對台糖研究貢獻與建議

根據第五章個案研究結果分析，本研究發現台糖現有績效評估制度之績效指 標無法符合台糖多角化轉型經營策略之需求，而應用平衡計分卡策略性管理工具 將可滿足現有評估制度之缺口。茲針對台糖多角化轉型之經營模式、台糖平衡計 分卡之設計、台糖應用平衡計分卡之效益性等提出以下發現與建議：

一、台糖多角化轉型之經營模式

（一）多角化類型包含相關與非相關

本研究發現台糖多角化的動態擴張係被動式發展而成，主要配合政府政策及 從傳統管理控制系統依「重視短期和

控制導向的財物架構」而設計 策略與願景

預算

個人? 酬 複核與重新修正

規劃與資源分配

從策略性管理系統依「重視長 期和策略觀點」而設計

澄清願景

平衡計分卡

事業規劃

溝通與銜接 回饋與學習

砂糖本業經營萎縮，而運用現有土地資源與財務資源進行多角化，類型包含相關 與非相關發展，並以產品轉型、經營型態轉型、市場轉型為最主要經營策略。另 外發現台糖在轉型多角化各個階段中，僅為最高階管理層之決策，並未邀請更多 各級主管參與，亦即多角化轉型並未進行使所有成員都能心悅誠服之溝通作業。

（二）多角化係透過企業內部成長模式

台糖多角化模式係透過企業內部成長〈Internal growth 〉模式，在既有砂糖產 業下，從事產品及市場擴充；進行事業部門策略之多角化。進入新事業的方式，

以使用現有資源之內部發展及使用現有資源掌握目標市場之內部創業等二種；依 據目前台糖多角化轉型發展之營業額並未隨之增加，而導致績效不彰之原因，主 要其進入新事業的方式：1.耗時過久 2.對新市場不熟悉 3.公司內部組織氣候不配 合等原因所影響。

（三）台糖多角化之綜效

當多角化程度超過某一限度，企業較難獲得綜效，亦即過度多角化將有可能 危害企業整體績效〈D'Aveni and Ravens craft，1994〉。又當多角化之規模已擴大 到一定程度，在企業管理方面需要不同的理念與方法才能因應，將產生經營管理 能力的不足，反致經營混亂。本研究發現台糖現今狀況正是如此，近年多角化擴 大而營業收入反致萎縮，加上台糖人員平均年齡超過 46 歲，且多年未見對外舉 才，人才斷層與匱乏，缺乏管理大型企業能力的經營者，其過度多角化，顯已危 害企業整體績效。台糖若能於現有的資源與開發新資源之間取得一個平衡，應能 使多角化轉型更臻完善，而同時間充分授權各事業執行長權責，將可培養高階主 管因應不確定環境之調適能力，而造就較多經營人才。

二、台糖平衡計分卡之設計

（一）首先應澄清台糖轉型經營願景與策略，將使命轉化為期望

隨著大環境的不斷推演，台糖的市場定位正微妙轉變中。本研究透過高階訪 談，將台糖經營使命、願景轉化為所期望的成果，並推展出 8 大策略主題：提升 營收盈餘、降低用人費用（財務面）、優質民生服務、顧客持續滿意（顧客面）、

組織轉型再造、企業形象維新（企業內部流程面）、創新員工能力、強化組織氣

本研究結合上述所推展出 8 大策略主題，設計台糖平衡計分卡具體內容。每 一構面均包括策略主題、策略目標以及策略性衡量指標等三大部分。而每一策略 主題也都有對應的策略目標與策略性衡量指標。當策略主題因願景或總體策略更 動時，可隨著調整，其策略目標及策略性衡量指標也可因策略主題的調整而增刪。

（三）建立台糖策略因果關係圖

本研究發現台糖在現行績效評估制度下，忽略了顧客構面及學習與成長的設 置，以台糖現有人力情形，必須進行組織轉型再造，展現全新之企業形象，為提 升全面競爭力，則需藉由員工不斷的學習與成長，養成勇於創新之精神和強化組 織氣氛才得以達成。本研究所建立台糖策略之因果關係圖（如圖 5-3 台糖 8 大策 略主題之因果關係圖），可由下往上連結，各個構面皆為下一構面的績效動因，

最後達成財務構面的策略主題為目標。

（四）建構台糖平衡計分卡策略地圖

本研究根據以上將使命轉化為所期望的成果、8 大策略主題之因果關係、13 大策略目標等研究結果、45 項策略性衡量指標，整理建構台糖平衡計分卡策略 地圖（如圖 5-5 台糖平衡計分卡策略地圖），從中可以看出上下垂直面的因果關 係，亦能了解各構面的價值動因為何。

三、台糖應用平衡計分卡之效益性

（一）改善現有績效評估制度之缺口

本研究發現台糖績效衡量制度係由總管理處企劃處依政府規定考核標準規 劃訂定，亦即主要係為符合上級機關的要求；無法連結轉型多角化發展公司目標 及策略。本研究歸納台糖現階段衡量指標於平衡計分卡四構面，則財務構面 4 項、顧客構面僅有 1 項、企業內部流程構面有 8 項、學習成長構面有 2 項；此情 形於推行平衡計分卡時，無法結合上述 8 大策略主題，將出現各構面部份水平缺 口。而所忽略顧客面及學習成長面之現象，相對亦導致台糖各構面間無法完全相 互串聯，更無法相互跨越與其他策略主題連接，導致策略性主題無法連貫，構面 間出現斷層，而形成了垂直缺口，如降低用人費用（財務面）、優質民生服務（顧

客面）、企業形象維新（內部流程面）、創新員工能力（學習成長面）均呈完全

1-3 固定資產報酬〈ROA〉（5 分）

（二）建構策略聚焦型組織

台糖包括有不同產業和不同性質的事業部營運，因此不宜用一個標準化的計 分卡來規範各個事業部。應運用平衡計分卡建構策略聚焦型組織，各事業部依總 部所制訂平衡計分卡策略主題、策略目標等優先順序，擬定各具體行動方案，發 展各事業之長程計畫與平衡計分卡，而各支援單位發展「最佳實務」分享計畫，

以創造事業單位的綜效，共同達到總部所訂之總目標。各事業部所自行建立實施 之平衡計分卡，仍必須對總公司負責，總公司不再只看財務面表現；同時，總公 司對各事業部也更有策略上的掌控力。

（三）導入平衡計分卡之具體效益

台糖導入平衡計分卡之後，最大的效益莫過於可徹底解決以下四大問題：

1、改善決策機制不明，避免淪為紙上談兵之現象。

本研究發現台糖策略大都高層決定，甚一人決策，或僅由單一部門決策，並 未進行通盤整合，導入平衡計分卡由高階的全力支持，帶動組織全員參與，進行 組織變革，落實執行策略，可改善決策機制不明，避免淪為口號與僅為紙上談兵。

2、策略性主題的形成過程中，可解決策略不聚焦的問題。

創造綜效，確保轉型成功機會。由於透過組成高階團隊進行平衡計分卡設 計，可對原先策略檢視，調整校正原制度策略內容不足之處，並將之串聯到各構 面的策略性主題之中，在形成過程中亦可逐漸地培育出共識，將組織資源聚焦，

可解決台糖策略不聚焦的問題。

3、改善缺乏執行力的缺點。

平衡計分卡每一項策略性主題均有其對應的策略目標，台糖可利用策略目標 要求各多角化事業部自行訂策略性衡量指標，並對總公司負責，總公司不再只看 財務面表現；同時總公司對各事業部也更有策略上的掌控力。若能將之列為年度 獎酬之依據，將可落實策略的執行力，為組織創造價價並帶來綜效。

4、轉化為以顧客為導向之管理機制。

台糖過於重視企業內部作業流程與財務二方面，而忽略顧客面及學習成長面

之衡量，因此導入平衡計分卡，可協助台糖建立尚未凝聚的策略目標，並逐項予 以釐清整理，使各項管理機制得以逐次建立與落實。

四、本研究對台糖之建議

（一）台糖轉型之路首要應加強員工共識：

在轉型的各個階段，領導者可邀請更多各級主管參與，領導者必須說服員工 了解，公司「為何」要推動轉型方案，以及公司「為何現在」就要做這件事；其 次，領導者必須讓員工曉得，未來公司將朝「何處」去；最後，領導者必須讓員 工了解若積極配合推動轉型方案，他們個人可以得到那些利益，以減少實際推動 轉型方案時，可能遭遇來自員工之阻礙。

（二）台糖實值引進平衡計分卡此一新的策略管理工具：

使老化員工心有求新求變及再學習的動機，並提供組織轉型中容易忽略的構 面，如顧客及學習與成長構面，作為變革管理依據。對企業而言，沒有高瞻遠矚 的企業願景，是無法引導企業內部各單位為共同目標而奮鬥、或凝聚共識將資源 投入正確的方向。平衡計分卡制度可以澄清共同願景，連結衡量策略執行情形，

更可糾正與發現執行之偏差。

（三）台糖應由高階主管領導驅動變革，落實策略全員參與：

台糖必須使所有主管人員充份瞭解各項策略主題精髓與衡量指標的精神，才 能發揮承上啟下的具體功能，本研究所設計的平衡計分卡內容並非長久適用，台 糖於平衡計分卡導入實施後，應定期檢視策略內涵與執行成果，適時調整方向，

以確保目標能被正確的執行，發揮最大的管理效能並創造價值。

（四）台糖應對平衡計分卡目標的貢獻與獎勵、升遷和薪資制度連結：

（四）台糖應對平衡計分卡目標的貢獻與獎勵、升遷和薪資制度連結：