平衡計分卡之規劃與設計

企業之所以要建立績效指標的目的，是為了讓管理者在澄清自身的策略與願 景後，制定其經營目標，並透過有效的績效指標，以檢討過去的經營成果及未來 的發展。一般而言，績效指標之分類為財務性與非財務性指標。財務性指標是能 用金額來表示的，例如：投資報酬率、營收成長率等，而非財務性指標則為不能 用金額來表示的，例如：顧客滿意度、員工能力等。

平衡計分卡係以企業之願景及策略為中心，強調財務、顧客、企業內部流程 及學習與成長等四個構面的績效評估指標應自其策略導出，同時著重財務性與非 財務性指標的評估，正好與新經濟時代重視無形資產的趨勢不謀而合，並能進一 步與企業之報酬制度相連結，亦即平衡計分卡不僅是一套績效評估制度，亦是凡 事講求策略的新經濟時代中唯一可以落實策略並與報酬制度相連結的策略性管 理工具。

依據本研究之研究背景、動機與目的，本節首先探討公營事業績效管理之內 涵，繼而瞭解平衡計分卡之意義與特質、平衡計分卡之理論架構、平衡計分卡與 企業建立策略型組織之連結、平衡計分卡之設計與實施等相關文獻，作有系統的 分析及整理。

一、公營事業績效管理之內涵

我國公營事業員工素質一般均較民營企業為高，其所以無法發揮應有之效率 以致於為人詬病，主要原因是在經營方面受到種種法規之約束；除一般民營事業 所需遵守之法規外，凡政府之預算法、決算法、審計法、政府採購法、有關人事 法令及各主管機關所訂各種規章都要遵守，而且監督機關更是眾多，因此企業經 營自主性較低。於此競爭日益激烈，商場條件瞬息萬變之現代經濟環境中，殊不 易掌握商機。在私人企業，因必須恪遵成本效益之底線，績效管理可視為是一種 技術程序；然而在公營事業往往受到強烈之政治及社會壓力，且又須於固定預算 下運作，各部門間彼此競爭有限資源；加以配合政策之使命，有時亦須關注弱勢

顧客利益之維護，而非僅基於成本效益之考量，此為公營事業部門績效目標難以 衡量之本質，也是績效管理難以落實之主要原因。

Evans〈1996〉認為績效評估是管理控制的一環，績效評估及績效管理有助 於公司能更有效的管理資源，以及衡量並控制目標。所以績效評估制度是一個結 合獎酬制度的衡量方式，短期的衡量應具有日常作業性的控制系統及目標修正的 功能，長期之下則為策略管理、規劃及達成之工具。

觀之，民間企業之績效管理大多以生產力表示，偏重效率；而公務人力之績 效衡量則屬多面向，包括效率、效能、經濟以及公平（4Es）等效標。而公務人 力績效管理之真義可分為三面向：一、偏重公務人員之產出與成果，即著重績效 衡量方法與技術之精進；二、偏重績效行為與績效過程，著重公務人員激勵行為 之型塑與增強；三、從整體之觀點分析，主張績效管理應包括後果（結果/輸出）、

行為（過程）以及適當之績效考核制度。一完整之績效計畫應係行為、成果與附 加價值等三個依賴變數相互影響之聚合體。而績效管理之重點形成於績效指標與 績效評量方法或技巧。（朱 武 獻，2003）

二、 平衡計分卡之具體意義與特質

（一）平衡計分卡之具體意義 1. 平衡計分卡之起源

平衡計分卡（Balanced Scorecard，簡稱 BSC）源自於 1990 年美國實務界 Nolan Norton Institute 之 CEO—David Norton 及學術界哈佛大學教授 Robert S.Kaplan 參 與一項為期一年的研究計劃，叫做「未來的組織績效衡量方法」，該計劃由 Nolan Norton Institute 提供資助並有美國十二家企業（範圍涵蓋製造業及服務業）共同 參與，此計畫之目的在於集合學術界及產業界的力量，共同研商一個嶄新的績效 衡量模式。

鄭丁旺（2000）認為平衡計分卡的概念發展應是來自最早期的「責任會計」

（Responsibility Accounting），責任會計係將公司內各部門之績效個別評估，而各 個部門的職能並不相同，因此，需選擇適當的評估指標來衡量，所以在責任會計

中，績效評估指標的選擇是非常重要的。但後來發現個別部門的績效與總體績效 衝突、短期績效與長期績效牴觸，因此需相互協調、平衡，而導致平衡計分卡之 管理方法的產生。

2. 平衡計分卡之精神

杜榮瑞（2000）認為平衡計分卡的精神在於建立績效評估制度，以回應機構 定位策略與使命，「單一尺寸的鞋子無法讓眾人適穿」，同理，各個機構各有其 長處、短處、面臨的環境、市場以及應對策略；因此，對某機構適合的績效評估 制度未必同樣適用於另一機構。

吳安妮（2002）認為平衡計分卡之所以稱為平衡，可從三個角度來觀察：其 一為外部衡量及內部衡量間之平衡。外部衡量強調財務面（就股東立場而言），

及顧客面（就顧客立場而言）；而內部衡量則強調內部企業程序面及學習與成長 面。其二為結果面衡量（過去行動之結果）及未來面衡量之平衡。其三為主觀面 衡量及客觀面衡量之平衡。

3. 平衡計分卡之意義

Kaplan and Norton（1992）於哈佛管理評論上指出，平衡計分卡係將企業制定 的策略與關鍵性績效評估指標相互結合，並在長期與短期目標下，對財務性與非 財務性、外部構面與內部構面、落後指標與領先指標及主觀面與客觀面等具體績 效指標間取得平衡之策略性管理工具。

Chow et al.（1997）認為平衡計分卡的特色，不僅在於它能將組織的策略、

架構及願景三者連結在一起，同時結合傳統及策略性的績效評估指標，並協助企 業將長期的策略與創新顧客價值等目標，轉換為組織內外具體之活動。

吳安妮（1997）認為平衡計分卡的平衡乃來自外部評估（如股東與顧客）與 內部評估（如企業程序、創新、學習與成長）；過去的成果評估與未來的績效動 因；客觀面（如成果衡量）與主觀面（如成果衡量的績效動因）此三者評估間之 平衡關係。

盞明燈，透過可以評估之指標，來引導策略的執行。它除了財務面的指標更包含 了非財務面的衡量指標，不但可以讓員工更具體的了解企業願景，同時亦讓管理 者更容易追蹤策略的執行成果。

許士軍（2001）認為平衡計分卡之所以被稱為「策略管理」而非僅是「績效 衡量」或「策略控制」的工具，是因為發現它具有更完整的管理功能；在策略規 劃上，平衡計分卡能明確地告知企業策略發展上，除了考慮所獲得的財務績效 外，還必須考量對於顧客、內部程序及員工學習與成長的影響。這些影響對於企 業的發展與競爭力，具有更長期且基本的決定性作用。

（二）平衡計分卡之特質

一般人談到平衡計分卡時，通常第一個印象是財務、顧客、內部程序、及學 習成長四大構面、衡量指標〈index〉、或績效評估系統。其實這些皆只是平衡計 分卡的部份內容而已。吳安妮（2002）認為平衡計分卡之具體內容，包括表 2-9 所示之全部範圍。平衡計分卡具有四大構面，每一構面皆包括了策略性議題、策 略性目標及衡量指標等三大部分。

表2-9平衡計分卡之具體內容表

構面 內容 策略性議題 策略性目標 策略衡量指標

財務構面 V V V

顧客構面 V V V

內部流程構面 V V V

學習與成長構面 V V V

資料來源：吳安妮（2002），淺談平衡計分卡成功實施之精髓概念，會計研究月 刊，198，p.26-32.

吳安妮（2002）認為若能深入及努力地去了解及體會平衡計分卡的特質與精 隨，即可發揮平衡計分卡之功效，否則，極易導致平衡計分卡實施之失敗。為更 清楚了解平衡計分卡之特質及相關功能，本研究整理如表 2-10

表2-10平衡計分卡之特質及功能 業流程、創新能力、學習與成長的內部量度〈Kaplan and Norton，1996〉。其將策 略具體行動化的特性，不但可以讓員工更具體的了解企業的願景，同時也可讓管

理者更易追蹤策略執行的成果。

圖2-5平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 資料來源：Kaplan and Norton（1996）；朱道凱譯（1999）

（二）平衡計分卡的四大構面

Kaplan and Norton〈1996〉所提出的四個構面，使組織能夠在短期和長期的目 標間、期待的成果和這些成果的驅動因素間，以及硬性客觀與軟性主觀的量度間 達到平衡狀態。以下將每一構面加以說明：

1.財務構面

Kaplan and Norton（1996）認為財務目標是一切平衡計分卡構面與量度的交 集。平衡計分卡選擇每一個量度，皆應是一個環環相扣的因果關係鏈中的一環，

不做其他重大投資，所求的是企業的現金回收。 資料來源：Kaplan and Norton（1996）；朱道凱譯（1999）

2.顧客構面

在平衡計分卡的顧客構面中，管理階層確立他們希望事業單位競逐的顧客與 市場區隔，並隨時監督事業單位在這些目標區隔中的表現。並將顧客面的核心衡 量群〈Core Measurement Group〉與目標市場及顧客相結合，且幫助企業找出及衡 量企業顧客面的價值計畫〈Customer Value Proposition〉。

（1）顧客面之五大衡量核心

Kaplan and Norton〈1996〉認為企業應以目標顧客和市場區隔為方向，故以市 場佔有率、現有顧客的維繫、新顧客的取得、顧客滿意度及顧客的獲利能力〈指 顧客對公司的利潤貢獻〉作為顧客構面的五大衡量核心，如圖 2-6，若要發揮最 大影響力，必須針對預期中成長和獲利潛力最大的目標顧客群適度修正這些量 度。

圖2-6顧客構面的五大衡量核心

資料來源：Kaplan and Norton（1996）；朱道凱譯（1999）與本研究整理

資料來源：Kaplan and Norton（1996）；朱道凱譯（1999）與本研究整理