策略的意涵

策略的本質在掌握趨勢，並尋求或創造有利於己的條件。策略雖然可以用在 各個組織管理方面的應用，例如政府、軍事等；而在企業策略上則為我們最常見 的應用。湯明哲（2003）將企業策略定義為「決定企業長期目標，採取行動、分 配資源來達到目標；能將公司主要目標、政策以及行動統合為一緊密的整體」。

一般探討策略時，均會將策略做層級的區分，這其中包含三個策略層級：集 團策略（Corporation Strategy）、事業部策略或稱為企業競爭策略（Business Strategy）及功能性部門策略（Functional Strategy），其內涵為：

一、集團策略──在集團中企業中，有很多不同的事業群，這一個層級主要 著眼點在：

1. 決定多角化的方向 2. 事業的組合

3. 未來的方向：決定跨入或是退出那些產業 4. 購併策略

5. 垂直整合策略及國際化策略

二、事業部策略──適用於單一企業（Company）或單一事業群（Business Unit）。這一個層級主要重點在定位與差異化。企業在市場上的定位決定了誰是競 爭者，以及競爭的方式，是成本為主的競爭或是品質、服務為主的競爭！而定位

及差異化的競爭策略也決定了定價策略、進入及阻絕策略、資訊策略系統以及技 術策略等。

三、功能性部門策略：事業部的策略則由功能性部門來執行與落實，偏重於 日常操作性的營運；這包括了：行銷策略、財務策略、研發策略及人事策略等。

但這些功能部門的策略又是由事業層級策略來決定，主要是使事業投入在各功能 部門的資源獲得最大的效用，提供事業層級最大的競爭力。

這三層策略架構，由上而下的框架效果，構成整個企業的發展方向（集團或 事業部要做對的事情）；而由下向上的執行力，效率可以提昇整體的競爭能力（各 功能性部門則要把事情做對）。企業在快速變遷的經營環境下，則要時時注意經營 條件的改變，妥善運用企業的資源。

策略規畫

安索夫（Igor Ansoff，1965）認為策略規畫要制定為正式管理流程，並且要：

 不僅止於用來應付年度計畫，需要持續進行。

 不只限於對環境變化做出回應，而應包括主動創造更有利、更具競爭性 的環境。

並將之拆解成一系列的步驟，包含了：

1. 外部分析：市場機會（Opportunities）及威脅（Threats）

2. 內部分析：了解本身優勢（Strengths）及弱點（Weaknesses）

3. 選擇主要策略及準備替代方案 4. 執行策略

這就是著名的 SWOT 分析，其主要目的在創造一個公司專屬的經營模式，使 公司資源及潛能可以和產業環境相配合，創造競爭優勢。SWOT 分析真正的起源不 明；「但安索夫的大力推廣，使之成為最常用的策略分析工具，同時也是市場分析 的重要工具」藉由 SWOT 分析，能看出外部變化對企業的直接或間接衝擊,，瞭解 那些是企業的機會那些是威脅；再進行企業本身能力的分析，相對於競爭者，瞭 解那些是本身的優勢及劣勢。而策略就是配合本身優勢和產業中的機會而應運而 生的產物。SOWT 分析適合用在動態環境中的長期策略，當作策略規畫的第一步。

但 SWOT 本身仍有其盲點！湯明哲(2003)指出「SWOT 分析固然可以導出策略 定位和差異化的基礎，但過於粗糙」，SWOT 分析特別是在分析「優勢」時有著過 於主觀的盲點；而在分析「威脅」及「弱點」時又不夠完整。「此外，SWOT 分析 會讓許多公司掉入以機會為成長策略的陷阱。SWOT 強調追逐成長機會，但機會來 臨時，眾多廠商蜂擁而至」，這又會讓廠商落入「紅海」困境。

Porter 提出的五力分析模型（圖 2-1），在 SWOT 分析之後，為產業的動態及 變化環境提供了一個情境分析方式。策略規畫的核心任務就是要處理「競爭」的 議題。然而，過去經理人經常把競爭定義在目前的競爭對手之間。但爭奪利潤的 對手不僅限於產業裡的既有同業，還包括另外四項競爭作用力：顧客、供應商、

潛在新進公司、替代性產品。這些作用力的強度，同時也決定了產業的面貌；五 個作用力如果同時都非常強烈，則產業中每一家公司的投資報酬率都不好。如果 五項作用力相當溫和，許多公司都有獲利的機會。波特認為有很多產業既使短期 會受其它因素如天氣、景氣的影響，但中長期的產業獲利能力，是由產業結構決 定的，而產業結構則是具體展現在五力競爭上。這五項作用力說明如下：

資料來源：Michael E. Porter 圖 2-1 波特五力分析

競爭作用力一：新進業者的威脅

新加入的競爭者，主要在破壞了原有市場的供需平衡，除非有新的市場

需求，否則勢必要從原有廠商手中爭奪市佔率。也因此在新進公司若擁有重 要資源而產生很大的威脅時，既有業者必需以降價或是加大投資以嚇阻新競 爭者跨入市場中。既有業者已有的優勢為：

1. 供應面的規模經濟及比需求更大的產能 2. 需求面的優勢（Network Effective）

3. 顧客的轉換成本

4. 資金需求──如果新業者評估投入資金很難回收，則再多資金也不 會投入此市場。

5. 已有通路的優勢

而新業者則必需在相對弱勢的這些項目，評估自己是否有爭取市佔進而 獲利的能力。

競爭作用力二：供應商的談判力量

供應商為自己爭取更多的利益，會把較高的價格、限制所提供的服務及 品質，轉嫁給下游客戶或是中間的通路商。而強勢的供應商通常是因為擁有 下列優勢：

1. 供應商具有獨佔的優勢

2. 供應商的主要營收不是來自目標產業

3. 下游客戶及通路如果更換供應商會有較高的轉換成本 4. 供應商提供的是有差異化價值的產品或服務

5. 供應商的產品沒有替代品

最後，如果下游客戶賺取比供應商更高的利潤率，供應商會考慮往下游 垂直整合。

競爭作用力三：客戶的談判力量

強勢的客戶會儘量壓低採購價格，要求更好服務及品質。除了壓縮供應 商也同時壓縮到整個供應鍊參與者的利潤。而強勢客戶的特性來自於：

1. 買方的數量少，而供應商的數量多；或是每一個買方的採購量都相 當大時。

2. 供應商提供的是標準化產品

3. 客戶轉換供應商的成本很低

4. 如果賣方的獲利太高，或是原料成本佔成本結構太高時，就會吸引 客戶向上游整合，自行生產需要的原料。

如果中間通路商可以說服客戶或影響客戶採用某種產品的決定，通路商 在對上游談判力量，就如同真正下單的客戶了。

競爭作用力四：替代品的威脅

替代產品不一定是同一個產業的產品，有可能是季節性也有可能是應用 方式，而成為替代性競爭，例如情人節的花束及巧克力即成為替代性的競爭！

在買方可以採用替代性產品而轉換成本很低時，替代品的威脅就會被突顯出 來。

另外，如 Clayton（1997）在「創新的兩難」中所述，突破性科技的變 革，往往形成具有巨大威脅性的替代品。

競爭作用力五：既有競爭者之間的對立

這種競爭的各類形式如價格、促銷活動、廣告、服務變革等，都是產業 內彼此競爭的要素。而競爭的激烈程度取決於：

1. 競爭公司很多，而每一家的規模均相當

2. 產業成長緩慢或是不再成長，只能從同業中奪取市佔率 3. 產業中產能過剩

4. 產業需要投入特殊設備造成產業的退出障礙很高。

5. 競爭對手具有特殊的功能性，可以不計成本競爭（如國營事業）等

五力分析提供了對產業結構基本的分析方法，可以導引企業在錯綜複雜的競 爭狀況下，尋找出自己的優勢位置，以在產業中，取得最有利的位置。「過往的研 究顯示有些產業頗有超級競爭（Hypercompetitive）特性，也就是永久持續的創 新，電腦產業由於變化快速，最是屬於超級競爭的產業，此類產業的結構會因不 斷創新而變革」（蔡政賢，2007）。而 IC 通路商身處於電腦產業供應鍊的一環，當 然不可能自外於產業創新及變革之外；但 IC 通路著重於作業及服務層面的創新遠 高於技術層面的創新。因此，雖然「五力分析模型是靜態的」但 IC 通路產業中的

每一個企業，自身的競爭條件不同，也可以依不同情境發展出有利於己的策略。