第三節 策略聯盟
4. 小結:
企業併購(Mergers and Acquisitions)主要包含合併(merger)和收購
(acauisition)此兩種型態。企業合併的意涵為，一企業個體取得另一企業個體
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(3.) 抗爭性併購: 併購不願意被併購的目標公司，因此難以取得被併購公司的 合作機會。
(4.) 掠奪式併購: 有計畫的惡意收購。
而從理論假說來探討，何旻(2000)整理出五種理論假說:
(1.) 綜效理論假說(Synergy Theory Hypothesis):
綜效的概念為透過 1+1>2 的方式去提升企業的經營效能，以提高企業的獲利績 效。而效率理論有可再細分為營運綜效、市場綜效、啟動綜效、財務綜效等四種 (表 2-2)。
表 2- 2:綜效類別
綜效類別 說明
經營綜效 建立在規模經濟和範疇經濟的角度，企業透過併購 進行優勢互補，降低成本，又稱為成本綜效。
市場綜效 通常透過水平併購，以擴大市場占有率，以期企業 能夠達成寡佔或自然獨佔，因此又稱為壟斷例假說。
啟動綜效 企業透過併購的方式，降低學習成本，以掌握時機 點，快速掌握市場需求脈動。
財務綜效 可以分成風險分散以及降低資金成本兩點層面來 看，透過併購以降低經營風險以及資金的使用成本。
(來源:本研究整理,根據何旻(2000)彙整)
(2.) 多角化經營假說(Diversification Hypothesis):
多角化的經營主要發生在企業希望能擴大市場，以提升企業的營運成長，亦或 是企業希望減少本身所處在產業的風險。多角化的經營假說，又可再細分為複合 式多角化和中心式多角化兩類(表 2-3)。
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表 2- 3:多角化經營假說
多角化類別 說明
複合式多角化 此ㄧ多角化又稱為無關聯多角化，亦即企業所獲得 的新事業體和本身所屬的產業的相關性並不高。
中心式多角化 此ㄧ多角化又稱為相關聯多角化，主要以企業的本 業為主體，去併購或投資和本業相關的事業體。
(來源:本研究整理,取自何旻(2000))
(3.) 策略性重組假說(Strategic Realignment Hypothesis):
策略性重組假說的意涵為企業透過併購活動，以快速的因應外部多變不定的環 境。策略性重組假說在環境因素的考量上，主要以法規環境以及科技創新之改變 為主。法規環境的因素，主要在於國家為了維護全體人民的利益，因此在對於民 眾有重大影響的相關產業上制訂高度管制的法律環境，但當法律環境改變時，則 會促動該產業的併購行動產生。而科技創新之改變，則建立在快速的科技變遷趨 勢下，大企業由於受限本身的層級化制度，因此希望透過併購小企業的方式，以 增進企業本身的創新能量。
(4.) 價值低估假說(Undervalued Hypothesis):
價值低估假說的意涵在於企業發現目標公司的價值被低估，因此產生動機針對 目標公司採取併購行動。
(5.) 代理成本理論與傲慢假說:
新一代的治理理論和傳統的治理理論所主張的出發點相當的不同。傳統的治理 理論主要著重在企業本身的成長性，期望透過併購的方式去擴大企業的市場規模，
但此ㄧ理論通常忽略掉企業內部個體的相關利益問題。而新一代的治理理論則主 要著重在組織內的人員透過契約所訂定的財產權制度，個體去追求個體的效用極 大化之影響。新一代的治理理論可以從以下兩點去進行探討:
代理成本理論:
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企業在併購的過程中，亦需要考量到併購前和併購後的影響因素。Howell(1970) 亦表示，企業併購失敗的原因在併購前便已經開始醞釀，企業往往因為準備不足 (inadequate preparation)和管理者缺乏遠見(lack of foresight)，因而導致 企業間的組織壓力產生。Harding 和 Rovit(2004)，認為併購企業的存在風險，
可能會損害企業原在產業中的競爭力。Lieberman(2009)表示，併購必須要實現 楚了解併購的最初原因和目的，併購後的整合性的失敗機率將提高(Sirower 2003)。Christensen、Alton、Rising 與 Waldeck(2011)認為，過往許多併 購的結果不盡理想，其原因在於企業決策者不能確實區分清楚其併購的動機
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的反抗和組織的混亂。Haspeslagh & Jemison(1911)即提出四種企業整合的 類型:‧ 國
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(3.) 保留式整合:
保留式整合的意涵在於，併購雙方的策略需求依存度低，目標公司的組織 自治程度需求高。
(4.) 控股式整合:
控股式整合的意涵為，併購雙方的策略需求依存度低，且目標公司的組織 自治程度也低的情況。
4. 併購之型態
併購的型態相當多元，若從合併後存續型態來看，主要可分為存續性合併以及 新設合併兩類:
(1.) 存續合併(Statutory Merger):
存續合併又稱為吸收合併，係指兩間或兩間以上的企業相互結合，但僅其中一 家存續，而其餘的企業則被消滅，且存續公司需要概括承受被消滅公司的所有資 產和負債。
(2.) 新設合併(Statutory Consolidation):
新設合併又稱為創設合併或設立合併，其意涵為兩間或兩間以上的企業相互結 合形成一個新的實體公司，且新公司亦需要承擔所有合併公司的資產與負債，而 被合併公司則亦會喪失所有公司的獨立生存權。
企業在併購上，若以收購的取得型態來分類則可分為資產收購以及股份收購兩 類:
(1.) 資產收購(Asset acquisition):
資產收購又稱為營業讓與，收購者僅會依照企業本身在特定面的需求，去直接 或間接購買目標公司部分或全部的資產。但由於在交易上僅僅著重於資產上的交 易，並不會涉及股份的交易，因此收購者並不需要承受目標公司的相關權利與義 務。因此，此一併購的模式，對於企業進行避險的角度上來探討，可讓企業免於 承擔負債等隱蔽性風險。
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(2.) 股份收購(Stock acquisition):
股權收購之類型的意涵建立於股份轉讓的概念，亦即收購公司直接或間接購買 目標公司部分或全部的股權，藉此使目標公司成為收購者的轉投資事業，進而去 掌握該目標公司的經營與決策，因此收購公司亦會承擔收購股權價值內的被收購 公司的債權。
根據 2000 年的世界投資報告，其將企業的併購型態與模式區分成水平併購、
垂直併購、集團式併購三類。何旻(2000)所整理的併購型態中，除了上述的三種 型態之外，亦將同源合併納入併購的其一形態中，以下說明此四類併購型態的意 義:
(1.) 水平併購(Horizontal Merger)
水平收購為同產業中兩間企業或兩間以上的企業在同一生產階段上或是彼此 從事相同的業務，彼此透過合併方式成為同一控制權下的合併行為。此一模式的 收購，可讓企業間透過共同研發、集中採購原料、整合行銷通路等模式，形成規 模經濟，藉此增加企業的規模以及提高企業的市場佔有率以及壟斷能力。
(2.) 垂直併購(Vertical Merger)
在同一產業的上游和下游公司，彼此透過合併的方式，成為同一控制權下的合 併行為，又可分成向前垂直整合(Forward Integration)和向後垂直整合
(Backward Integration)。向前垂直整合意即下游企業透過合併上游供應商，藉 此加強其整體的作業生產流程，並可因而為下游企業獲得更穩定且較便宜的供貨 來源。向後垂直式合併(Backward Integration)則為上游企業對其下游企業進行 合併的動作，因而取得固定的銷售管道，以掌握產品在銷售上和行銷上的自主權。
由上述的陳述可知，垂直式併購可減少交易上的時間成本和資金，進而增加企業 的競爭力。
(3.) 集團式(Conglomerate Merger)
集團式合併又稱為複合式合併或混合併購，其意涵為，兩間分屬不同領域的企
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市場延伸型(market extension): 企業之間的產品或服務相同，但各自的銷 售區域不同。
產品延伸型(product extension): 企業之間在配銷或生產功能上具有連結 性，但彼此銷售的產品並未有直接的競爭。
(4.) 同源合併(Congeneric Merger):
同源合併的意義為，兩間處在相同產業但經營項目不同的企業，透過合併的方 式達到雙方資源上的互補。
在上述的併購型態中，由於水平式和市場延伸型此兩種併購的型態，在區隔上 並不容易，因此對於經理人在進行決策上，並不會以水平式、垂直式、集團式、
同源合併等方式去進行考量(Howell 1970)。Howell(1970)將併購的成長策略是 為一個立基於市場與產品的組合(market/product mix)，藉此將併購區分為三 類:
製造型(Manufacturing):
製造型的併購主要由相近的事業所組成，在產品的製造上，彼此的相似度高，
但彼此的市場未必相同。因此，在策略屬性上比較偏重功能策略。
行銷型(Marketing):
在行銷型的併購類型中，被併購的企業與併購他者的企業之間有著產品或市場 上的關聯性存在，在行銷上有著相似的共通點，在策略上屬於功能策略。
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財務型(Financial):
企業併購的標的和彼此的關聯性較低，對於被併購企業的自主性較尊重，唯獨 財務資源有所受限。因此，此ㄧ併購方式在策略上屬於集團策略。
在併購的議題上，跨國併購亦為近年來常使用的模式，但此ㄧ模式的併購也會 關係到國家間市場問題和法律問題。在跨國併購的優勢上，何旻(2000)整理以下 幾點因素:
(1.) 迅速進入他國市場
(2.) 有效利用目標企業各種資源 (3.) 取得融資的便利性
(4.) 廉價購買資產或股權
5. 小結
企業在考量併購的策略上，應事先評估本身的情況和考量被併購企業以及市場 面的影響因素。併購的選擇方式相當的多元，企業本身必須要了解到自身所需要 的資源和能力，並評估被併購企業所可能帶來的影響以及企業間文化和組織制度 的相容性。企業若能在併購的策略實行前謹慎的考量，並在併購後做完善的後續 整合，則企業在併購的實行上將能夠創造更多的價值。
第三節 策略聯盟
1. 策略聯盟定義
策略聯盟的定義在學術界上有多種的解釋。司徒達賢(2001)以網絡定位策略的 概念來說明策略聯盟中企業的合作關係，該概念說明了企業與其上下游廠商、國 內外同業、勞工團體、投資人、政治團體、大眾媒體、學術界以及研發機構等，
這些組織之間都存在著許多複雜的關係。Porter & Fuller(1986)認為策略聯盟 式一種連結各企業活動的一種正式且長期但非合併式的聯盟。Harrigan(1998) 表示，策略聯盟為企業間一起工作已達到某一策略目標之合夥關係。Devlin &
這些組織之間都存在著許多複雜的關係。Porter & Fuller(1986)認為策略聯盟 式一種連結各企業活動的一種正式且長期但非合併式的聯盟。Harrigan(1998) 表示，策略聯盟為企業間一起工作已達到某一策略目標之合夥關係。Devlin &