第一節、研究背景與動機
臺灣的主要企業早在 1950 年代就開始成立新的關係事業，從此企業運用多 角化策略迅速擴張版圖而發展為集團化企業，成為臺灣的重要經濟力量。然而可 惜的是，國內對於企業藉由多角化轉型經營型態重新建立績效評估模式與指標之 相關研究成果甚為貧瘠，無論在質與量上都無法因應國內企業多角化轉型發展 時，如何有效評估績效的需求。
企業大型化、集團化的現象是，企業在擁有足夠條件與資源情況下，從事多 角化經營，所追求擴充組織領域之結果。根據資源基礎理論觀點，企業應以內在 資源為基礎，展開多角化策略，並透過多角化活動累積各項資源。當企業進行組 織型態、結構、及本質上的策略性轉型變化，並針對本身的資源與能力進行佈置， 且必需採逐步式的，無法於短期完成，其組織的改變是歷數年而改變成的。這種 組織轉型或發展多角化事業嘗試時，不論透過內部發展、合資、創業、併購等模 式進入“本行”或“新但熟悉”或“新且不熟悉”等市場、技術與服務領域，自 然會對組織既有的財務結構、企業內部流程、成員學習與成長、甚至顧客來源等 因子造成影響與衝擊。
Adams（1984）將企業轉型定義為：「在思考和行為上徹底且完全的改變，
以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統。」當今管理學耆老 Drucker（1991）
亦認為現代社會或企業其實有更多是處於動態不均衡〈dynamic disequilibrium〉的 狀態。他說企業組織這個容器裝的不是連續性，而是多元性變革。由此可知企業 進行多角化，實為面對環境變化而為轉型經營的策略。Drucker 更預言，未來管 理者面臨的挑戰將是學習平衡看似歧異、其實殊途同歸的事物。
大約五十年前，Drucker 已提出一個非常知名的前提：「企業唯一有效的定 義只有一個，就是創造顧客。」Gerstner（2003）親撰 IBM 成功關鍵，認為成功、
專注的企業，歸根究抵，一定是對顧客的需求、它的競爭環境、經濟現況有深入
的了解。這種全面性的分析，必須為特定策略的基礎，並且化為日常實際的行動。
而真正以客觀的態度進行分析的公司並不多（期望往往勝過現實），能把所做的 分析，一五一十化為行動計畫並且按月追? 的公司更少。
世紀末的 90 年代，哈佛教授柯普朗（Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）最高執行長諾頓（Norton）共同發展了平衡計分卡〈Balanced Scorecard ， 簡稱 BSC〉，顧名思義，它以平衡為訴求，尋求短期和長期的目標之間、財務和 非財務的量度之間、落後和領先指標之間，以及外界和內部的績效構面之間的平 衡狀態。BSC 觀念似乎與 Drucker、 Gerstner 等理念不謀而合。
為滿足企業新經濟時代衡量與管理需要，並幫助組織突破傳統績效評估的限 制。Kaplan and Norton 在 1990 年開始，結合績效制度的發展趨勢，進行未來的組 織績效衡量方法的研究計劃，於 1992 年提出平衡計分卡觀念。他們認為 BSC 不 僅是績效控制工具，透過財務、顧客、內部程序及創新學習等四個不同構面，以 組織未來成功關鍵因素為動因，與策略緊密的連結，再經由獎酬制度，並以回饋 與學習的機制修正策略，構成一個完整策略性管理機制。Kaplan and Norton（1996）
指出 BSC 平衡來自於組織內外、過去與未來、主觀判斷與客觀衡量標準。吳安 妮（1999）則指出，BSC 將財務衡量視為重點之一，但也同時重視顧客、內部作 業及員工的教育訓練等方面的結合，具體地落實組織的策略及願景。因此 BSC 的特色是以均衡架構，及未來成功為動因，將抽象的策略，具體傳達至實際創造 績效的員工日常活動。
基於國營事業民營化政策，近年來由於政經環境不確定性，腳步反顯緩慢，
各國營事業於全球化經濟環境推波下，早已紛紛尋求多角化新事業開發，在事業 發展的任務與功能日趨多元的環境下，所遭遇的問題因子也日趨複雜，因此有關 傳統績效評估早已捉襟見肘，無法因應多角化事業發展使命和策略，無法轉換呈 現具體的績效目標和衡量指標。尤其甚者，國營事業常為人垢病於資源充足卻動 力不足，績效衡量過於人治，加以國營事業不易擺脫既有政府法規的限制，但又
否善用、使命是否達成等，卻較無具體檢討改進的衡量模式。因此國營事業多角 化經營如何改變現有績效評估模式之探討，及如何規劃設計有效性之績效衡量指 標，以具體地落實組織的策略及願景，是現階段十分值得探討的重要課題，亦相 當具有研究價值。
縱觀國營事業轉型多角化發展已行之多年，大都採總公司整體性控管經營，
許多高階主管總把願景和策略混為一談，未曾引用一套能幫助公司落實策略，達 成使命的管理制度。有鑑於此，本研究擬以個案台糖轉型大規模多角化事業經營 組織變革之現象，運用平衡計分卡理論模式，進行探討台糖現行績效評估制度，
並評估其績效指標是否依策略導出；建構依台糖之策略導出涵蓋平衡計分卡四個 構面之策略性績效評估指標、策略地圖，並探討台糖實施平衡計分卡之可行性。
第二節、研究目的與範圍
本研究以個案研究方式進行，研究對象為台糖多角化事業發展之八大事業部 為範圍，其較屬幕僚之三個管理中心及其它處室則不予列入研究範圍。本研究經 由書面資料收集、問卷統計分析的科學方法，及深入訪談之方式，根據 Kaplan and Norton 所提出「平衡計分卡」的觀念，建構個案公司策略主題之績效動因，試圖 以財務管理、企業內部流程、顧客服務及成長與學習等四個構面，連結個案公司 多角化策略、使命與願景，發展個案公司策略主題、策略目標、策略性衡量指標，
建立連結個案整個組織之平衡計分卡表與策略地圖，提供個案公司掌握經營重 點，回饋及時有用的資訊，建立具體行動化的策略性管理機制，以提升競爭力與 爭取競爭優勢。並可做為其他國營事業發展連結策略與績效評估方法的策略性管 理機制，以達成事業永續經營之理想。本研究並期達成下列目的：
一、分析台糖多角化發展之經營模式。
二、分析台糖現行績效評估制度之績效指標是否依策略導出，且其現有績效指標 在平衡計分卡四個構面之情形。
三、嘗試為台糖設計一套以連結多角化事業策略目標之績效衡量指標，並建構台
糖之平衡計分卡表及策略地圖。
四、探討台糖應用平衡計分卡之效益性。
第三節、論文架構
本研究根據個案台糖多角化發展之轉型策略，透過平衡計分卡四個構面，提 出台糖轉型策略主題、策略目標及策略性衡量指標，以建立台糖平衡計分卡表，
並繪出台糖之策略地圖。本研究發展論文架構如圖 1-1，各章節所探索的主要內 容如下：
第一章：說明本研究之背景與動機、研究目的與範圍、論文架構及研究限制。
第二章：說明本研究之理論基礎，首先探討企業轉型策略，企業轉型成功要件、
繼而探討企業多角化發展理論、動機、模式與多角化組織轉型結構之競 爭力、多角化程度與經營績效關係，最後就公營事業績效管理之內涵、
平衡計分卡之意義與特質、理論架構、平衡計分卡與企業建立策略型組 織之連結、平衡計分卡之設計與實施等進行探討。
第三章：透過閱讀相關檔案、實地觀察，分析台糖轉型事業部經營情況，介紹台 糖組織發展歷程、多角化發展經營概況、轉型事業部過程、轉型事業部 策略目標與架構、多角化事業型態績效評估模式。
第四章：本研究係採個案研究方式進行，首先說明個案研究方法、深度訪談法及 採個案研究法之理由；其次，建構本研究之觀念性架構，最後，說明資 料之蒐集與問卷設計，針對資料之蒐集與分析方式、問卷、訪談模式設 計、個案研究之效度與信度等說明。
第五章：進行個案研究結果分析，首先問卷分析台糖多角化發展之經營模式、台 糖現行之績效評估制度、及平衡計分卡衡量指標之設計，其次訪談結果 分析，最後進行台糖平衡計分卡之設計與應用。
第六章：結論與建議，首先將本研究之個案分析結果提出研究結論，其次說明本 研究對台糖的貢獻與建議，最後，提出後續研究建議。
圖1-1本研究論文架構 資料來源：本研究整理
台糖公司轉型多角化 事業部經營模式探討 文獻探討
研究動機
§企業轉型
§多角化發展理論
§多角化程度與經營績效之關係
§平衡計分卡
台糖公司平衡計分卡表 及策略地圖建構 台糖公司策略目標
策略量度指標建立
八大事業部 問卷調查
資料整理 平衡計分卡衡量
項目問卷設計
形成觀念性研究架構
結果分析與討論 台糖公司 高階管理人訪談
結論與建議 台糖公司平衡計分卡
之設計與應用
第四節、研究限制
本研究雖力求在文獻整理、個案訪談及資料整理上的完整客觀，及資料蒐集 的充分詳實，但由於時間、人力的關係存有若干的限制，而無法縝密周詳，以下 分別說明本研究之限制：
一、研究對象之限制
本研究以個案研究方式進行，係僅針對台糖轉型多角化事業經營的特性與需 求來進行分析與討論，並進一步擬制平衡計分卡之設計，可作為台糖多角化事業 之管理及績效評估上的參考。對於台糖平衡計分卡設計之架構與建議，亦可作為
本研究以個案研究方式進行，係僅針對台糖轉型多角化事業經營的特性與需 求來進行分析與討論，並進一步擬制平衡計分卡之設計，可作為台糖多角化事業 之管理及績效評估上的參考。對於台糖平衡計分卡設計之架構與建議，亦可作為