多角化企業平衡計分卡應用之研究-以台糖公司為例

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 多角化企業平衡計分卡應用之研究-以台糖公司為例. 研究生：林麗鳳撰指導教授：盧淵源博士郭倉義博士. 中華民國九十三年六月.

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(3) 博碩士論文授權書 (國科會科學技術資料中心版本 92.2.17) 本授權書所授權之論文為本人在＿. 國立中山＿＿＿大學(學院)＿企業管理＿系所. ＿ (空白)＿組＿＿92＿＿學年度第＿2＿學期取得＿碩＿士學位之論文。論文名稱：＿多角化企業平衡計分卡應用之研究-以台糖公司為例＿＿＿＿＿＿＿＿ ■同意. □不同意. (政府機關重製上網). 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予行政院國家科學委員會科學技術資料中心、國家圖書館及本人畢業學校圖書館，得不限地域、時間與次數以微縮、光碟或數位化等各種方式重製後散布發行或上載網路。本論文為本人向經濟部智慧財產局申請專利(未申請者本條款請不予理會) 的附件之一，申請文號為：＿＿＿＿＿＿，註明文號者請將全文資料延後半年再公開。 -------------------------------------------------------------------------■同意 □不同意 (圖書館影印). 本人具有著作財產權之論文全文資料，授予教育部指定送繳之圖書館及本人畢業學校圖書館，為學術研究之目的以各種方法重製，或為上述目的再授權他人以各種方法重製，不限地域與時間，惟每人以一份為限。上述授權內容均無須訂立讓與及授權契約書。依本授權之發行權為非專屬性發行權利。依本授權所為之收錄、重製、發行及學術研發利用均為無償。上述同意與不同意之欄位若未鉤選，本人同意視同授權。指導教授姓名:盧淵源博士、郭倉義博士研究生簽名: 林麗鳳. 學號:9141673. (親筆正楷). (務必填寫). 日期:民國. 93 年 06 月 08 日. 1. 本授權書 (得自 http://sticnet.stic.gov.tw/sticweb/html/theses/authorize.html 下載或至 http://www.stic.gov.tw 首頁右下方下載) 請以黑筆撰寫並影印裝訂於書名頁之次頁。 2. 授權第一項者，請確認學校是否代收，若無者，請個別再寄論文一本至台北市(106-36)和平東路二段 106 號 1702 室國科會科學技術資料中心王淑貞。(本授權書諮詢電話:02-27377746) 3. 本授權書於民國 85 年 4 月 10 日送請內政部著作權委員會(現為經濟部智慧財產局)修正定稿， 89.11.21 部份修正。 4. 本案依據教育部國家圖書館 85.4.19 台(85)圖編字第 712 號函辦理。.

(4) 致謝詞屏東小琉球島的孩子擁有的是堅忍不拔的精神和毅力。小學四年級，父母為了生活清困與孩子求學無門，舉家迫遷來台並落居高雄哈碼星西子灣間，因此改變了我的一生。感謝父母的真知卓見，感謝自己一步一腳印的學習成長，感謝懂得惜福的心，我想創造幸福與擁有美麗人生。高職畢業後，拋開自己是老么依賴的個性，為賺盤纏赴台灣最高小學香林國小教學二年，適逢蔣經國往生和天安門事件紛亂時期，提著一只皮箱和帶著二年的積蓄，築起北上求上大學的美夢。築夢之難在於未來有多少能耐去完成，總想英文已失落，不可能完成 MBA 的聲音縈繞於心，竟意外的成為中山 93 級 MBA 畢業學生。或許人生歷練已累積難得知識和演化的智慧，我想再一次當學生的喜悅，已無法以言語形容，通勤一年南北來回奔波讀書的辛酸，是我再一次努力給自己完成美夢成真的過程。感恩指導教授盧淵源博士與郭倉義博士在論文研究架構與思維方向的指導與精神上的鼓舞。感恩口試委員趙平宜教授與梁慧玫教授的細心指正及建議，感恩葉總經理鴻展、陳副總經理清彬、胡秘書聰年、黃組長秀屏、人事處長官、同師門同學及我親愛的家人、朋友，因您們的助力，使論文更臻完備，謹致上無限感恩和祝福平安喜樂。呆 man 感恩您的用心守候，盡在不言中，真心希望您的優質指數能轉化成 Diamond。敬愛的母親大人，沒有您我想我的世界會完全走樣，雖然您不識字，雖然孩子拙於對您表達愛意，願將此生所有成果獻給您，祈求老天如您所願福德圓滿。變動的年代，身為五年級生的我，總是有難以想像的困境要面對，想著自己變動的人生，仍希望自己繼續築夢……。林麗鳳謹誌于中山企研所九十三年五月十八日. I.

(5) 摘要企業透過多角化策略轉型，是企業發展至某一規模後，為追求更高的成長時所不可避免而必須面對的一個抉擇。而企業如何透過一個具體量化標準或主觀判斷之非量化標準的內部績效評估系統，來衡量多角化事業轉型目標或策略是否正確，並作出適當的修正行動，將是一個重要課題。本研究應用 Kaplan and Norton（1996）所提出平衡計分卡，資訊時代的策略管理工具，藉由個案研究的方式，兼採問卷統計分析和深入訪談方式，從台糖將使命轉化為所期望的成果開始，推展出 8 大策略主題之因果關係，結合 13 大策略目標、45 項策略性衡量指標，建構連結台糖整個組織之平衡計分卡表與策略地圖。本研究之發現如下：一、國營事業現行管理制度與績效評估制度，受上級機關影響甚鉅，且過於重視財務面與企業內部流程面等量化性指標，忽視顧客面及學習成長面，此一現象無法連結事業單位轉型發展使命及以顧客價值為導向之策略目標。二、藉由規劃設計台糖平衡計分卡，其轉化為營運術語、連結各項策略性目標、策略性衡量指標等一連串的過程，足以驗證平衡計分卡是一套整合性的策略管理平台。因此國營事業過去「以預算為焦點的管理控制系統」，將可轉變成「以平衡計分卡為焦點的策略性管理系統」。台糖導入平衡計分卡之具體效益一、改善決策機制不明，避免淪為紙上談兵之現象。二、策略性主題形成過程中，可建置策略聚焦型組織。三、改善現有績效評估制度之缺口。四、轉化為以顧客為焦點的策略性管理機制。關鍵字：企業轉型、多角化、平衡計分卡、台糖. II.

(6) ABSTRACT When an enterprise has developed to a certain scale and anticipated an impressive expansion, business transformation and diversification are unavoidable decisions. How to measure targets or strategies of business transformation and diversification by quantifiable performance measurements or non-quantifiable performance evaluation systems and make adequate modifications would be crucial issues. This study applied Balanced Scorecard 〈Kaplan and Norton, 1996〉 to the Taiwan Sugar Corporation 〈TSC〉 as a case study. Balanced Scorecard is a tool provides a strategy framework for implementation and control, and transforms company’s visions and strategies into measurable indexes with four dimensions. In order to synchronize the Balanced Scorecard sheet and strategy map of TSC, the study used statistics method to analyze questionnaires and technique of in-depth interviews. Started with analyzing the results of TSC diversification, the study expanded cause-effect relationships of eight major strategic themes, and combined 13 strategic objectives and 45 strategic key performance indicators. The study has two major findings: 1. The current management system and performance measurement of state-owned business are influenced significantly by the government agency. Furthermore, the state-owned business also emphasis too much on financial and internal business process performance indicators, thus customer needs and needs for learning are sacrificed. As the result, the transform mission and strategic target, which focus on value of customers, can’t be connected. 2. Through planning and designing Balanced Scorecard for TSC and transforming organizational strategic objectives into actionable objectives and key performance indicator, we found that Balanced Scorecard is an integrated strategic management tool. Using this tool, the state-owned business can effectively move from “budget performance measurement system” to “performance management strategy system”. The establishment of Balanced Scorecard has brought TSC the following substantial benefits: 1. Improving the unclear decision making mechanism 2. Establishing strategy focus organization 3. Reducing the gap of current achievement evaluation systems 4. Transforming to customer- focused management mechanism Key words: Business transformation, Diversification, Balanced Scorecard, TSC. III.

(7) 目錄致謝詞.............................................................................................................................I 摘要............................................................................................................................... II ABSTRACT................................................................................................................. III 目錄..............................................................................................................................IV 表次..............................................................................................................................VI 圖次..............................................................................................................................IX 第一章. 緒論..............................................................................................................1. 第一節、研究背景與動機....................................................................................1 第二節、研究目的與範圍....................................................................................3 第三節、論文架構................................................................................................4 第四節、研究限制................................................................................................6 第二章. 文獻探討......................................................................................................8. 第一節、企業轉型................................................................................................8 第二節、企業多角化發展..................................................................................14 第三節、平衡計分卡之規劃與設計..................................................................28 第三章. 台糖轉型事業部經營模式介紹................................................................54. 第一節、台糖組織發展......................................................................................54 第二節、台糖多角化發展經營概況..................................................................56 第三節、台糖轉型事業部過程..........................................................................60 第四節、台糖轉型事業部策略目標與架構......................................................66 第五節、台糖多角化事業型態績效評估模式..................................................68 第四章. 研究方法與架構........................................................................................75. 第一節、研究方法..............................................................................................75 第二節、本研究之觀念架構..............................................................................79. IV.

(8) 第三節、資料收集與問卷設計..........................................................................80 第五章. 個案研究結果分析....................................................................................89. 第一節、統計結果分析......................................................................................89 第二節、訪談結果分析....................................................................................105 第三節、台糖平衡計分卡之設計與應用........................................................109 第六章. 結論與建議..............................................................................................121. 第一節、研究結論............................................................................................121 第二節、對台糖研究貢獻與建議....................................................................122 第三節、後續研究建議....................................................................................129 參考文獻....................................................................................................................130 附錄一台糖工作考核實施要點..............................................................................135 附錄二研究問卷......................................................................................................136 附錄三個案訪談大綱與內容紀錄一......................................................................140 附錄三個案訪談大綱與內容紀錄二......................................................................143. V.

(9) 表次表 2-1 不脫離本行的超越經營策略 .......................................................................... 11 表 2-2 企業轉型類別與策略之內涵 ..........................................................................12 表 2-3 採行多角化動機與多角化型式之關係 ..........................................................17 表 2-4 多角化類型與產品和市場特性的關係 ..........................................................19 表 2-5 多角化進入模式與其優缺點比較 ..................................................................20 表 2-6 多角化進入模式之情境分析 ..........................................................................21 表 2-7 企業多角化策略與績效關係之文獻整理（國外部分） ..............................23 表 2-8 企業多角化策略與績效關係之文獻整理（國內部分） ..............................26 表 2-9 平衡計分卡之具體內容表 ..............................................................................31 表 2-10 平衡計分卡之特質及功能 ............................................................................32 表 2-11 衡量策略之財務主題 ....................................................................................34 表 2-12 平衡計分卡導入之六個階段要務及十個任務 ............................................49 表 2-13 平衡計分卡各構面常用指標歸納表 ............................................................51 表 3-1 台糖近年度盈虧概況表 ..................................................................................58 表 3-2 台糖近年度人力資料表 ..................................................................................59 表 3-3 台糖各事業別薪給分析表 ..............................................................................59 表 3-4 台糖組織再造過程大事誌 ..............................................................................61 表 3-5 台糖九十三年度各事業部工作考核標準 ......................................................70 表 4-1 社會科學研究方法 .........................................................................................76 表 4-2 個案研究之基本型態 .....................................................................................76 表 4-3 個案研究之五種類型 ......................................................................................77 表 4-4 問卷樣本特徵表 ..............................................................................................82 表 4-5 個案研究之效度與信度表 ..............................................................................87 表 4-6 本研究問卷信度 ..............................................................................................88. VI.

(10) 表 5-1 台糖本業經營生命週期的階段 ......................................................................89 表 5-2 台糖採取多角化類型分析 ..............................................................................89 表 5-3 台糖採取多角化策略分析 ..............................................................................90 表 5-4 影響台糖多角化轉型主管特質 ......................................................................90 表 5-5 影響台糖多角化轉型關鍵因素 ......................................................................91 表 5-6 台糖多角化轉型策略執行容易度 ..................................................................91 表 5-7 台糖多角化轉型高階主管之共同願景 ..........................................................91 表 5-8 台糖有無正式績效評估制度 ..........................................................................92 表 5-9 台糖績效評估制度之目的 ..............................................................................93 表 5-10 台糖績效指標制訂考量之依據 ....................................................................93 表 5-11 台糖目前績效衡量指標認知程度敘述統計量 ............................................94 表 5-12 平衡計分卡衡量指標重要性排序表 ............................................................96 表 5-13 平衡計分卡四構面重要性分析表 ................................................................97 表 5-14 財務構面指標重要性統計分析表 ................................................................97 表 5-15 顧客構面指標重要性統計分析表 ................................................................98 表 5-16 企業內部流程構面指標重要性統計分析表 ................................................98 表 5-17 學習與成長構面指標重要性統計分析表 ....................................................99 表 5-18 平衡計分卡各構面因素彙總表 ..................................................................100 表 5-19 財務構面指標因素彙總表 ..........................................................................101 表 5-20 顧客構面指標因素彙總表 ..........................................................................102 表 5-21 企業內部流程構面指標因素彙總表 ..........................................................103 表 5-22 學習與成長構面指標因素彙總表 ..............................................................104 表 5-23 變異數分析結果彙總表 ..............................................................................105 表 5-24 台糖現行績效制度衡量目標及指標水平缺口分析 .................................. 111 表 5-25 台糖平衡計分卡具體內容表 ...................................................................... 113 表 6-1 台糖重要性績效衡量指標彙整表 ................................................................124 VII.

(11) 表 6-2 因素分析結果彙總表 ....................................................................................124 表 6-3 台糖現行績效制度衡量目標缺口分析 ........................................................126. VIII.

(12) 圖次圖 1-1 本研究論文架構 ................................................................................................5 圖 2-1 企業轉型範疇的大小類別 ..............................................................................10 圖 2-2 企業轉型之策略模式圖 ..................................................................................12 圖 2-3 資源使用彈性及企業選擇進入多角化市場型態間之關係 ..........................20 圖 2-4 追求競爭力模式 ..............................................................................................22 圖 2-5 平衡計分卡提供轉化策略為營運的架構 ......................................................33 圖 2-6 顧客構面的五大衡量核心 ..............................................................................35 圖 2-7 顧客價值主張之基礎模型 ..............................................................................36 圖 2-8 企業內部流程-通則性價值鏈模式.................................................................37 圖 2-9 學習與成長構面衡量架構與驅動因素圖 ......................................................37 圖 2-10 平衡計分卡作為策略行動的架構 ................................................................39 圖 2-11 一般組織策略執行之障礙 ............................................................................40 圖 2-12 建構策略核心組織五大基本法則 ................................................................43 圖 2-13 將使命轉化為所期望的成果圖 ....................................................................45 圖 2-14 策略地圖的結構 ............................................................................................46 圖 2-15 描述策略：平衡計分卡的策略地圖 ............................................................47 圖 2-16 描述策略：依策略連結整個組織圖 ............................................................48 圖 3-1 台糖轉型前組織系統圖 ..................................................................................56 圖 3-2 台糖土地分佈圖 ..............................................................................................58 圖 3-3 台糖人力結構方塊圖 ......................................................................................59 圖 3-4 台糖轉型事業部組織系統圖 ..........................................................................68 圖 4-1 觀念性研究架構 ..............................................................................................80 圖 5-1 台糖使命、願景轉化為所期望的成果圖 .................................................... 110 圖 5-2 台糖策略性主題垂直缺口分析 .................................................................... 112. IX.

(13) 圖 5-3 台糖 8 大策略主題之因果關係圖 ................................................................ 115 圖 5-4 台糖企業內部流程策略績效動因分析圖 .................................................... 116 圖 5-5 台糖平衡計分卡策略地圖 ............................................................................ 117 圖 5-6 建構台糖依策略連結整個多角化轉型組織圖 ............................................ 118 圖 5-7 平衡計分卡解決策略不聚焦的問題 ............................................................ 119 圖 6-1 管理控制系統轉變為策略性管理系統圖 ....................................................122. X.

(14) 第一章. 緒論. 第一節、研究背景與動機臺灣的主要企業早在 1950 年代就開始成立新的關係事業，從此企業運用多角化策略迅速擴張版圖而發展為集團化企業，成為臺灣的重要經濟力量。然而可惜的是，國內對於企業藉由多角化轉型經營型態重新建立績效評估模式與指標之相關研究成果甚為貧瘠，無論在質與量上都無法因應國內企業多角化轉型發展時，如何有效評估績效的需求。企業大型化、集團化的現象是，企業在擁有足夠條件與資源情況下，從事多角化經營，所追求擴充組織領域之結果。根據資源基礎理論觀點，企業應以內在資源為基礎，展開多角化策略，並透過多角化活動累積各項資源。當企業進行組織型態、結構、及本質上的策略性轉型變化，並針對本身的資源與能力進行佈置，且必需採逐步式的，無法於短期完成，其組織的改變是歷數年而改變成的。這種組織轉型或發展多角化事業嘗試時，不論透過內部發展、合資、創業、併購等模式進入“本行”或“新但熟悉”或“新且不熟悉”等市場、技術與服務領域，自然會對組織既有的財務結構、企業內部流程、成員學習與成長、甚至顧客來源等因子造成影響與衝擊。 Adams（1984）將企業轉型定義為：「在思考和行為上徹底且完全的改變，以創造出一個不可回復，與先前不連續的系統。」當今管理學耆老 Drucker（1991）亦認為現代社會或企業其實有更多是處於動態不均衡〈dynamic disequilibrium〉的狀態。他說企業組織這個容器裝的不是連續性，而是多元性變革。由此可知企業進行多角化，實為面對環境變化而為轉型經營的策略。Drucker 更預言，未來管理者面臨的挑戰將是學習平衡看似歧異、其實殊途同歸的事物。大約五十年前，Drucker 已提出一個非常知名的前提：「企業唯一有效的定義只有一個，就是創造顧客。」Gerstner（2003）親撰 IBM 成功關鍵，認為成功、專注的企業，歸根究抵，一定是對顧客的需求、它的競爭環境、經濟現況有深入 1.

(15) 的了解。這種全面性的分析，必須為特定策略的基礎，並且化為日常實際的行動。而真正以客觀的態度進行分析的公司並不多（期望往往勝過現實），能把所做的分析，一五一十化為行動計畫並且按月追? 的公司更少。世紀末的 90 年代，哈佛教授柯普朗（Kaplan）與諾朗諾頓研究所（Nolan Norton Institute）最高執行長諾頓（Norton）共同發展了平衡計分卡〈Balanced Scorecard ，簡稱 BSC〉，顧名思義，它以平衡為訴求，尋求短期和長期的目標之間、財務和非財務的量度之間、落後和領先指標之間，以及外界和內部的績效構面之間的平衡狀態。BSC 觀念似乎與 Drucker、 Gerstner 等理念不謀而合。為滿足企業新經濟時代衡量與管理需要，並幫助組織突破傳統績效評估的限制。Kaplan and Norton 在 1990 年開始，結合績效制度的發展趨勢，進行未來的組織績效衡量方法的研究計劃，於 1992 年提出平衡計分卡觀念。他們認為 BSC 不僅是績效控制工具，透過財務、顧客、內部程序及創新學習等四個不同構面，以組織未來成功關鍵因素為動因，與策略緊密的連結，再經由獎酬制度，並以回饋與學習的機制修正策略，構成一個完整策略性管理機制。Kaplan and Norton（1996）指出 BSC 平衡來自於組織內外、過去與未來、主觀判斷與客觀衡量標準。吳安妮（1999）則指出，BSC 將財務衡量視為重點之一，但也同時重視顧客、內部作業及員工的教育訓練等方面的結合，具體地落實組織的策略及願景。因此 BSC 的特色是以均衡架構，及未來成功為動因，將抽象的策略，具體傳達至實際創造績效的員工日常活動。基於國營事業民營化政策，近年來由於政經環境不確定性，腳步反顯緩慢，各國營事業於全球化經濟環境推波下，早已紛紛尋求多角化新事業開發，在事業發展的任務與功能日趨多元的環境下，所遭遇的問題因子也日趨複雜，因此有關傳統績效評估早已捉襟見肘，無法因應多角化事業發展使命和策略，無法轉換呈現具體的績效目標和衡量指標。尤其甚者，國營事業常為人垢病於資源充足卻動力不足，績效衡量過於人治，加以國營事業不易擺脫既有政府法規的限制，但又必須嘗試新事業的開發以維持生存，然而面對多角化發展決策是否正確、資源是 2.

(16) 否善用、使命是否達成等，卻較無具體檢討改進的衡量模式。因此國營事業多角化經營如何改變現有績效評估模式之探討，及如何規劃設計有效性之績效衡量指標，以具體地落實組織的策略及願景，是現階段十分值得探討的重要課題，亦相當具有研究價值。縱觀國營事業轉型多角化發展已行之多年，大都採總公司整體性控管經營，許多高階主管總把願景和策略混為一談，未曾引用一套能幫助公司落實策略，達成使命的管理制度。有鑑於此，本研究擬以個案台糖轉型大規模多角化事業經營組織變革之現象，運用平衡計分卡理論模式，進行探討台糖現行績效評估制度，並評估其績效指標是否依策略導出；建構依台糖之策略導出涵蓋平衡計分卡四個構面之策略性績效評估指標、策略地圖，並探討台糖實施平衡計分卡之可行性。. 第二節、研究目的與範圍本研究以個案研究方式進行，研究對象為台糖多角化事業發展之八大事業部為範圍，其較屬幕僚之三個管理中心及其它處室則不予列入研究範圍。本研究經由書面資料收集、問卷統計分析的科學方法，及深入訪談之方式，根據 Kaplan and Norton 所提出「平衡計分卡」的觀念，建構個案公司策略主題之績效動因，試圖以財務管理、企業內部流程、顧客服務及成長與學習等四個構面，連結個案公司多角化策略、使命與願景，發展個案公司策略主題、策略目標、策略性衡量指標，建立連結個案整個組織之平衡計分卡表與策略地圖，提供個案公司掌握經營重點，回饋及時有用的資訊，建立具體行動化的策略性管理機制，以提升競爭力與爭取競爭優勢。並可做為其他國營事業發展連結策略與績效評估方法的策略性管理機制，以達成事業永續經營之理想。本研究並期達成下列目的：一、分析台糖多角化發展之經營模式。二、分析台糖現行績效評估制度之績效指標是否依策略導出，且其現有績效指標在平衡計分卡四個構面之情形。三、嘗試為台糖設計一套以連結多角化事業策略目標之績效衡量指標，並建構台. 3.

(17) 糖之平衡計分卡表及策略地圖。四、探討台糖應用平衡計分卡之效益性。. 第三節、論文架構本研究根據個案台糖多角化發展之轉型策略，透過平衡計分卡四個構面，提出台糖轉型策略主題、策略目標及策略性衡量指標，以建立台糖平衡計分卡表，並繪出台糖之策略地圖。本研究發展論文架構如圖 1-1，各章節所探索的主要內容如下：第一章：說明本研究之背景與動機、研究目的與範圍、論文架構及研究限制。第二章：說明本研究之理論基礎，首先探討企業轉型策略，企業轉型成功要件、繼而探討企業多角化發展理論、動機、模式與多角化組織轉型結構之競爭力、多角化程度與經營績效關係，最後就公營事業績效管理之內涵、平衡計分卡之意義與特質、理論架構、平衡計分卡與企業建立策略型組織之連結、平衡計分卡之設計與實施等進行探討。第三章：透過閱讀相關檔案、實地觀察，分析台糖轉型事業部經營情況，介紹台糖組織發展歷程、多角化發展經營概況、轉型事業部過程、轉型事業部策略目標與架構、多角化事業型態績效評估模式。第四章：本研究係採個案研究方式進行，首先說明個案研究方法、深度訪談法及採個案研究法之理由；其次，建構本研究之觀念性架構，最後，說明資料之蒐集與問卷設計，針對資料之蒐集與分析方式、問卷、訪談模式設計、個案研究之效度與信度等說明。第五章：進行個案研究結果分析，首先問卷分析台糖多角化發展之經營模式、台糖現行之績效評估制度、及平衡計分卡衡量指標之設計，其次訪談結果分析，最後進行台糖平衡計分卡之設計與應用。第六章：結論與建議，首先將本研究之個案分析結果提出研究結論，其次說明本研究對台糖的貢獻與建議，最後，提出後續研究建議。. 4.

(18) 研究動機. 台糖公司轉型多角化事業部經營模式探討. 文獻探討 § 企業轉型 § 多角化發展理論 § 多角化程度與經營績效之關係 § 平衡計分卡. 形成觀念性研究架構. 平衡計分卡衡量項目問卷設計. 八大事業部問卷調查. 資料整理. 台糖公司高階管理人訪談結果分析與討論. 台糖公司平衡計分卡之設計與應用台糖公司策略目標策略量度指標建立. 台糖公司平衡計分卡表及策略地圖建構. 結論與建議. 圖1-1本研究論文架構資料來源：本研究整理. 5.

(19) 第四節、研究限制本研究雖力求在文獻整理、個案訪談及資料整理上的完整客觀，及資料蒐集的充分詳實，但由於時間、人力的關係存有若干的限制，而無法縝密周詳，以下分別說明本研究之限制：一、研究對象之限制本研究以個案研究方式進行，係僅針對台糖轉型多角化事業經營的特性與需求來進行分析與討論，並進一步擬制平衡計分卡之設計，可作為台糖多角化事業之管理及績效評估上的參考。對於台糖平衡計分卡設計之架構與建議，亦可作為國內其他公民營事業欲採行該制度時之參考。二、研究範圍之限制台糖進行組織變革，將多角化事業經營方式轉型為八大事業部、三大管理中心：資產管理中心、農場經營中心、土地開發中心及未成立事業部之安環（焚化場經營）、倉儲運輸（配銷、物流）與相關處室，其單位及員工繁多，本研究由於時間、人力之限制，只選擇獨立經營之八大事業部作代表，無法涵蓋整體。另本研究僅著重台糖之多角化轉型願景、策略主題、績效評估制度及因果關係之探討，對於結合獎勵制度則未能深入研究。三、研究時間之限制由於研究時間上的限制，本研究僅對台糖發展出八大事業之平衡計分卡架構，因此僅進行平衡計分卡轉化策略為行動前三個管理程序：澄清並詮釋願景與策略、溝通與連結及規劃與設定指標，至於策略的回饋與學習並未包括在本研究範圍，有待台糖實際導入平衡計分卡制度後，方能追縱台糖實行的情況，加以完成。四、資料取得之限制本研究對國營事業多角化轉型經營而言，應是採用平衡計分卡制度的一個起頭，舉凡研究中所列示台糖使命轉化期望、策略性主題、策略性目標與策略性衡. 6.

(20) 量指標，其適切與否都可公開討論與檢視。由於台糖單位眾多，事業部之下的二級單位各有其策略目標，將造成各事業部依循的目標過多，因此惟有藉由高層主管領導與眾人的討論，才可凝聚共識，勾勒願景並完成兼重水平與垂直因果關係的平衡計分卡內容，據而再進一步擬具應配合的具體行動方案以協助落實。五、其他研究限制由於問卷受試者與接受訪談者對平衡計分卡制度瞭解的程度不一，因而對本研究難免有所影響。台糖的民營化政策走向仍不明確，對平衡計分卡制度影響甚鉅，有待將來欲實行此制度時再做必要的彈性調整。. 7.

(21) 第二章. 文獻探討. 本研究的文獻探討，包含企業轉型策略、企業多角化發展、多角化與經營績效之探討及闡釋平衡計分卡相關之文獻，希冀能增進對本研究個案的企業經營發展驗證與瞭解，並為本研究架構與內文的討論奠定基礎。. 第一節、企業轉型一、企業轉型策略轉型（transformation），係指事物在型態、結構、及本質上的變革（Beckhand， 1988），所以依據此定義，轉型，意指事物「已有」變革的現實，而「改變」涉及時間概念；因而，轉型介於過去、現在、及未來之三種時間狀態之間的變革。美國匹茲堡大學企管研究所於 1986 年舉行「組織轉型研討會」，首度對「轉型」〈Transformation〉主題提出研討之後，漸引起各國學者對轉型的興趣與重視。惟由於企業轉型的實證研究，在 Levy、Merry and Kilmann （1991）以個案研究的方式進行，因此實證大都強調個案研究法，並強調縱斷面的分析。Mohrman（1989）曾指出，由於目前企業轉型研究尚缺乏明確的研究方法與足夠的理論，及缺乏適當的研究對象，因此，使得企業轉型研究的發展明顯受到限制。企業轉型依據日本對「事業轉換」一詞的內涵而言，泛指企業為了因應經營環境的變遷，而改變經營型態的一種方法（林寄雯，1992）。日本中小企業診斷協會的研究，從轉型的型態加以分析，把轉型概分為五種類型（一）改變所屬產業：由原有行業轉換至另一種行業。（二）改變產品內容：所屬行業不變，但產品種類改變。（三）改變或分散市場：轉換目標市場。（四）改變事業經營內容：行業及產品雖沒改變，但品質或技術改變。（五）改變經營型態：行業及產品雖沒改變但經營方式改變。陳明璋（1994）認為企業轉型為企業在經營環境發生變化時，為求生存發展、突破經營瓶頸，而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應 8.

(22) 未來的新經營模式，其轉型是多元化、全方位的。 Jonathan and Michael（2000）也明確指出：「當大環境的氣壓越來越低，正是企業進行轉型的好時機。當一家公司面臨較危急的狀況，他就必須以更快速的速度改變自我。處在這種危機情境，企業必須斷然切斷和過去的牽扯，以飛快的步調進行改變，是為轉型。」袁素萍（2003）認為企業轉型的定義為：「在面臨企業經營環境及本身經營條件發生變化時，企業為了永續經營或改變現狀，而從事包括經營思維、經營策略、經營型態及作業流程等策略性思考及大規模革命性之轉變，期能促使企業核心能力及經營績效之有效改變及改善。」企業轉型策略類別甚多，不過，在實際的運作上，常隨企業運用之操作性定義不同而在內涵或重點有別。陳明璋（1996）將企業轉型類別分為以下五種：（一）產業別、產業型態轉型：（1）產業間之轉型（2）業態的轉換（3）多角化經營或縮小事業範圍。（二）經營型態轉型：（1）如獨立店往加盟店的改變。（2）垂直以及水平方式的整合。（3）與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。（4）與其他公司合併或合併其他公司。（三）產品轉型：（1）產品線結構的調整。（2）產品品質的提升。（3）提高產品附加價值。（4）新產品開發。（四）市場轉型：品牌、通路、目標顧客、銷售方法等行銷面的改變。（五）經營體質轉型：（1）除行銷功能外，企業功能之改善與調整。（2）生產技術、設備、程序之改善與改變。（3）研究發展、人事、財務功能的加強與改善。 Adrian（1996）則由企業價值轉移的觀點切入探討企業轉型的型態，提出了七種價值移轉的型態：（1）多方向轉型（2）轉型不轉行（3）脫胎換骨轉型（4）多類別轉型（5）從系統整合到專業分工（6）從傳統銷售到平價流通（7）從傳統銷售到高附加價值。 9.

(23) 周佳欣（1997）依企業轉型之經營策略將企業轉型分為以下幾種策略：（一）事業轉型策略：放棄原先經營行業，改而從事新行業。（二）產品轉型策略：（1）產品線結構的大幅調整。（2）產品品質的大幅提升。（3）大幅度提高產品附加價值。（4）新產品開發。（三）市場轉型策略：品牌、通路、目標市場、目標客戶等行銷方向的改變。（四）水平垂直整合策略：（1）同業間合併。（2）向前整合。（3）向後整合。（五）經營型態轉型策略：（1）衛星企業轉為獨立企業。（2）獨立店面轉為加盟、連鎖店。（3）業態間的轉換，如製造、批發、零售、代理之轉換。（六）多角化轉型策略：除繼續經營原產業外，增加新項目或進入新產業。若依轉型範疇的大小作分類，則可簡單分成：（1）全面轉型-由 A 行業〈產品〉全面轉變為 B 行業〈產品〉；（2）局部轉型-舊行業〈產品〉仍保留一部份，但大幅度轉變為新行業〈產品〉；（3）多角化經營-持續舊行業〈產品〉經營，另外加進新事業〈新產品〉，如圖 2-1 所示（陳明璋，1995）。. 全面轉型產品轉型. 業務轉型. 多角化. 圖2-1企業轉型範疇的大小類別資料來源：陳明璋（1995），「企業轉型的經營策略與作法，扭轉乾坤-台灣企業突破變局的成功實例」另外，從實際經營範疇的觀點出發，則可以「是否脫離本產業」來作為分類的標準。在脫離本產業的轉型策略上又涵蓋了所謂：（一）事業轉向：結束不進反退的行業，開始全新的事業衝刺。（二）產品轉向：利用夕陽產業的餘暉，試探有發展性的產品。（三）市場轉向：走避國外的惡性競爭。. 10.

(24) 在不脫離本行的超越轉型策略下又細分為產品的超越或技術的超越兩種型態，如表 2-1 所示，不管以那種方式，都是在不脫離本行的情況下，向自我挑戰，確保競爭的優勢地位（許壽峰，1989）。表2-1不脫離本行的超越經營策略類型產品的超越技術的超越. 內容 1.自創品牌，取得產品的主控地位。 2.不斷推陳出新產品，緊抓住客戶的需求，創造自己的利基市場。 1.自我創新研究開發，或提昇技術層次。 2.引進外來技術，開創事業第二春。. 資料來源：許壽峰（1989），「小巨人耀昇的時代」，戰略生產力雜誌二、企業轉型成功要件 Jonathan（2000）提出在其研究過成功的轉型個案中，應符合以下條件：（一）所有企業成員既是演員，也是觀眾：哈佛大學的領導理論專家海費茲（Ronald A.Heifetz ），對企業轉型過程有相當貼切的描述：領導者及參與者既要站在「舞台」上賣力的演出，也要進入「包廂」當觀眾，全神貫注的觀賞表演進行，並適時鼓掌叫好。（二）所有企業成員都能心悅誠服：領導者必須說服員工了解，公司「為何」要推動轉型方案，以及公司「為何現在」就要做這件事；其次，領導者必須讓員工曉得，未來公司將朝「何處」去；最後，領導者必須讓員工了解若積極配合推動轉型方案，他們個人可以得到那些利益。（三）所有企業成員都必須經驗：在推動轉型方案時，一個企業的基層員工必須親身去經歷所有的活動，紙上談兵是絕對不夠的。（四）嚴加控制轉型過程，排除潛在的意外事件：在實際推動轉型方案時，組織一定會出現一些領導者未預料到的弱點。除非領導者適時調整腳步，讓轉型方案跟得上環境的變動，否則改革很容易半途而廢。因此，領導者最好能未雨綢繆，事先設想未來可能發生的種種不利情況，從而將非預期的傷害降至最低。員工從客觀角度貢獻他們的觀察所得，乃至於提出正式的報告，當有助於領導者事先知道有那些潛在的問題。其次，在轉型的各個階 11.

(25) 段，領導者可邀請更多各級主管參與，減少將來實際推動轉型方案時，可能遭遇來自員工之阻礙。小結：本研究綜合以上論述，認為企業轉型乃企業為突破經營現狀，進行組織型態、結構、及本質上的策略性變化，其企業經營實質目標定位為多元化、全方位的事業經營方向，以提升績效，再造企業新契機。而企業轉型可採取的模式有二，全面轉型模式，即將所處產業、業別、事業別完全與本業脫離轉換。另一模式為局部轉型，即將所處產業、經營型態、產品、市場、經營體質、事業型態與本業局部轉變或縮小或擴充。歸納如圖2-2所示。. 企業轉型經營策略. 全面轉型策略. 脫離本業. 局部轉型策略. 不脫離本業. 1.產業間、業別、事業別完全轉換 2.市場完全轉換 3.產品完全轉換 1.產業、業別、事業別轉變或縮小或擴充 2.經營型態之事業整合、合作開發、策略聯盟 3.產品創新或技術引進 4.市場轉型（水平/垂直整合策略） 5.經營體質脫胎換骨 6.多角化轉型（相關/非相關 /複合式）. 圖2-2企業轉型之策略模式圖資料來源：本研究整理至於企業轉型的類別及其策略內涵，歸納可分為：產業型態與產業別轉型、經營型態轉型、產品轉型、市場轉型（水平/垂直整合策略）、經營體質轉型、多角化轉型（相關/非相關/複合式），整理如表 2-2。表2-2企業轉型類別與策略之內涵轉型類別. 策略內涵〈1〉產業間之轉型，如紡織、石化、電子等產業別間的轉換。 1. 產業型態與產〈2〉業態的轉換，如製造、批發、零售業、代理等的轉換。業別轉型〈3〉事業轉型，縮小事業範圍或放棄原先經營行業，改而從事新行業。 2.經營型態轉型〈1〉如獨立店往加盟店、連鎖店的改變。 12.

(26) 轉型類別. 3.產品轉型. 策略內涵〈2〉垂直以及水平方式的整合。〈3〉與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。〈4〉與其他公司合併或合併其他公司。〈5〉衛星企業轉為獨立企業。〈1〉產品線結構的調整。〈2〉產品品質的提升。〈3〉提高產品附加價值。〈4〉新產品開發。. 4.市場轉型（水平品牌、通路、目標顧客、銷售方式等行銷面的改變。 /垂直整合策略）〈1〉除行銷功能外，企業之改善與調整。〈2〉生產技術、設備、程序之改善與改變。〈3〉研究發展、人事、財務功能的加強與改善。 5. 經營體質轉型 / 〈4〉脫胎換骨轉型。技術轉型〈5〉從系統整合到專業分工。〈6〉從傳統銷售到平價流通。〈7〉從傳統銷售到高附加價值。〈1〉除繼續經營原產業外，增加新項目或進入新產業。 6. 多角化轉型〈2〉多方向轉型：如鋼鐵業化身為材料工業。（相關/非相關/ 〈3〉轉型不轉行：如美國解除民航業管制後，航空公司變成無利可複合式）圖的產業，轉而經營大型轉運中心服務等。〈4〉多類別轉型：複合式多角化，在產品和市場均無關的產業。. 資料來源：本研究整理不論如何，企業經營至某一階段，難免會想由小企業壯大為大企業，而大企業更想進一步擴更大版圖。因此企業往往難以避免的會面臨到發展至成熟期，進而邁入衰退的窘境。為解決此困境，企業大都透過轉型策略以為因應，亦即在既有產業基準下，從事產品或市場擴充，主要是組織追求成長的結果，組織成長（organizational growth）是組織生命週期的一個階段。亦即在此一過程中，組織發展並創造有價值的技能與能力，使組織能獲取更多的資源；同時，組織成長亦可帶動組織朝向分工化與專門化，進而發展組織競爭優勢（Jones，1998）。不論轉型發展其他相關事業或產品，或是轉型朝向與本業不相關之產業，以藉穩固原有的基業，再創更大的版圖。一般認為企業轉型大都採多種類別之策略，而其中企業透過多角化策略轉型，是企業發展至某一規模後，為追求更高的成長時所不可避免而必須面對的一個抉擇。. 第二節、企業多角化發展 13.

(27) 近年來，多角化為企業成長的一種方式，企業由單一事業體成長為多事業體，其集團化的發展往往帶來較好的經營績效。一般而言，企業多角化相對成本效益，須視公司不同事業活動相關程度而定。各個事業活動運用共同或不可分割的投入資源，則企業可以開發其範疇之經濟性，這種範疇之經濟性不止來自實質的投資，例如研發部門或配銷系統，同時也包括了無形的資產，例如品牌或生產技術〈Qian，1997〉。Dess, et al.（1995）指出，多角化企業經濟效益來源包括：範疇之經濟性、優越的內部管轄機制、在不同事業間移轉核心之能力、互補性資產的共同應用等方面。本研究主要探討多角化企業績效評估模式之規劃設計，因此本節就多角化發展的理論、動機、模式及與組織轉型結構競爭力、多角化程度與經營績效之關係等進行探討，期能掌握多角化企業轉型策略的意涵。一、多角化發展理論（一）資源基礎理論： Wernerfelt（1984）認為企業的資源基礎觀點，不是透過企業在產品市場的活動來看一個企業，而是視企業為一有形與無形資源的獨特組合，並根據資源的產能將資源分為三大類，分別為固定資產、無形資產；文化資產。 Barney（1991）以資本的角度，認為資源是有助於公司執行策略時，改進效率與效能的資產、能力與公司特質，資源可分成：實體資本資源；人力資源；組織資本資源。 Grant（1991）則認為企業獲利的來源，靠的是競爭優勢，在當今策略管理理論中所強調的競爭優勢就是內部必須要擁有異質性（heterogeneity ）的資源，因此企業內部資源及能力乃為提供公司策略的基本方向，且為公司創造利潤的主要來源，因此一企業之資源及能力可作為公司長期策略基礎。Grant（1995）將公司的資源分為三大類，包括有形資源〈tangible resources〉、無形資源〈intangible resources〉與人力資源〈human resources〉。（二）多角化理論： Ansoff（1965）則強調多角化是指“企業在新市場中生產新產品”，他認為 14.

(28) 過去對多角化一詞所下的定義只是多角化舉動而不是多角化狀態。Pits and Hopkins（1982）定義多角化為同時在不同的事業中營運。Rumelt（1986）則對多角化行動定義為“企業進入新的產品市場環境的行動”，並研究發現，高度多角化企業的績效不如多角化程度低之企業，且相關多角化企業的績效總是比不相關多角化企業好。 Ramanujam and Varadarajan（1989）整理各家言論後，將企業多角化定義為“企業多角化指企業藉由內部事業發展或向外收購的過程，而進入新的經營領域〈new lines of activity〉，並引起其行政結構、系統或其他管理程序的改變”。Jones（1998）提出多角化看法，即企業透過垂直或水平整合併購方式，從事相關產業或非相關產業多角化經營，其主要策略應屬於公司層次的發展策略。公司層次策略〈corporate-level strategy〉屬於一個計畫，旨在運用及發展核心能力，使組織不僅能防禦及擴充既有領域，而且更能拓展新的領域。根據以上推論，從“資源觀點”來看一個企業，可以得知和傳統以“產品觀點”截然不同的涵義，尤其對一多角化企業而言，可以說是一線新的曙光。因此本研究認為企業多角化指的是企業的動態擴張，企圖在現有的資源與開發新資源之間取得一個平衡，並作為公司長期策略基礎。從事多角化活動的企業，應是經營兩種以上的產品線或產品或產品市場，或跨兩個以上的行業或產業在經營。二、多角化發展的動機許多學者在探討企業多角化動機時，大多從資源基礎理論的觀點出發。Das （1981）解釋企業何以進行多角化策略時強調「企業資源之利用」五項理由：彈性、降低風險、成長、形象及資源高度利用。 Teece（1982）則以經濟的角度（供給面）來分析多角化的動機，認為由於市場結構的關係，某些廠商無法將自己剩餘的資源在市場上轉讓或出售；或是因為轉讓與出售的成本過高，所以企業只好利用於新市場中，因而進行多角化。 Reed and Luffman（1986）則從企業的需求面來看，認為每一個策略都有它特定的效益，而每個效益都被用以解決特定的問題。所以多角化策略的形成乃是因 15.

(29) 為企業解決某些問題而產生的策略需求：例如，為了解決企業人員升遷壅塞的問題、為了利於高階管理人才的培育、為了學習新的經營技術及經驗…等等。 Ramanujam and Varadarajan （1989）亦指出，長期而言，多角化發展越具有成功經驗的企業，其越會走向規模更大的多角化經營。為了滿足高階管理團隊的自利動機，企業也會朝向擴大經營規模及偏向非相關多角化的發展目標以分散企業之經營風險。台灣企業多角化形成動機的研究方面，陳振昌（1994）以民國 83 年 69 家集團企業為研究樣本，企業多角化形成動機以「降低經營風險」最多；其次為「物料供應順暢」；再其次為「交換資源取得技術」。廖光將（1996）以民國 85 年 75 家研究樣本，顯示企業多角化的最主要動機為「分散經營風險」；其次為「提高預期投資報酬率」；再其次為「新投資機會」。由此表示，我國企業多角化主要動機以分散經營風險、提高預期投資報酬率等財務上的考量為主。綜合上述可以歸納出企業多角化動機主要是來自企業外界環境之變化以及內部之資源基礎的影響。當一企業所處產業成熟時，或因國內市場太小，或受國際市場的波動，產生市場擴張拉力，或當同一產品之需求量有限，導致產品轉型推力，將使企業為突破現況或逃離風險與期待多角化可追求較大的利潤等動機下，遂發展多角化的經營方式。茲探討如下：（一）多角化綜效動機：企業尋求多角化是為追求較大的利潤。綜效論認為「新行業與原來舊行業之間有密切的經營關係，能因共同資源而節省部份費用或互相增加彼此的經濟效益」（Amit and Livnat，1988）。綜效往往和範疇經濟（economies of scope）聯結在一起，後者往往指因整合多樣產品的生產，使單位成本降低所產生的成本節省。因此多角化綜效（synergies）較被大多數企業認同為促成多角化的動機。（二）市場力量動機：是經濟效率動機的一個註解，認為多角化企業可將市場力量由一個市場移轉到另一個市場，因此提高企業的整個市場支配力量，而提高績效，即多角化企業 16.

(30) 的成功之處來自於取得聚合力（conglomerate power）的因素（Hill，1985）。因此新商機吸引力也是較多數企業進行多角化的因素。（三）風險跟逃離動機：逃離動機由 Rumelt（1974）提出，認為企業因所處行業前途堪慮，成長有限，可能已進入獲利衰退階段，於是進入另一新行業，以開創新機會。Stimpert and Duhaime（1997）研究證實產業獲利率和多角化的程度呈相反影響，產業獲利率低的企業傾向有高的多角化。（四）多角化策略的誘因：多角化採行誘因中，有些是外部投資者可以低成本自行創造出來，而有些卻是無法做到，必須配合整體大環境（Li, Li, and Tan，1998）。綜合以上論述及依據 Barney（1997）整理各學者的研究，所歸納出營運上、財務上、反競爭性等範疇經濟及多樣化的人力之誘因等多角化動機，與企業所可能採行的多角化策略，整理多角化動機與多角化型式之關係如表 2-3 所示：表2-3採行多角化動機與多角化型式之關係多角化動機 1. 營運上的範疇經濟 • 共享營運活動力 • 共享核心能力 • 資源依賴 • 追求綜效 2. 財務上的範疇經濟 • 內部資本配置 • 降低風險 • 稅賦優勢. 相關多角化. 非相關多角化. ○ ○ ○ ○. ○. ○ ○. 3. 反競爭性的範疇經濟 • 多重競爭 • 開拓市場力量（經濟效率） • 管理者的雄心 4. 多樣化的人力之誘因 • 人力資本投資多角化 • 管理薪資最大化 • 培養獨立經營的管理人才. ○ ○. ○ ○ ○. ○ ○ ○. ○. ○ ○ ○. ○. 資料來源：Barney（1997）及本研究整理三、多角化發展模式從企業管理觀點來說，企業成長最重要的模式有二：一是透過企業內部成長 17.

(31) （Internal growth）模式，一是透過企業與其他企業的合作（cooperation ）模式（Jones，1998）。其中，前者主要策略又可分為：事業部門策略（business-level strategy）與公司整體策略（corporate-level strategy）。所謂事業部門策略係指，在既有產業基準下，從事產品或市場擴充；相對公司整體策略則為，透過垂直整合（vertical integration）或水平整合併購（merger and acquisition）方式，從事多角化經營（diversification ）。至於企業合作方面乃是，企業透過策略聯盟（strategic alliance）、企業網路（business network）、合資（joint venture）、加盟（franchising）、電子商務（electronic commerce〉或虛擬組織（virtual organization）等方式，擴充組織領域（organizational domain ）。美國 Federal Trade Commission（FTC）將事業組合模式以透過技術相關（ technology related ）之購併、市場相關（ market-related ）之購併、和集團（conglomerate）購併。Carleton, Harris, and Stewart（1980）則發現企業傾向進入與原來產業在廣告密度、研發密度、供應商關係近似的產業。但對所處的產業的遠景不佳的企業，其多角化的方向可能非相關產業但成長性看好者。蘇怡如（2002）用時間的觀點，策略改變（strategic change）的角度去探討台灣企業多角化程度的變遷。指出台灣企業核心產業成長趨緩時，台灣企業傾向進行多角化的活動，且多角化的方向為非相關多角化。而台灣企業多角化程度與規模之間的關係不顯著且方向不明確。企業一旦決定突破現狀追求成長，以新的產品進入新的市場、發展相關或非相關事業、以內部或外部發展的實現方式…等，便是屬於多角化的範疇，而這些正與企業轉型等具有相當密切的關係。有關多角化模式探討如下：（一）多角化類型與產品和市場特性的關係： Ansoff（1965）則認為企業之多角化方向可依產品和市場的特性分為四種； Wrigley（1970）發現以「企業多角化程度」與「多角化方向」為基準，將企業多角化分為四大類；Ramanujan and Varadarajan（1989）則將多角化方向分成三類。整理如表 2-4 18.

(32) 表2-4多角化類型與產品和市場特性的關係種類. 相關多角化. 說明. 水平多角追求行銷上的綜效，廠商可繼續利用化已建立的行銷通路追求上、下游的發展，若在技術上關垂直整合聯度強，其所實現的綜效較強集中式多可分為在行銷、技術或兩者皆有之相角化關領域發展在產品和市場均無關的產業，在綜效複合式多上，除在財務上有聯合效果外，在其角化他功能較少發生。. 垂直整合. 非相關多角化. 產品相關產品單一產品相關產品. ○ ○ ○ ○. 無關產品. 資料來源：Ansoff（1965）；Wrigley（1970）；Ramanujan（1989）及本研究整理（二）多角化類型與資源類型的關係關於企業所擁有資源特性與其進行多角化方向，Montgomory（1988）提出了 “企業所擁有的資源特性會影響多角化方向”的看法；他認為，當發生超額產能的資源時，若是本身有相當特性，只能用於某特定產業，那當公司進行多角化時，只會跨入性質相關的產業，或是與其核心產業類似的活動。反之，若該資源具有高度的通用性，則多角化到相關或非相關的方向將不受此限制。 Chatterjee（1980）則對於企業所擁有的資源再區分為有形資產、無形資產與財務資源；其中前兩項缺乏使用彈性，而財務資源則具有相當高的使用彈性。因此，當企業的剩餘資產是有形資產或是無形資產時，企業偏向相關性多角化策略。若剩餘資源是財務性資源時，企業需作進一步分析；若是可資利用的財務資源來自於企業外部時，由於管理者與股東對投資專案的風險與收益的預期不同，管理者為了不使股價下跌，並順利取得外部資金，必須儘量從事相關性多角化事業，以安撫股東的心理。反之，若財務性資源來自公司內部，管理者較不在乎股東看法，管理者為趨避風險或追逐其個人的利益目標，會採取非相關多角化，即使股票市場反映了股東預期，而使股價下跌，那也只是帳面數字或暫時性的下跌，當此非相關性多角化的投資計劃案完成時，便可再調整回來。根據上述的推論，Chatterjee and Wernerfelt（1991）便描繪出資源使用彈性及企業選擇進入的多角化市場型態間之關係，如圖 2-3 19.

(33) 財務資源內部資金低風險借款. 非相關市場形態. 有形資產財務資源資產股票債券相關. 實體資源. 無形資產資源彈性. 低. 高. 圖2-3資源使用彈性及企業選擇進入多角化市場型態間之關係資料來源：Chatterjee.S and B.Wernerfelt（1991）, The Link Between Resourcesand Type of Diversification:Theory and Evidence,”Strategic Management” Journal,Vol.12,p.33-48. （三）資源類型與多角化進入模式的關係 Berry（1985）將多角化進入新事業的方式分為：內部發展、購併、授權、內部創業、合資、創業投資與培育、教育性購併等七種，並列出優、缺點如表 2-5。表2-5多角化進入模式與其優缺點比較進入方式主要優點內部發展使用現有資源〈Internal Development〉購併迅速進入新市場〈Merger and Acquisition〉授權〈Licensing〉. 1.迅速獲取技術 2.可降低財務風險. 主要缺點 1.耗時過久 2.對新市場不熟悉可能導致失敗母公司可能對新事業不熟悉 1.並非內部技術能力的代替品。 2.無專利技術 3.依賴授權者. 1.使用現有資源 2.可能有能力去掌握目標公司內部組織氣候可能不配合市場 1.供技術/ 市場綜效合資〈Joint Venture〉合資雙方可能會有潛在衝突 2.分散風險創業投資提供新技術及新市場的進無法單靠此方式來刺激公司的成長〈Venture Capital〉入途徑學習性併購提供新技術、新市場進入比創業投資更多的最初財務承諾、〈Educational Acquisition〉途徑與專業幕僚人員關鍵員工離職的風險內部創業〈Internal Venture〉. 資料來源：Roberts, E. B. and C.A. Berry（1985）,“Entering New Business:Selecting Strategies for success”, Sloan Management Review, Spring, p.8. （四）企業發展新事業模型 20.

(34) 由以上七種多角化進入模式為根據，Robert and Berry（1985）並提出”技術及市場熟悉度”矩陣，依此建立新事業發展模型。該矩陣由”市場因素”及“技術與服務”兩構面所建立，每個構面又依與母公司業務的關聯程度而分成“本行”、“新但熟悉”、“新且不熟悉”三層次，共以九種情境來說明每一種最適合多角化進入方式。如表 2-6 多角化進入模式之情境分析：表2-6多角化進入模式之情境分析技術與服務本行. 新但熟悉. 新且不熟悉. 創業投資學習性購併內部創業購併授權. 創業投資學習性購併. 市場新且不熟悉. 合資. 新但熟悉. 內部發展購併合資. 創業投資學習性購併. 內部發展本行購併合資授權資料來源：Roberts, E. B. and C. A. Berry（1985）,“Enter New Business: Selecting Strategies for success, ”Sloan Management Review, Spring, p.13. 內部發展購併. 四、多角化組織轉型結構與競爭力 Chander（1962）提出「策略與結構」一書，組織結構是用來協助組織達成目標的手段，因組織目標來自組織策略，所以策略和結構應有充份之關連性。由此再根據以上企業多角化以內部發展、合資、創業等進入模式，係採逐步式的，無法短期完成，因此核心事業之組織的改變是歷數年而改變成的。 Galbraith（1973）在結構配合策略方面提出特定的準則：（一）具有單一事業或支配性事業（即企業主要在單一產業營運的企業）應採取功能式的組織結構。（二）向相關行業進行多角化企業，應以策略事業單位（SUB）來建立組織結構。（三）向不相關行業進行多角化的企業，應以複合式或控股公司（Holding Company）的方式來建立組織結構。 21.

(35) （四）組織轉型競爭力之追求。企業由於外在和內在環境變化差距過大時，將產生令人畏懼的組織轉型，這類轉型常涵蓋縮減規模（重組）、消減開支、向下授權、改造流程及投資組合的合理化等（Hamel and Prahalad，2001）。根據實務現象，重組的成效比改造好，規模縮小速度較快，至少讓人懷著精簡進步希望，但卻不一定會變得更好。這些作法並不保證企業能恢復好轉，也不保證一定能抓住未來，只是提供另一個契機而已。Hamel and Prahalad（2001）另提出企業多角化轉型必須能夠變得不一樣，企業變小、變好及變快雖重要外，必須能自根本上重新審視自己，重新設定核心策略，追求競爭力，以建立企業新使命、新生命。如圖 2-4：追求競爭力. 重組企業部門組合精簡人事. 變小. 改造作業流程. 變好. 改造產業. 脫胎換骨. 圖2-4追求競爭力模式資料來源：Hamel and Prahalad（2001）五、多角化程度與經營績效之關係多角化策略通常極受企業的重視，因為它代表企業透過多角化活動可獲得多少報酬及企業是否要在有限資金下繼續投資。因此企業會以公司整體經營為前提，採用合理的多角化策略來獲得更多的利潤。對於多角化策略類型和績效間關係研究最具代表性首推 Rumelt（1974）對於財星（Fortunes）500 大企業所做的研究（Very，1993）。Rumelt（1974）指出，企業追求相關性多角化可以享有較高的績效，一些實證研究也顯示出有限度的相關性多角化可以善用或分享核心事業的資源，有助於整體企業績效的提升。不過，這些研究同時指出，多角化程度超過某一限度，企業較難獲得綜效，亦即過. 22.

(36) 度多角化將有可能危害企業整體績效（D'Aveni and Ravens craft，1994）。Qian（1997）指出，非相關性多角化幾無綜效可言，當企業進入一個與本行無甚相關的領域時，通常缺乏在此行業競爭上所必須的知識及管理資源，同時將增加內部行政管理的困難，許多多角化失敗即是起因於這種企業的非相關性所致。不過，有些研究卻又認為，企業進入一個非相關事業，其實也可運用其原有競爭方式與財務資源管理技巧而獲益。此外，企業進入一個非相關事業，可以降低投資的風險，同時亦可培養高階主管因應不確定環境之調適能力（Li, Li, and Tan，1998）。從資源基礎觀點提出之後，加強了為何相關多角化會優於非相關多角化的原因，由於集中型多角化（constrained diversification）是廠商將多角化經營建立在核心資源與專長上，因此成為經營績效優於其它廠商之重要因素；此外，單一事業單位與關聯型多角化的經營績效平均而言，屬於中等；而非相關多角化的經營最差。研究顯示，相關多角化廠商會因為資源的相關性，使各事業單位相互支援，以發揮綜效（Rumelt，1992）。其它研究並證實；若是廠商有資源相關的多角化經營，其經營績效會較佳（Markides and Williamson，1994）。究竟是相關多角化的經營績效較佳？亦或是非相關多角化的經營績效較佳？許多學者想要答案，但是卻沒有一定的答案，因為每一多角化企業資源運用模式大不相同，因此，總引發學者論戰。國內外對於多角化程度與經營績效關係，已有許多實證結果，本研究按企業多角化程度與績效間無顯著的關係、多角化程度愈大，則績效愈低、多角化程度愈高，則績效愈好等順序整理如表 2-7、2-8。表2-7企業多角化策略與績效關係之文獻整理（國外部分）研究者 Gort〈1962〉 Around〈1969〉探討多角化程度與其獲利能力間的關聯性。. Charles 〈1975〉探討多角化策略型態與績效的關. 樣本美國111家大型企業部門數目美國地區104家食品公司. 1960 年 Fortune500大中之 460 家公司. 多角化衡量指標. 1.專業比例；2.專業比率乘上企業營運所涉及產業數；3.企業所生產的產品在其產業之佔有率乘上該產業之集中度的總和；4. 企業所生產的產品在其產業之佔有率乘上該企業主要產品佔其產業的比例。 SIC Code 的衡量分類. 23. 研究結果企業獲利與多角化無關。發現企業多角化程度與績效間無顯著的關係。. 多角化程度與公司成長有正向關係，但在公司選擇何種多角化方式上其績效則無顯.

(37) 研究者係。 Grinyer et al. 〈1977〉. 樣本. 多角化衡量指標. 英國48 家大企業. Rumelt 分類法. Mc Dougall and Round〈1984〉 Palepu〈1985〉. 澳洲108 家公司. 依各公司主觀認定. 30 家食品公司. Entropy 分類法. Nathanson and Cassano 〈1982〉 Montgomery 〈1985〉探討多角化程度的高低對其獲利性有無影響. 財星500 大之246 家企業. 以產品多角化與市場多角化兩構面來衡量. 1972-1977 年間，名列財星500 大公司中的128 家企業. 多角化程度的代理變數是採用銷貨計算的Herfindahl 指數. Michel and Shaked〈1984〉 Rumelt〈1974〉探討多角化策略型態、組織結構與績效的關係。. 財星500 大之246 家企業財星500 大公司的資料，抽取 1949、1959、1969 三個年度共246 家公司。利用財務比例來比較不同多角化型式的績效差異。. Rumelt 分類法. Caponet.al. 〈1988〉 Carter〈1977〉 Rosenberg 〈1977〉. 財星500 大之246 家企業財星500 大之374 家、500 大之124 家. Wernerfelt and Montgomery 〈1986〉 Varadarajan and Ramanujan 〈1987〉 Dubofsky and Varadarajan 〈1987〉 Grant et al.〈1988〉. 財星500 大之128 家企業. Lubatkin and Roger〈1989〉 Farjoun〈1994〉 Williamson and Markides 〈1994〉. Rumelt 分類法：區分為四類多角化型式，分別為單一事業〈singleBusiness〉、重點事業〈Dominant Business〉、相關事業〈Related Business〉、非相關事業〈Unrelated Business〉，下面再分成九小項。 Rumelt 分類法採用業主權益報酬率〈ROC〉，影響變數包括產品部門資產、員工數和利潤。而多角化代理變數則分別採用產品數、非本業化、Herfindahl指數 SIC Code 的衡量分類. 美國24 個最大製造產業前十名公司財星500 大之246 家企業. Entropy 分類法. 英國1000 大企業之300家企業 393 家企業. Rumelt 分類法. 美國12781 家多角化公司財星500 大之120 家企業. 以資源為基礎的多角化程度衡量方式以資源為基礎的多角化程度衡量方式. Rumelt 分類法. Rumelt 分類法. 24. 研究結果著差異。多角化策略與績效無顯著相關，且隨著多角化程度的提高，獲利能力下降。多角化策略與績效無顯著相關。以獲利能力作為績效指標時，各策略並無顯著差異；以成長力為績效指標時，相關多角化績效高於非相關多角化。產品多角化程度愈大，則績效愈低；市場多角化程度愈大，則績效愈高。多角化程度高的公司，其市場佔有率或投資報酬率均低於多角化程度低的公司。所以多角化程度愈高的公司，其所要面對的競爭市場也越多，使得其經營績效低於多角化程度較低公司相關程度越高，則績效愈低。結果發現，重點-集中型〈Dominant-Constrained〉、相關-集中型〈Related-Constrained〉績效較佳；重點-垂直型〈Dominant-Vertical〉的績效較差。. 重點－相關績效高於其他分類。兩位研究結果均呈現，多角化程度愈高，公司的績效愈好。. 相關多角化績效高於非相關多角化，且產業主成分會影響其關係。相關多角化績效高於非相關多角化。相關多角化績效高於非相關多角化，其績效指標經由產業調整。相關多角化績效略高於非相關多角化。集中多角化績效高於非集中多角化，但不是非常顯著。相關多角化績效高於非相關多角化。以策略性資產相關的企業與長期績效有關。.