評估轉型策略方法

在選擇轉型的策略時，並不是以 S.W.O.T.做完分析即可執行。而必需再加上

產業生態分析，並依企業本身具有的核心能力或是即將投資建立的能力，包含「人 員」、「組織」、「設備資產」等條件來建立事業的轉型策略。但在決定及執行這些 策略時，更重要的是衡量策略的可行性。本研究列舉五個重要的評估項目以協助 企業的決策參考：

一、時間因素

一般在規畫產品專案時，均會強調「上市時間」（Time to Market），以 衡量開發的效率，在大部份企畫人員心中，只要按計畫及時完成專案就認為 是足夠的。但無論企業轉型的策略是建立新產品或是提供新服務，最終的目 的就是要能獲利，因此策略的執行計晝中應包含「獲利時間」（Time to Profit）

點。「獲利時間」是指開始規畫專案到到投資可以回收的期間，這才是衡量專 案最重要的時間及速度指標（IBM GCS，2007）。

一般在評量獲利時，尤其是產品的開發專案時，從投入生產至「損益兩 平」（Break Even Point）為主要評量的標準，但因為執行轉型時企業需投入

「人員」、「組織」、「設備資產」等資源，因此「獲利時間」是從專案企畫時 開始算起，比「上市時間」是更具代表性的成果指標。

二、市場區隔

在選擇市場區隔（Market Segment）時，需要更準確的定義市場的位置、

什麼樣市場中有那類型的應用會成為新事業的客戶？並且提供給這些客戶什 麼樣的價值。Kotler(2005)指出新產品失敗的原因,其中關於市場定位的兩個 因素:「構想很好，但市場規模估計錯誤」、「市場定位不當」。例如市場範疇 的選擇是「醫療產業」、「汽車電子」時，就是一個典型太籠統的市場選擇。

需要一個更明確可以與自身能力可以結合的市場定位。例如圖 3-5 顯示一個 代理LED的通路商在照明應用上可以選擇的市場區隔。

另一個可以協助決定市場區隔的方式，則是傑克．威爾許（2001）在 GE 提出的「任何一個事業均要做市場中不是第一名就是第二名」的策略及關於 市場區隔的定義「市場的第一名的市佔率不得超過該市場區隔的 10%」，這樣 可以避免業務人員在規畫時，切割了太小的市場區隔將自己定義為其中的第

一名，同時也失去了跨越市場區隔的成長機會。以中小企業而言，雖然不一 定能競逐市場中最領先地位，但威爾許提出的方式，仍可協助企業去選擇競 爭的市場。

最後，則需要清楚描繒欲進入的市場所需的 Domain Knowledge 或 Protocol，在不瞭解一個市場區隔中所需的相關知識及溝通語言而貿然規畫 的策略是過於冒險，如果不能正確向潛在客戶傳遞企業能提供的價值，相關 的計畫可能因此而難以執行而無法達成預期的效果。

數位顯示 醫療產業 照明 行動通訊

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LED 戶外廣告 侵入式

儀器照明 燈光 背光

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資料來源：本研究整理 圖 3-5 市場區隔的選擇 三、技術能力

在決定市場區隔後，企業必需思考需要什麼樣技術能力及什麼樣的服務 流程可以提供客戶所需的價值；IBM GCS 提出「價值主張」就是指「該事業 能提供給客戶的價值」，而評估此價值的標準即包含了「技術的吸引力

（Technology Attractiveness）」。客戶因為價值提昇或是成本下降而採用企 業提供的服務，而企業決定投入市場前，必需先瞭解自身有什麼樣的能力來 提供執行這個計畫。例如戴爾電腦（Dell Computer）考量客服中心（Call Center）的成本，而委外由印度的企業來支援，Call Center 的軟硬體、人 員的訓練、對產品的瞭解是技術能力，而作業方式、客戶問題的回報及後續 追蹤則是傳遞服務的流程。沒有足夠的能力，則無法在市場上競爭，而沒有 良好的服務傳遞流程，則無法讓客戶感受到價值的實現。

四、所需資源

在策略規畫時，必然要考慮企業所需投入的資源，這其中包含了人力、

組織、資產、行銷、設施及認証等。

(1).人力：指具有真正執行計畫時所需能力的研發人員，計畫中應包含 如何建立及留住具有所需技能的人員。

(2).組織：為了執行計畫的後勤人員及後勤作業，這會影響到價值提供 的流程是否能順暢執行。

(3).資產：執行計畫所需購入的設備、開發工具等。如果計畫中具有特 殊或是專行的工具，就應考量取得的可能性及應付的成本、

(4).行銷：行銷人員是第一線將產品價值資訊傳遞給客戶的人員。一個 優良的行銷人員，可以清楚而無誤的傳達價值資訊，也可以回饋客戶所需給 企業內部人員。

(5).設施及認証：當提供給客戶的是一個實際的產品時，就需考慮生產 這些產品的工廠及生產的認証，如果提供給客戶的是非實體的產品例如顧問 及課証，需要適合的資格認証（Certification）；除了驗証產品或服務的品 質外，亦可提昇客戶的信任。

五、財務規畫

財務規畫是整體策略評估中最重要的一環。沒有完整的財務計畫及獲利 模式（Profit Models），之前的四項評估都只是建立在空洞的基礎上。財務 規畫在企業層級時會同時考慮以下四個特性（徐俊明，2005）：

(1).整體性：當有數個計畫同時進行時，或進行的專案可以共用其它企 業中的資源如產線、設備及人員，需考量整體的資金需求。

(2).選擇性：對不同專案的取捨或產品的選擇，而對財務的影響。

(3).可行性：評估專案是否符合公司目標能否在預定時間內達成。

(4).週延性：是否對未來的發生狀況做過情境分析（Scenario Analysis）

並考量運作上的彈性。

而財務規畫的內容至少需包含銷售預測、財務需求（在前一項「所需資 源」產生的資金及日常維運需求）；而如果能將經濟環境假設、預估財務報表 等內容同時一併考量也會使規畫更週延。但不論是那一種預估財務投資報酬

的計算，客觀有據的評估，才能發揮預期的效果。

任何策略的建立，不論計畫的內容多具有吸引力、描繒的願景有多美好，只 有具體落實在具有意義。經營階層有付諸實行的行動力及貫徹執行的決心，才是 跨出變革的第一步，建立執行的制度。並且，隨著環境的變化，不斷的修正及回 應。