第二章 相關文獻探討
第二節 企業發展策略探討
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
17
第二節 企業發展策略探討
通常競爭發展策略主要為企業提供經營方向，業者在於決定各種資源包含如 人力、財力或時間等投入的決策重要參考。司徒達賢(1995)即曾指出一般企業之 發展策略可分為幾個方向來思考，包含有：
1. 對於企業發展方向之重點抉擇參考 2. 決定於整體產業環境之生存範疇 3. 提供企業功能面的政策方向
4. 建立有別於其他業者之相對競爭優勢
5. 作為組織內部包含資源或行動長期之承諾指標
此外，Goldsmith(1996)等則曾提出，企業發展過程中需審視所處產業 環境做競爭分析，以及檢視下列三個關鍵面向，包含：
1. 了解本身優劣勢，並審視產業中真正的商機市場所在。
2. 經營過程中必須持續檢視企業所處競爭環境之動態變化情形。
3. 建立並維持公司內部的資源與外部產業環境之契合性。
而一般在實務運作上，企業的發展策略則通常以 Michael E. Porter(1985)所曾 提出得業者可總括三大策略面向，包含有低成本、差異化及專注化等發展策略，
並作為企業建立己身競爭優勢來源。本研究 5 整理如下：
1. 低成本策略：主要指業者是利用低成本來取得競爭優勢，透過低價策略達到 薄利多銷的目標。在經濟不景氣環境此策略更為重要。重點在於如何嚴格控 制成本及費用，去除沒有利潤的客戶，並設法從研究發展、業務行銷或廣告 等進行最低化成本活動來源。
‧
略，如中國生產力中心的廖英傑(2015)曾針對 Porter 的三種策略觀點提出，企 業要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇，若企業未能明確選定其中一‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
19
另外，Aaker(1984)則提出，企業面對強烈競爭時必須審視在產業中的關鍵 成功要素，通常成功的企業通常在關鍵成功因素的領域具有優勢，而唯有把握 產業的成功因素才能建立持久的競爭優勢。而在企業針對總體環境關鍵要素進 行分析後，也應回頭檢視己身的優劣勢情形，以建立獨特的競爭能耐作為思 考，進而制定各面向之競爭策略方案選擇，詳如圖 4 所示。
圖 4 企業之競爭策略選擇 資料來源：本研究整理
此與 Weihrich(1982)等所提出之業界分析著名的 SWOT 矩陣分析法概 念相呼應，其提出企業發展策略可從優勢(Strengths) 、劣勢(Weaknesses) 、機 會(Opportunities)以及威脅(Threats) 等四個構面進行產業分析。其中，優勢和劣 勢考量主要從企業內部資源條件環境出發，而針對企業外部環境則是從整體產 業競爭之機會和威脅進行解析，探討產業未來情勢之演變，並將分析結果做為 業者擬定發展策略之參考，其主要分析步驟包含如下：
1. 針對企業進行定義，讓企業策略擬定可以明確化及有效化 關鍵成功因素分析
企業競爭策略選擇 機會與威脅
-總體分析 -產業環境分析
優勢與劣勢 -企業內部環境分析
建立獨特競爭能耐
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
20
2. 確認影響企業之相關外部影響因素
3. 預測及評估未來可能影響之外部重要因素來源 4. 分析企業內部之優缺勢構面
5. 就業者相關資源進而擬定發展所有可行策略 6. 就分析結果選擇企業可行之發展策略
而 SWOT 又依四個構面可分為四個主要發展策略，整理如下表及重點整理 說明如下。
1. SO 策略：主要為企業內外環境能密切配合，並充分利用優勢資源獲取利 潤發展。
2. ST 策略：主要為企業面對威脅時，應利用本身優勢來源克服可能威脅的 策略。
3. WO 策略：主要為在企業利用外部潛在發展機會，用以克服企業本身弱勢 的策略。
4. WT 策略：企業須改善弱勢以降低威脅，此策略為企業面臨困境時所使 用，包含如進行合併或考量縮減規模等。
表 2 SWOT 矩陣之發展策略分析
- 企業內部優勢（S） 企業內部劣勢（W）
企業外部機會（O） SO 策略(Max-Max) WO 策略(Min-Max)
企業外部威脅（T） ST 策略(Max-Min) WT 策略(Min-Min)
資料來源：Weihrich(1982)等，本研究整理
‧
此外，Michael E. Porter(1985)亦曾就產業面分析提出，通常企業要在所處 產業中獲利，其關鍵決定因素來自於五種競爭力量
，
包含了消費者的議價能‧
資料來源：Michael E. Porter(1985)等，本研究整理
所以業者可以透過五種不同競爭力的分析，藉此釐清自身所處之競爭環 境，同時較具系統化地分析瞭解產業中競爭關鍵因素，藉以得知各面向競爭強 度與獲利潛力，進而決定己身之發展策略。另外，方世杰、蔡敦浩(2013)等曾
‧
創新策略愈少則競爭慣性愈高。而 Porter(1980)亦曾提出，當廠商在市場中所採 取行動讓競爭者感受到威脅時，較容易引起對手策略回應，進而讓廠商的行動 和競爭者的回應形成一種動態循環過程。另外，競爭者行為會以各種方式提供 訊號，企業得藉由分析訊號讓廠商瞭解對手的目標、策略、優勢，以及劣勢 等，進而擬定競爭策略。此外，Swaminathan and Delacroix (1991)等曾指出，通常當市場動盪幅度愈 大時，所面臨環境外部因素讓企業越有動機改變。尤其市場成長可能提供業者 機會時，讓業者更有信心將資源投入較創新的發展專案，例如智慧手機市場具 有高市場成長性時，將帶動廠商將資源投入研發新型手機方案，進而帶來較好 的績效表現。所以，面對愈成長之市場，廠商間的競爭對抗愈是激烈，主要原
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
24
因為當某一家廠商領先推出創新產品或服務時，其競爭對手可能產生被產業淘 汰之危機感時，就會更有動機採取具策略性之回應結果。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
25
所以整體而言，企業經營過程中在擬定相關發展策略時，將審視外部整體 產業環境變化情形，可能包含政經因素以及主要競爭對手之發展動態等，進而 審視本身資源可發展情形，擬定具體之策略方案。以下本研究將針對企業持續 創新求取成長及獲取競爭優勢等相關文獻等內容進行探討。
‧
標。有關企業成長，Hamel & Prahalad(1994)等曾從企業內部資源觀點出發，提 出企業追求成長過程中可能追求多角化策略，其擁有一項或多項核心營運能 力，且相關能力攸關旗下所有事業的成敗，故企業在求多角化成長策略前，須 先了解核心專長所在，並界定核心專長為企業追求新事業機會為首要。此外，Hamel & Prahalad 亦強調企業資源多寡不能有效決定企業之競爭優 勢，重要關鍵在於如何去活用其資源，可能有以下幾個主要途徑：