創新績效的衡量指標。. 2007. 劉怡文. 將組織創新績效作為績效衡量之標準。. 2010. 莊世杰、王穗. 以產品創新績效、製程創新績效和研發創. 敏. 新績效，三個構面作為創新績效的指標。. 葉子明、白凢. 將創新績效指標定義為三個面向：1.產品. 芸、張宏帆. 創新、2.流程創新、3.創新獲利. 李慧君. 將組織創新績效定義為組織產生新想. 2011. 2012. 法、新產品或新服務，運用資源來實現，新想法、新產品或新服務。 2013. Rosli & Sidek. 創新績效指標區分為三：1.產品創新、2. 製程創新、3.市場創新. 資料來源：本研究整理. 33.

(43) 四、創新小結由上述創新的定義可知，對於創新的看法雖然很多，但是基本上可歸納成流程導向及成果導向兩種觀點。前者強調創新是一種過程，而後者則以創新的結果來解釋。本研究認為創新是一種過程，但是產出的結果也是一種創新。同時，創新包含了大幅度的改變，也涵蓋了微小幅度的改變，因此本研究也認為改善事實上就是一種創新，只是改變的幅度不像發明那樣具有劇烈式的改變。改善是人人有能力的，就如 Schumpeter (1934)所強調，只要有意願(will)，人人都可以創新。而劇烈式的、突破式的創新則是需要有一點天份加上努力，以及環境的配合才能達到，並不是人人可以做到的(Khalil, 2000)。因此，站在鼓勵創新的立場，強調改善也是一種創新，可以激勵員工的意願，達成人人創新的目標。另外，關於創新的指標，本研究認同創新的範圍包含了產品、流程、服務、管理等各項，但是對於製造業者而言，最重視也最容易直接呈現結果的，還是產品的創新和製程的創新，因此本研究仍以此二者作為研究創新績效的構面。由於本研究的對象，以國內中小型製造業為主，一般而言，這些產業的創新能力較不如大型製造業(依據經濟部智慧財產局的統計資料，我國 102 年之前 10 大專利申請者，除大學與工研院等研究機構外，仍以大型製造業者佔大多數)。故本研究也希望藉此機會向中小型製造業宣達改善也是一種創新的概念，以促進員工更新對於創新的概念，使企業經營體質能不斷提升改進。. 34.

(44) 第四節各研究變項之間的關係一、企業文化與創新績效翁芳裕(2006)以 2004 年天下雜誌前 1000 大企業之公司為研究母體，隨機抽樣 150 份問卷，研究領導行為(轉換型領導、交易型領導)、組織文化(團隊精神、嚴格監督、卓越創新、保守主義)對組織創新(技術創新、管理創新)的影響，得到結論為：1. 組織文化對組織創新具有顯著影響，而組織文化四個構面，除了保守主義對組織創新未達顯著影響外，其餘團隊精神、卓越創新、嚴格監督均對組織創新有顯著影響。2. 組織文化與領導行為對組織創新具有顯著影響。陳致忠等(2006)以台灣 IC 設計產業為研究對象，透過問卷調查與統計分析，研究：1.產業環境(動態性、競爭性、異質性)， 2.技術創新策略(躍進式創新、產品升級頻率、研發投入水準、外部技術來源、智慧財產權)，3.產品應用領域，4.企業規模，四項變數對於創新績效(股東權益報酬率、產品創新成功率排名、銷售成長率排名、市佔率排名)的影響。該研究實證結果摘要以下幾點：1.企業面對產業環境之異質性較高，則會採用較積極之技術創新策略。2.企業採取較積極之技術創新策略，會有較佳之創新績效表現。3.當產業環境競爭性高時，則企業應採躍進創新策略(漸進式創新)，才會有較佳創新績效；當產業環境異質性高時，採用較積極產品升級頻率策略與較高度的研發投入水準，企業會有較佳之創新績效。4.高資本額企業較低資本額者在產品升級頻率及智慧財產權策略方面積極，前者亦具較佳創新績效；高年營 35.

(45) 業額企業則較低營業額企業在躍進式創新、產品升級頻率及智慧財產權策略積極，前者之創新績效亦較佳。劉怡文(2007)以國內上市上櫃之電子資訊業公司員工為研究對象，採取問卷調查方式研究組織創新能力(研發能力、製造能力、行銷能力、組織能力)、領導者之領導風格型態(交易型、轉換型)與組織創新績效(組織創新績效分為、產品創新、製程創新、創新意願及員工滿足之間的關係。研究結果實證：1.組織創新能力對組織創新績效有正向顯著的影響。2.領導者之領導風格型態對組織創新績效有正向顯著關係，採用轉換型領導型態對組織創新績效的成效會優於交易型領導型態。這項結果與與簡嘉誠 (2001)及陳思婷(2006)的研究結果一致。3.領導者之領導風格型態在組織創新能力對組織創新績效間，有著一定程度的干擾效果。劉上嘉(2008)以台灣 1000 大製造業為探討對象，透過問卷調查方式，研究組織文化(官僚型、創新型、支持型)、主管領導風格與創新績效(產品創新、製成創新、研發創新)的關係。實證結果發現. 組織文化對創新績效有顯著影響；主管領導風格對創新. 績效亦有顯著影響；此外，獎酬制度也有顯著的干擾效果。周美華(2010)以新北市(原台北縣)稅捐稽徵處 500 員工為對象，進行組織文化與組織創新績效關聯性之研究。研究結果顯示，1.創新型文化對研發創新、觀念創新、整體組織創新績效具有較高的預測力。2.支持型文化對管理創新、數位創新具有較高的預測力。 3.官僚型文化則對技術創新具有較高的預測力。何建韋(2011)，根據主計處(2010)對服務業的定義，透過問. 36.

(46) 卷調查台灣的 22 家服務產業，探討組織文化(參與、一致性、適應性、任務)與創新(產品創新、市場創新、行為創新、策略創新、流程創新)之關聯性研究同時加入組織信任(信任傾向、內部信任、外部信任)及知識管理(知識取得、知識轉換、知識應用、知識保護)為中介變數。研究結果顯示組織文化除了對創新依然有正面的效果之外，還可以透過知識管理的中介角色來對創新產生更佳的影響；此外，組織信任對創新不具有顯著影響，組織文化也不能藉由組織信任來間接影響創新。另，何秀蓮(2010) 以某公司研發部門員工為研究對象，探討組織文化認知、主管領導風格與組織創新績效之相關性，研究結果推論企業文化對創新績效有顯著影響，官僚型文化認知與創新型文化認知比支持型文化認知對組織創新績效更具有顯著影響。李慧君(2012)，研究組織結構(集權化、正式化)以及作業策略對組織創新氣候(支持創新、資源提供)之影響，並進而探討組織創新氣候(支持創新、資源提供)與組織創新績效(產品創新、製程創新)之關聯性。就組織結構及組織創新氣候對組織創新績效的影響而言，研究結果顯示：1. 證實集權化對組織創新氣候有負面的影響。2. 證實正式化對組織創新氣候有正面的影響，正式規則與程序可促進員工間的合作，以及對任務上的良好方向，因此有助於創新氣候的產生(Prakash &Gupta, 2008)，推翻了 Ekvall(1996)的理論。3. 證實組織創新氣候對組織創新績效有正面的影響。4. 證實集權化無法透過組織創新氣候來提升組織創新績效，正式化則能透過組織創新氣候來提升組織創新績效。. 37.

(47) 因此，透過上述的文獻，本研究推導出研究假設假設 1：企業文化對創新績效有顯著的正向影響二、作業策略與創新績效吳萬益等人(1999)以品質、成本、交期、與彈性作為製造策略的研究構面，透過一系列之實證調查，探討國內機械業企業文化、組織運作、製造策略與經營績效之關係，研究結果顯示此四者之間有結構完整、互動綿密之關係，而較重視企業文化之企業其製造策略上較重視品質、交期、彈性，其經營績效亦較佳。在製造策略中四競爭要項優先次序為：品質第一，交期準確度、彈性次之，成本最後。故該研究結論認為製造策略競爭要項中應以品質為第一優先。何清宇(2009)以實際從事傳統製造業人員為研究對象，透過文獻探討建立理論基礎，經由專家問卷調查，再綜合結果分析做出研究論。探討製造的四大策略(品質、成本、時間、彈性)的關鍵成功因素及其相關性。研究歸納出品質、成本、時間、彈性與激勵，為傳統製造業的關鍵成功因素之評估構面，維繫著傳統製造業的競爭力。其重要性依次為「品質」，其次為「成本」、「時間」；「彈性」具主要影響之關鍵，「時間」則為最被影響之因子。建議傳統製造業之策略應將產品品質列為第一優先發展項目，其次是生產成本的優勢，並加強產品製程及顧客服務，以提升產業競爭能力。莊世杰與王穗敏(2010)對國內中小型企業經(副)理級以上高階主管進行問卷調查，探討中小企業的策略導向(創業導向、市 38.

(48) 場導向、技術導向)、組織學習(資訊分享、詢問的氣候、學習的實践、成就傾向)與創新績效(產品創新績效、製程創新績效、研發創新績效)之間的關係。透過問卷及統計分析。驗證結果顯示： 1.策略導向(創業導向、市場導向、技術導向)與組織學習(資訊分享、詢問的氣候、學習的實践、成就傾向)的 12 項統計檢定結果均顯示具有正相關。2.組織學習(資訊分享、詢問的氣候、學習的實践、成就傾向)對創新績效(產品創新績效、製程創新績效、研發創新績效) 的 12 項統計檢定結果也均顯示具有正相關。3. 策略導向(創業導向、市場導向、技術導向)對創新績效(產品創新績效、製程創新績效、研發創新績效) 的 9 項統計檢定結果也均顯示具有正相關。該研究說明了中小企業經由策略導向，透過組織成員之間的學習，幫助企業成為具有創新的競爭優勢，同時也對創新績效有正面的提升。張宏帆(2010)以文獻探討方式回顧過去知識管理相關的文獻，針對知識管理與企業創新績效的議題進行管理概念性的推導研究，並且藉由文獻分析與推論彙整二項研究命題。其研究命題 1.知識吸收能力提升有助於企業的學習能力，並且配合企業動態能力中，透過整合和轉型的機制可以創造組織競爭優勢。2.因應內外部環境的轉變，動態能力可協助組織整合和轉型以適應環境變化，透過組織再造進而提升創新績效。該二項命題在後續葉子明等人(2011)的研究中獲得證實。葉子明等(2011)的研究係延續及延伸張宏帆(2010)的研究，以企業動態能力為主要利基，並且加入知識分享和吸收能力觀點，藉實證研究的方式探討企業動態能力對於創新績效的影響。該研 39.