企業轉型

轉型的意義

企業轉型是一種介於過去、現在及未來三種時間狀態中的變革。而『轉型策 略』意味著企業在執行一種企業轉型或企業變革（Business Transformation）的 步驟及方法。Wikipedia 將『企業轉型』定義為「這是一個變革管理，使組織內 的人員、作業及技術開始轉向新發展方向的關鍵計畫，以使組織利用原有的事業 策略及企業願景，協助開創新的事業策略及達成企業的長遠目標」。企業轉型也可 以說是把企業目前的經營型態甚或是企業文化轉變成另一個模式的過程。

過去都是以 IT 產業的顧問公司（如 Accenture 、IBM 等）將「企業變革」

當作是顧問行銷「整合性資訊系統」的代名詞。而如今「企業轉型」代表著企業 全部的作業都轉向，以達成企業的願景及目標。徐聯恩（1996）認為，即使是長 期成功的企業也需要變革。Adams 將企業轉型定義為「在思考與行為方面徹底且 完全的改變，以創造出一個不可回復且與原先情況不連續的系統」。Shaheen（1994）

則嚴謹定義企業轉型是「整個組織在價值、形態、態度、技巧及行為上的移轉，

使組織更有彈性，能即時反應環境各種變化」，而轉型的目的是「企業在經過一段 時間的努力後，能大幅改善績效，並維持企業的競爭力」。傑克．威爾許（2001）

認為「變革是現實經營活動的主要組成部份。組營環境就處於不斷的變革之中，

新的競爭者不斷出現，新的產品不斷被開發出來，任合一個經營者無視於外在的 經營環境的變動，就註定會失敗。」

因此企業轉型可以視為「企業為因應外部環境改變、競爭產品的出現，或是 為了長久保持企業的領先地位及維持成長動力而主動透過組織調整或目標轉換來 改變企業的組織結構、產品及服務的組合，以創造出適應新環境讓競爭者無法模 仿的經營模式」。

企業轉型之種類：

對於企業轉型之種類，學者有由不同角度審視而有不同的看法，以下將部份 學者所提出之企業轉型種類及策略分別說明如下:

(一)、林佳慧（2004）以轉型的急迫程度區分為「後應式（reactive）」及「先應 式（proactive）」：

1. 後應式轉型：是指企業與環境的互利共生關係已經產生明顯變化，原先 的營運架構失效，經營出現危機時，企業所進行的組織轉型。

2. 先應式轉型：企業無明顯危機時所進行之組織轉型。

(二)、陳永隆（2002）更深入的將企業轉型策略區分為「優勢轉型」、「劣勢轉型」、

「原地轉型」及「前瞻轉型」:

1. 「優勢轉型」

所謂優勢轉型是指企業或個人於經營巔峰時，透過主要或次要的競 爭優勢，達成漸進轉型、前瞻趨勢的目的。企業可針對近五至十年來的 幾個核心領域，分別條列出卓越績效、主要優勢、次要優勢，藉由自我 診斷來找出轉型方向。優勢轉型的首先任務，是必須先找出企業核心領 域，接著定義出該核心領域的主要優勢和次要優勢，最後最根據主要優 勢和次要優勢來決定要朝哪一個方向進行轉型。

2. 「劣勢轉型」

所謂劣勢轉型，則是指企業或個人於經營困境時，為達成功轉型，

必須重新設定主要與次要的競爭優勢，並積極培訓企業或個人的核心領 域專長，才能開始進行企業轉型工程。劣勢轉型的轉型工程遠較優勢轉 型要來的複雜，企業除了需要重新檢視自我的核心優劣勢外，還必須重 新思考下一階段的競爭優勢所在，才能決定以何種方式轉型。

3. 「原地轉型」

企業在原來的本業或相近的產業範圍內，選擇對企業本身最有利、

最有把握的方向轉型 4. 「前瞻轉型」

企業選擇與趨勢和潮流接軌的產業或相關範圍轉型。

（三）、陳明璋依照日本中小企業診斷協會所區分的五種轉型形態闡釋如下：

1. 產業別或產業型態的轉型

如光碟片產業跨足 OLED 顯示技術，家電廠商轉進電子產業等；或是

業態轉換，如製造業轉進下游零售業；多角化經營式是縮小營業範疇，

專注某產業發展。

2. 經營型態轉型

如直營店改為加盟店、上下游垂直整合、直銷販售改為店面經營（如 美國安麗）、異業結盟或是策略聯盟等。

3. 產品轉型

如產品線結構的調整、提昇產品品質與附加價值、開發新產品等 4. 市場轉型

如品牌、通路、目標市場、銷售方式等行銷面的改變。

5. 經營體質轉型

除了行銷面外的企業改善與調整，如生產技術、設備、生產流程的 改善、或是研發部門的設立、人事、資訊及財務等後勤單位系統的加強 等。

但研究亦顯示，企業通常會採取多種型態併用的方式進行企業轉型。

企業轉型之成因及重要構面：

張炎營(2004)以 AHP 層級分析法分析中小企業的轉型成因，結果顯示「市場 需求變化」及「競爭者成本」兩項因素是促成中小企業轉型的最重要原因；促動 IT 產業進行策略性轉型其它重要因素另有：「同業競爭程度」、「新產品商機與新 市場」、「市場區隔」。顯示重視客戶需求並在基本策略上採用「成本領導策略」是 中小型企業最主要的考量。

林永慶（2006）認為企業轉型的重要構面以『經營策略』及『流程管理』最 重要，其次為『企業組織』及『技術與資訊』。

『經營策略』構面─以『願景具有前瞻性、能反應企業未來性』及『運用優 勢資源建立具有競爭優勢的策略』因子最重要。

『流程管理』構面─以『責任經營制，目標管理制度』及『完善的制度，有 效的內控』因子最重要。

『企業組織』構面以─『公司組織運作彈性而有效能』及『訓練良好的跨部 門團隊』因子最重要。

『技術與資訊』構面以─『具有關鍵技術支援合作廠商』及『完善的資料庫 資訊系統加強服務』因子最重要。

企業成長方向

企業尋求轉型的最終目的就是讓企業重新回到成長之路。安索夫以產品暨市 場擴張矩陣（Ansoff :Product, Market Expansion Grid）來分析事業擴張策略，

以產品和市場為向量，畫分出四種策略形態如圖 2-3 ：

原有產品 新產品

現有市場 Ａ

市場滲透策略 產品開發策略

新市場 Ｃ

市場開發策略 多角化策略

Product Market

資料來源：安索夫(1988)

圖 2-3 安索夫，產品暨市場擴張矩陣

依目前及想要經營的事業所處的策略位置上，是否為市場上已有的產品，將 會有四種情況，分別歸類在 ABCD 四個區塊及對映的策略如下：

Ａ：經營的事業及產品在目前市場上早已存在保有現有顧客，開發潛在顧 客、爭奪對手市佔率。

Ｂ：在現有市場上面將開發新產品進軍市場可針對產品的升級、改良或多 品牌經營。

Ｃ：擁有的事業目前需要尋找新的市場來增加商機可視為是尋找新的對 象。

Ｄ：將在新的市場中開拓新的事業及新產品垂直整合、水平整合及複合式 整合。

企業在發展新的產品或是在擴展新市場時，必然要考量想要進軍的位置，並 考量企業的能力及產品的市場潛力，投入不對或不利於本身競爭條件的市場環 境，企業承受的風險必然較高。

轉型的失敗因素

並非所有企業尋求轉型時，均能順利成功；前述當企業採取「優勢轉型」策

員工對公司的使命認同不足，員工無法為企業的長期利益

二、官僚成本（Bureaucratic Costs），各部門間試圖透 過轉移、分享質善用能力而獲得好處時，所出現的交易 困難成本。（Hill，2006）

缺乏足夠的執行力 在整個轉型專案中，持續去完成計畫是最艱難的過程。要 讓員工在漫長的變革道路上堅持下去，需要有足夠的執行

力；也需要企業高層持之以恆的推動。缺乏足夠的執行 力，變革就可能胎死腹中。

而建立多個短期成效的檢核點，可以協助員工在變革的過 程中，從中獲得激勵，或是需要加強與改進之處；也可以 協助企業高層檢視及修正轉型專案。

沒有讓變革、創新方法 的形成制度深植於企業

變革需要成為一種做事的態度，並且融入公司的文化中。

或是，讓整個程序形成標準的制度。

否則變革的壓力一旦減弱或消失，所有的行為都退化回到 原點。

資料來源: 本研究整理

這些失敗因素幾乎都可歸責於企業自身的可控制因素，因此，如何在轉型策 略形成的過程中，建立企業內部的共識，審慎評估每一個成功的關鍵因素，成為 企業踏出轉型前務必要殿定的基礎了。