企業服務價值創造流程

2.5.1 企業價值鏈（value chain）

Porter（1985）首先由提出企業價值鏈（value chain），其想法是將企業 的經營活動區分為由投入到產出的一系列連續流程。流程中的每個階段，都有對 最終產品的價值之貢獻，企業面對這些附加價值的增加，在經由交易的過程而達 成與外部環境資源交換的目的。由企業價值鏈的分析結果，可以找出企業的核心 能力，並幫助企業如何進行其公司資源的分配，以達成資源互補及綜效（Synergy）

的發揮。

Porter 認為競爭的優勢來自企業的活動，包括設計、生產、行銷、配銷與 支援等等。每個活動都有助於提昇相對的成本結構，並做為創新差異化的基礎，

故將企業的活動分為其策略上相關活動，便可瞭解現有成本行為與潛在差異化來 源。Porter 便以此價值鏈做為分析此類競爭優勢的來源的系統方法。其價值鏈 如圖 4 所示。

資料來源：Porter, M.E. (1985). “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, Free Press.

價值活動依技術和策略來區分成兩大項目：一為主要活動（primary activites）；另一部份為支援活動（support activites）。主要活動包含五項 價值活動，包括有(1)購入後勤；(2)生產作業；(3)輸出後勤；(4)行銷與銷售，

(5)服務。支援活動可分為四個價值性活動，其分析須視產業而定：(1)企業基礎 結構，(2)人力資源管理，(3)技術發展，(4)採購。

除了主要活動與支援活動的區分外，Porter 更進一步將價值鏈上的各種活 動，不論主要活動或支援活動都劃分成以下三種活動形態：

1.直接活動：對實際創造價值活動的過程有直接的影響。

2.間接活動：促成直接活動的活動，如維修、保養。

3.品質確保活動：以確保其它活動品質可靠度所需的監視活動。

其認為間接活動不易為外人瞭解，競爭者難以模仿，因此常成為競爭優勢的 關鍵。而價值鏈上各活動間的連繫與彼此間的依存關係，微妙而不易模仿，亦是 競爭優勢的來源。而辨別這三種活動，則是掌握競爭優勢的重要前提。

2.5.2 服務價值創造流程

本研究即利用 Porter 所提的企業價值鏈之概念，來找出企業的內部核心能 力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，但如只以 Porter 所提的價值鏈結構，

來作為服務業的價值創造流程並不完全。主要有的二個原因，首先是競爭策略的 不同，知識密集型服務業與製造業不同，其重點並非低成本、差異化、集中化，

其不同競爭策略就有不同的經營方式，來改變其競爭優勢；另外，服務業的價值 創造流程並非線性關係，難以估算。現以列舉學者對價值創造流程的看法：根據 Edvardsson（1997）指出服務業的價值創造流程，為服務產生時所必要執行的平 行或線性活動（parallel and sequential activities）。服務流程如圖 5 所示。

其服務價值創造流程除了公司內部外，亦包括供應商及顧客的部份。服務型公司 雖然不能對其服務流程完全直接掌控，但仍可以控制公司內在部份。Earl and Khan 則將整個服務流程分為四個部份：核心流程或是主要流程（core

processes）、支援流程（support processes）、網路流程（network processes）、

管理流程（management processes）。

圖 5 服務流程

資料來源：Edvardsson（1997）

內部服務 顧客端 內部服務

供應端

公司