企業轉型

一、企業轉型策略

轉型（transformation），係指事物在型態、結構、及本質上的變革（Beckhand，

1988），所以依據此定義，轉型，意指事物「已有」變革的現實，而「改變」涉 及時間概念；因而，轉型介於過去、現在、及未來之三種時間狀態之間的變革。

美國匹茲堡大學企管研究所於 1986 年舉行「組織轉型研討會」，首度對「轉 型」〈Transformation〉主題提出研討之後，漸引起各國學者對轉型的興趣與重視。

惟由於企業轉型的實證研究，在 Levy、Merry and Kilmann （1991）以個案研究的 方式進行，因此實證大都強調個案研究法，並強調縱斷面的分析。Mohrman （1989）

曾指出，由於目前企業轉型研究尚缺乏明確的研究方法與足夠的理論，及缺乏適 當的研究對象，因此，使得企業轉型研究的發展明顯受到限制。

企業轉型依據日本對「事業轉換」一詞的內涵而言，泛指企業為了因應經營 環境的變遷，而改變經營型態的一種方法（林寄雯，1992）。日本中小企業診斷 協會的研究，從轉型的型態加以分析， 把轉型概分為五種類型

（一）改變所屬產業：由原有行業轉換至另一種行業。

（二）改變產品內容：所屬行業不變，但產品種類改變。

（三）改變或分散市場：轉換目標市場。

（四）改變事業經營內容：行業及產品雖沒改變，但品質或技術改變。

（五）改變經營型態：行業及產品雖沒改變但經營方式改變。

陳明璋（1994）認為企業轉型為企業在經營環境發生變化時，為求生存發展、

突破經營瓶頸，而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應

未來的新經營模式，其轉型是多元化、全方位的。

Jonathan and Michael（2000）也明確指出：「當大環境的氣壓越來越低，正 是企業進行轉型的好時機。當一家公司面臨較危急的狀況，他就必須以更快速的 速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽扯，以飛快的 步調進行改變，是為轉型。」

袁素萍（2003）認為企業轉型的定義為：「在面臨企業經營環境及本身經營 條件發生變化時，企業為了永續經營或改變現狀，而從事包括經營思維、經營策 略、經營型態及作業流程等策略性思考及大規模革命性之轉變，期能促使企業核 心能力及經營績效之有效改變及改善。」

企業轉型策略類別甚多，不過，在實際的運作上，常隨企業運用之操作性定 義不同而在內涵或重點有別。陳明璋（1996）將企業轉型類別分為以下五種：

（一）產業別、產業型態轉型：（1）產業間之轉型（2）業態的轉換（3）多角 化經營或縮小事業範圍。

（二）經營型態轉型：（1）如獨立店往加盟店的改變。（2）垂直以及水平方式 的整合。（3）與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。（4）與其他 公司合併或合併其他公司。

（三）產品轉型：（1）產品線結構的調整。（2）產品品質的提升。（3）提高 產品附加價值。（4）新產品開發。

（四）市場轉型：品牌、通路、目標顧客、銷售方法等行銷面的改變。

（五）經營體質轉型：（1）除行銷功能外，企業功能之改善與調整。（2）生產 技術、設備、程序之改善與改變。（3）研究發展、人事、財務功能的加 強與改善。

Adrian（1996）則由企業價值轉移的觀點切入探討企業轉型的型態，提出了 七種價值移轉的型態：（1）多方向轉型（2）轉型不轉行（3）脫胎換骨轉型（4）

多類別轉型（5）從系統整合到專業分工（6）從傳統銷售到平價流通（7）從傳 統銷售到高附加價值。

全面轉型

產品轉型 業務轉型 多角化 周佳欣（1997）依企業轉型之經營策略將企業轉型分為以下幾種策略：

（一）事業轉型策略：放棄原先經營行業，改而從事新行業。

（二）產品轉型策略：（1）產品線結構的大幅調整。（2）產品品質的大幅提升。

（3）大幅度提高產品附加價值。（4）新產品開發。

（三）市場轉型策略：品牌、通路、目標市場、目標客戶等行銷方向的改變。

（四）水平垂直整合策略：（1）同業間合併。（2）向前整合。（3）向後整合。

（五）經營型態轉型策略：（1）衛星企業轉為獨立企業。（2）獨立店面轉為加 盟、連鎖店。（3）業態間的轉換，如製造、批發、零售、代理之轉換。

（六）多角化轉型策略：除繼續經營原產業外，增加新項目或進入新產業。

若依轉型範疇的大小作分類，則可簡單分成：（1）全面轉型-由 A 行業〈產 品〉全面轉變為 B 行業〈產品〉；（2）局部轉型-舊行業〈產品〉仍保留一部份，

但大幅度轉變為新行業〈產品〉；（3）多角化經營-持續舊行業〈產品〉經營，

另外加進新事業〈新產品〉，如圖 2-1 所示（陳明璋，1995）。

圖2-1企業轉型範疇的大小類別

資料來源：陳明璋（1995），「企業轉型的經營策略與作法，扭轉乾坤-台灣企 業突破變局的成功實例」

另外，從實際經營範疇的觀點出發，則可以「是否脫離本產業」來作為分類 的標準。在脫離本產業的轉型策略上又涵蓋了所謂：

（一）事業轉向：結束不進反退的行業，開始全新的事業衝刺。

（二）產品轉向：利用夕陽產業的餘暉，試探有發展性的產品。

（三）市場轉向：走避國外的惡性競爭。

在不脫離本行的超越轉型策略下又細分為產品的超越或技術的超越兩種型 態，如表 2-1 所示，不管以那種方式，都是在不脫離本行的情況下，向自我挑戰，

確保競爭的優勢地位（許壽峰，1989）。

表2-1不脫離本行的超越經營策略

類型 內容

產品的超越 1.自創品牌，取得產品的主控地位。

2.不斷推陳出新產品，緊抓住客戶的需求，創造自己的利基市場。

技術的超越 1.自我創新研究開發，或提昇技術層次。

2.引進外來技術，開創事業第二春。

資料來源：許壽峰（1989），「小巨人耀昇的時代」，戰略生產力雜誌 二、企業轉型成功要件

Jonathan（2000）提出在其研究過成功的轉型個案中，應符合以下條件：

（一）所有企業成員既是演員，也是觀眾：哈佛大學的領導理論專家海費茲

（Ronald A.Heifetz ），對企業轉型過程有相當貼切的描述：領導者及參與 者既要站在「舞台」上賣力的演出，也要進入「包廂」當觀眾，全神貫注 的觀賞表演進行，並適時鼓掌叫好。

（二）所有企業成員都能心悅誠服：領導者必須說服員工了解，公司「為何」要 推動轉型方案，以及公司「為何現在」就要做這件事；其次，領導者必須 讓員工曉得，未來公司將朝「何處」去；最後，領導者必須讓員工了解若 積極配合推動轉型方案，他們個人可以得到那些利益。

（三）所有企業成員都必須經驗：在推動轉型方案時，一個企業的基層員工必須 親身去經歷所有的活動，紙上談兵是絕對不夠的。

（四）嚴加控制轉型過程，排除潛在的意外事件：在實際推動轉型方案時，組織 一定會出現一些領導者未預料到的弱點。除非領導者適時調整腳步，讓轉 型方案跟得上環境的變動，否則改革很容易半途而廢。因此，領導者最好 能未雨綢繆，事先設想未來可能發生的種種不利情況，從而將非預期的傷 害降至最低。員工從客觀角度貢獻他們的觀察所得，乃至於提出正式的報 告，當有助於領導者事先知道有那些潛在的問題。其次，在轉型的各個階

段，領導者可邀請更多各級主管參與，減少將來實際推動轉型方案時，可

轉型類別 策略內涵

〈2〉垂直以及水平方式的整合。

〈3〉與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。

〈4〉與其他公司合併或合併其他公司。

〈5〉衛星企業轉為獨立企業。

3.產品轉型

〈1〉產品線結構的調整。

〈2〉產品品質的提升。

〈3〉提高產品附加價值。

〈4〉新產品開發。

4.市場轉型（水平

/垂直整合策略） 品牌、通路、目標顧客、銷售方式等行銷面的改變。

5. 經營體質轉型 / 技術轉型

〈1〉除行銷功能外，企業之改善與調整。

〈2〉生產技術、設備、程序之改善與改變。

〈3〉研究發展、人事、財務功能的加強與改善。

〈4〉脫胎換骨轉型。

〈5〉從系統整合到專業分工。

〈6〉從傳統銷售到平價流通。

〈7〉從傳統銷售到高附加價值。

6. 多 角 化 轉 型

（相關/非相關/

複合式）

〈1〉除繼續經營原產業外，增加新項目或進入新產業。

〈2〉多方向轉型：如鋼鐵業化身為材料工業。

〈3〉轉型不轉行：如美國解除民航業管制後，航空公司變成無利可 圖的產業，轉而經營大型轉運中心服務等。

〈4〉多類別轉型：複合式多角化，在產品和市場均無關的產業。

資料來源：本研究整理

不論如何，企業經營至某一階段，難免會想由小企業壯大為大企業，而大企 業更想進一步擴更大版圖。因此企業往往難以避免的會面臨到發展至成熟期，進 而邁入衰退的窘境。為解決此困境，企業大都透過轉型策略以為因應，亦即在既 有產業基準下，從事產品或市場擴充，主要是組織追求成長的結果，組織成長

（organizational growth）是組織生命週期的一個階段。亦即在此一過程中，組織 發展並創造有價值的技能與能力，使組織能獲取更多的資源；同時，組織成長亦 可帶動組織朝向分工化與專門化，進而發展組織競爭優勢（Jones，1998）。不論 轉型發展其他相關事業或產品，或是轉型朝向與本業不相關之產業，以藉穩固原 有的基業，再創更大的版圖。一般認為企業轉型大都採多種類別之策略，而其中 企業透過多角化策略轉型，是企業發展至某一規模後，為追求更高的成長時所不 可避免而必須面對的一個抉擇。