開放式創新在汽車電子廠商之個案分析 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程碩士學位論文. 開放式創新在汽車電子廠商之個案分析政治. 大. 立. ‧ 國. 學. A Case Study on the Open Innovation of the Car Electronic Firm. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. engchi 指導教授：邱奕嘉博士. 中華. 研究生：卓裕山. 撰. 民國一 ○ 三. 年六月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.



(5) 誌. 謝. 此篇論文的完成，首先要感謝指導教授邱奕嘉博士的悉心指導，從論文的題材，研究方向的取捨與確立，研究的方法，理論的整理與引用，及最後論文的發現與結論，邱老師皆適時給予回饋與建議，提供了寶貴的指引及研究的方向；多元性的思維模式與對立挑戰的觀點的反思，也使得學生能在所學上，能更融入於企業經營現狀的改善與堅持。. 另外也要感謝口試委員:中原大學企管系助理教授曲祉寧博士及開南大學企. 治政驗與提點，使學生的論文能更臻至完善。也謝謝研究室的學弟培剛協助資料整理大立與校對，更謝謝同學們，麗芳、國平、正吉、政霖、文豪、玲玲、文祥、瑞惠… 業與創業管理系李岱砡博士，以豐富的學識與產業經驗，對本論文提供寶貴的經. ‧ 國. 學. 等等好同學，總是給予適時的督促、幫忙、協助與鼓勵。. ‧. 本論文得以完成，還要特別謝謝工研院 IEK 石育賢博士、台灣車載資通訊產. sit. y. Nat. 業協會(Taiwan Telematics Industry Association, TTIA)蔡家玲經理、經濟部車載資通訊產業推動辦公室(TPO)廖彥程經理等諸位先進的分享了產業訊息與產. io. n. al. er. 業動態研究成果，著實受益良多，也讓本論文有更多論述依據。. Ch. engchi. i n U. v. 感謝國立政治大學 EMBA，提供一個開放、多元、相互學習成長的環境，讓我們在踏入社會之後，還得以學習成長。. 最後還要感謝家人的關心、鼓勵與諒解，父親(卓國明)，母親(方麗梅)，親愛的老婆(昭淑)及雙胞胎女兒(歆語與歆慈)；父親、母親的辛苦教養，讓我得以有機會完成這篇論文的研究，這是他們的榮耀；老婆兼顧工作、家庭與小孩，讓我能順利進修並完成此論文，感激自然不可言喻；有著家人的陪伴與支持，也是我最大動力的來源。卓裕山，2014 年 6 月於政大.

(6) 中文摘要近半世紀來，台灣電子產業隨著世界的潮流蓬勃發展，發展出全球引以為傲的競爭實力。但在汽車電子的領域上，卻少有斬獲。一來是台灣缺乏汽車工業的支持與經驗，二來則宥於傳統汽車壽命長，供應鏈不易打破。但近年來卻發生了一些重大的改變，汽車產業的研發時程大幅縮短、環保節能的機制導入殷切、混合動力車與電動車技術的大幅躍進，這些都在在顯示出汽車工業，已不再是傳統仰賴發動機技術的工業，未來的汽車工業將更加依賴電子、電機、馬達、電池與網路等等技術的發展。而身為全球電子供應鏈龍頭地位的台灣，更加不能放棄這. 治政深入的研究與探討。本研究目的在於從個案的觀察與實踐中，整理出具體可供參大立考的企業經營管理策略與脈絡，做為改善、突破及創新汽車電子經營模式的研究. 樣即將轉變、即將到來的好機會；如何突破現有的經營瓶頸，就必須要對現況作. ‧ 國. 學. 方向；並依此可讓台灣電腦、電機、電子產業，做為拓展汽車電子的經營策略的參考依據。. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 關鍵字：汽車電子，新能源車，開放式創新，策略聯盟，個案研究. Ch. engchi. i n U. v.

(7) Abstract Since the late 20th century, Taiwan’s consumer electronic industries has been flourishing and dominating in various sectors on a global stage. However, this trend did not expand into the automotive sector and the main reasons are for one, Taiwan lacked experiences and support in the automotive sector; secondly, is the lack of break though in the traditional automotive supply chains due to the long product life cycle for an average vehicle.. 政治大 development cycle has 立 been improved and reduced, fuel saving and. With that been said, trends are about to change as the vehicle. ‧ 國. 學. environmentally friendly concepts has made head-wave in the industry. None the less, technologies such as hybrid motor and pure. ‧. electric motor has made huge leap in the past decade. All these advancement serve as an indicator proving automotive industries are no. y. Nat. sit. longer a conventional industries and has shift towards a product made of. al. n. vehicle.. er. io. electronic gismo, powered by electric/hybrid motor and web enable. Ch. engchi. i n U. v. As the leader in consumer electronic industry and it’s supply chains, Taiwanese companies should dig it’s feet deeper into the ground and hold onto this rare opportunity. The purpose of this research is to sort out specific business models, to seek out breakthrough or create innovative business models for Taiwanese companies seeking business opportunities in automotive sector to practice or reference in the future.. Keywords: Automotive Electronic, New Energy Vehicle, Open Innovation, Strategic Alliances, Case Study..


(9) 目第壹章. 錄. 緒論........................................................................................................................ 1. 第一節研究背景與動機 .......................................................................................... 1 第二節研究問題與目的 .......................................................................................... 3 第三節研究步驟與流程 .......................................................................................... 4 第貳章. 文獻探討................................................................................................................ 5. 第一節開放式創新 .................................................................................................. 5 1.開放式創新定義................................................................................................ 5 2.開放式創新與封閉式創新的比較.................................................................... 6 3.開放式創新作法.............................................................................................. 10 4.小結.................................................................................................................. 14 第二節併購策略 .................................................................................................... 14. 政治大 2. 併購之演進..................................................................................................... 14 立 3. 併購之動機..................................................................................................... 15 1. 併購之定義..................................................................................................... 14. ‧ 國. 學. 4. 併購之型態..................................................................................................... 20 5. 小結................................................................................................................. 23. ‧. 第三節策略聯盟 .................................................................................................... 23 1. 策略聯盟定義................................................................................................. 23. sit. y. Nat. 2. 策略聯盟的動機............................................................................................. 26 3. 策略聯盟類型................................................................................................. 29. er. io. 4. 小結: ............................................................................................................... 31. al. n. v i n Ch 33 第一節研究方法 .................................................................................................... i U e h n c g 第二節研究資料蒐集 ............................................................................................ 34. 第參章. 研究方法.............................................................................................................. 33. 第三節研究程序 .................................................................................................... 34 第肆章. 個案介紹.............................................................................................................. 37. 第一節車電產業現況 ............................................................................................ 37 1.車電需求.......................................................................................................... 38 2.車電技術.......................................................................................................... 41 3.法規政策.......................................................................................................... 47 第二節台灣車電產業供應鏈 ................................................................................ 53 1.背景.................................................................................................................. 53 2.車電產業鏈...................................................................................................... 58 3.小結.................................................................................................................. 67. I.

(10) 第三節車電產業的開展 ........................................................................................ 68 1.背景.................................................................................................................. 68 2.廣明光電的開放式創新.................................................................................. 68 第伍章. 研究結論與建議.................................................................................................. 83. 第一節結論.............................................................................................................. 83 第二節建議.............................................................................................................. 88 參考文獻.................................................................................................................................. 94 附錄.......................................................................................................................................... 98. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(11) 表目錄表 1- 1:產品的生產廠商 ............................................... 2 表 2- 1:開放式創新和封閉式創新比較 ................................... 7 表 2- 2:綜效類別 .................................................... 16 表 2- 3:多角化經營假說 .............................................. 17 表 2- 4:策略聯盟的合作動機 .......................................... 27 表 4- 1:車電需求成長因素 ............................................ 38 表 4- 2:車電技術發展 ................................................ 41 表 4- 3:車載資訊系統的功能 .......................................... 46. 政治大. 表 4- 4:經濟部研討會 ................................................ 51. 立. 表 4- 5:科技廠跨足電動車 ............................................ 59. ‧ 國. 學. 表 4- 6:台灣車載資通訊產業廠商 ...................................... 61 表 4- 7:台灣電動車之車電產業鏈 ...................................... 63. ‧. 表 5- 1:車用電子的研發挑戰 .......................................... 84. y. Nat. 表 5- 2:生產技術挑戰 ................................................ 84. io. sit. 表 5- 3:台灣車電的機會和挑戰 ........................................ 86. n. al. er. 表 5- 4:廣明的開放式創新 ............................................ 87. i n U. v. 表 5- 5:廣明核心能力的建構 .......................................... 88. Ch. engchi. 表 5- 6:科技市場矩陣 ................................................ 89 表 5- 7:研發和生產方向 .............................................. 93. III.

(12) 圖目錄圖 1- 1:台灣資訊電子產品市占率 ....................................... 1 圖 1- 2:台灣各類型廠商 ............................................... 2 圖 1- 3: 汽車電子的領域 .............................................. 3 圖 2- 1:封閉式創新典範 ............................................... 8 圖 2- 2:開放式創新典範 ............................................... 9 圖 2- 3:外部技術知識來源的吸收機制 .................................. 12 圖 2- 4:企業合作關係圖 .............................................. 25 圖 2- 5 企業擴展形態 ................................................ 26. 政治大. 圖 3- 1 個案式研究架構流程 .......................................... 35. 立. 圖 4- 1:未來車體的功能需求 .......................................... 37. ‧ 國. 學. 圖 4- 2:新能源電動車的型態 .......................................... 39 圖 4- 3:油價高漲趨勢 ................................................ 40. ‧. 圖 4- 4:各類型車的發展預測 .......................................... 40. y. Nat. 圖 4- 5 智慧型手機歷年出貨量 ........................................ 43. io. sit. 圖 4- 6: 內建通訊車載資訊系統市場規模 ............................... 44. n. al. er. 圖 4- 7:各國電動車政策 .............................................. 48. i n U. v. 圖 4- 8:各國以實證運行計畫帶動先期需求 .............................. 49. Ch. engchi. 圖 4- 9:各國汽車 CO2 的排放標準...................................... 52 圖 4- 10:汽車用 IGBT 原件與模組的技術掌握 ............................ 54 圖 4- 11:台灣半導體產業 ............................................. 55 圖 4- 12: 台灣充電設備競爭力分析 .................................... 62 圖 4- 13:台灣產業鏈的現狀 ........................................... 67 圖 4- 14:廣明車電的核心競爭力 ....................................... 69 圖 4- 15:廣明車用電子部門的生產要求 ................................. 71 圖 4- 16:廣明車用電子的發展進程 ..................................... 72 圖 4- 17:廣明光電研發產品 ........................................... 73 圖 4- 18:廣明光電專利 ............................................... 74 IV.

(13) 圖 4- 19:廣明與工研院合作計畫架構 ................................... 74 圖 4- 20:廣明 Telematic 系統架構圖 .................................... 75 圖 4- 21:廣明 Telematic 核心技術 ...................................... 76 圖 4- 22:MOST 網路應用 ............................................. 77 圖 4- 23:廣明全球首發 MOST AVM .................................... 78 圖 4- 24:廣明三屏互動娛樂系統 ....................................... 79 圖 4- 25:廣明 Information 與 AVM 的整合系統 .......................... 80 圖 4- 26:單個 CPU 同時解決 AVM 與多屏主機方案 ...................... 81 圖 4- 27:廣明核心技術演進 ........................................... 82 圖 5- 1:2012 年各國車市的成長 ........................................ 86. 政治大. 圖 5- 2:美國消費者的購車調查 ........................................ 92. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(14) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(15) 第壹章緒論第一節研究背景與動機台灣電子產業的發展，從 1970 年代政府大力扶植的半導體產業，到了 1980 年代的計算機與個人電腦，已逐漸發展良好的上下游的供應鏈，並造就了台灣在資通訊產業上傲人的成就。從個人電腦，筆記型電腦，平板電腦，TFT 顯示產業， Monitor 顯示器，掃描器，印表機，IC 設計，電源供應器，DVD，半導體製程，半導體封裝，電視機，數位影音播放，網路設備，無線設備，手機產業…等等，從電腦到網通到消費型電子，藉由產業聚落的優勢，堅強的上下游整合，完整的人才培育體系，優勢的規模製造經濟，以及台灣人一份不服輸的精神，篳路襤褸，創造出一張張優異的成績單。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1- 1:台灣資訊電子產品市占率 (資料來源:資策會,2009). 2012 年台灣的資訊硬體的年產值，已超過 1300 億美金，資訊設備產值也超過 355 億美元，通訊服務亦超過 133 億美元。台灣的資訊產品，不論在產品研發能力，專業代工製造能力，生產管理，生產效率，品質管理，可謂是全球的翹楚。這樣的優異成績，自然也培養許多世界級的產品與國際級的公司。 1.

(16) 表 1- 1:產品的生產廠商主要產品. 代表廠商. 桌上型電腦. 廣達、和碩、鴻海、緯創、精英、神達、微星. 筆記型電腦. 品牌廠：華碩、宏碁代工廠：廣達、鴻海、英業達、仁寶、藍天、倫飛、緯創、和碩. 電腦週邊設備. 資料讀取及儲存系統：廣明、建興、銘異、筌寶鍵盤、滑鼠、電腦相機：光寶、昆盈、群光、精元電源 : 台達電，光寶印表機、掃描器、事務機 : 金寶電子. 液晶監視器. 政治大. 冠捷、佳世達、偉創. 立. TFT : 友達，奇美電，元太. 學 ‧. ‧ 國. (來源:本研究整理). 而在小小的 3 千 6 百平方公里的台灣土地上，卻擁有世界最完整且密集的產. y. Nat. 業供應鏈；以智慧手持裝置而言，相關的上下游產業，在在說明了台灣電子產業. io. sit. 的實力。此論文的研究動機，即在探討台灣的電子產業，如何利用開放式創新的. n. al. er. 架構，快速地累積能量；在走過半導體，計算機，電腦，電腦周邊，消費性電子，. i n U. v. 網通產品，手機產品等風光的產業之後，也能成功地進入汽車電子產業領域。. Ch. engchi. 圖 1- 2:台灣各類型廠商 (來源:本研究製作) 2.

(17) 第二節研究問題與目的儘管在半導體及電腦 3C 產業具有深厚的基礎，但汽車電子對台灣而言，是一個完全不同的領域，台灣一直缺乏真正的汽車產業，不管是技術面，市場面，充其量也只是個汽車組裝廠；但反觀國外，汽車產業的歷史已經超過百年，相關產業的供應鏈也相當完整，從汽車母廠到一、二、三階供應商，形成一個完整又嚴密的產業供應鏈，而學校的技職訓練與人才的培育對於汽車產業，也是一整套完整的培育計畫。受限於先天上缺乏這些技術的台灣，如何在汽車電子產業上，也能一如以往在電腦、網通，手機等領域一般，交出傲人的成績單。台灣的電子電腦資通訊產業，就如同一個很會賽跑的小孩，總是在速度上跑出傲人的成績。而車用電子，卻是穩健的小孩，它不追求快速，而是在安全上跑出第一名。雖然都. 政治大. 是電子產業，但從一開始的出發點就不同，導致研發設計流程，生產製造流程都. 立. 有很大的不同，因此希望藉由這個研究，能了解其先天上的差異，進而讓台灣的. ‧. ‧ 國. 學. 電子電腦資通訊產業，在它入汽車電子產業的同時，能再一次發光發熱。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 1- 3: 汽車電子的領域. 開放式創新有別於傳統封閉式的創新模式，企業藉由引入外部的創新能力。在開放式創新的模式下下，企業在期望發展技術和產品時，能夠把外部的資源，也 3.

(18) 視為自身的資源，去加速技術與產品的開發；也藉由外部市場的能力來加速本身市場的開發，共同拓展市場的創新方式。因而企業基於下列因素的考量: (1)降低企業研發成本，縮短研發的周期，提高企業的競爭力。 (2)降低企業研發成果外泄風險，增加企業的收益，促進研發的良性迴圈。 (3)加快創新速度，提高創新成功率，迅速占領市場，提高企業的影響力。 (4)降低創新風險成本，提高創新成功率。將可適時地運用開放式創新的架構，來加速自我能耐的建立，以收企業經營的成效。. 基於上述的研究的企圖，本論文之研究目的歸納如下幾點：. 政治大 2. 以廣明光電車用電子事業部為例，探討其開放式創新歷程與作法為何？立 1. 台灣汽車電子業的經營挑戰及機會？. ‧ 國. 學. 3. 分析廣明光電車用電子事業部，如何透過開放式創新建構其核心能耐?. ‧. 第三節研究步驟與流程. 本研究的的研究架構主要分成五個層面，在文獻的探討上主要探討開放式創新. y. Nat. sit. 的觀點，並從該觀點中探討併購和策略聯盟的動機因素和理論架構。第三章的研. n. al. er. io. 究方法則探討個案資料的組成因子以及和第二章文獻的關聯性。第四章的個案則. i n U. v. 探討台灣車用電子產業的運作現況，以及未來的機會和挑戰。第五章則探討第四. Ch. engchi. 章的內容架構，並從中整理出台灣未來廠商所需要具備的能力以及本研究的發現。. 4.

(19) 第貳章文獻探討車用電子相較於一般的消費性電子，其不管在技術的發展上或是資本的投入上都具較高的風險和不確定性，其原因在於汽車產品的生命週期通常長達 10 到 20 年，遠比一般的消費性電子來的高。因此，為了保障產品發展的穩定性，汽車產業內廠商間的合作關係相對穩定。而在長時間的合作之下，廠商間所培養出的工作默契也逐漸成為了新進入者要進入的障礙，其原因在於車用電子在認證上、技術的整合性以及車體設計的安全度之要求都相對的高，因此廠商間長期合作之下逐漸產生許多的內隱知識，而這些內隱知識也因此成為了新進入者要切入到成為 tier 1 的供應商的壁壘。但近年來隨著電動車的發展以及汽車對車用電子的. 政治大. 需求逐漸趨向多樣化，新技術的發展也逐漸讓新進入者看見了新的契機，尤其. 立. 對於台灣本身的廠商而言更是如此，其原因在於台灣在資通電機產業的發展上，. ‧ 國. 學. 擁有相當厚實的基礎，因此在電動車的發展以及車用電子的新應用之趨勢帶動下，台灣的汽車代工廠在未來的發展上似乎也更具光景。在文獻探討上，本研究將透. ‧. 過探討開放式創新、併購策略、策略聯盟等理論架構，試圖去了解台灣廠商該如何透過資源間的整合以及如何從外部獲取重要的技術發展知識，進而去創造生產. y. Nat. sit. 上的綜效以及提升技術上的發展，藉此打入的車廠一階(tier 1)的供應鏈或甚至. n. al. er. io. 創造出本身獨有的產品和服務。. 第一節開放式創新 1.開放式創新定義. Ch. engchi. i n U. v. 開放式創新的概念是由美國加州大學柏克萊分校教授 Chesbrough(2003)所提出，開放式創新是企業透過衝破以往的封閉疆界，有計畫地利用流進和流出的知識、資源，並藉由與企業核心能力相互搭配結合，以此加速企業內部的創新，拓展創新成果到外部市場。Chesbrough(2003)對開放式創新的定義為: 「開放式創新主要為企業透過有目的地讓知識流入和流出，以加速企業內部的創新，並藉由使用外部的創新而達到市場的擴張。當企業試圖提升企業的科技發展時，開放式創新的典範是建立在企業應同時使用內部和外部的創意，並透過內部以及外部的路徑通往市場。」亦有學者從社群運作的角度研究開放式創新，從中了解社群成員如何加入社群， 5.

(20) 以及探討社群裡的專業分工和社群成員如何無私的貢獻於流程開發中 (Henkel,2006)。從這樣的概念上去思考，可以發現開放式創新主要是企業透過「由內而外」或者「由外而內」的方式，進行資源和知識的整合和分享，以此推動創新元素的產生。 2.開放式創新與封閉式創新的比較 Schumpeter(1934)已經開始研究創新，他認為創新是一種新組合的實現。而 Chesbrough(2003)則將過去創新的典範稱為「封閉式創新」(Closed Innovation) 封閉式創新的意涵為，企業從一開始創意的發想、技術研發、產品製造、產品上市、產品後續的保固等流程，主要皆透過公司內部的資源去進行。因此在這樣的一個架構概念下，企業必須透過嚴格的制度去管理創新的發展，包含招用專業的. 政治大. 人才、專利的申請、商標的申請、內部研究經費的擴增、保密協議的簽訂等，皆. 立. 為封閉式創新架構下相當注重的部分。. ‧ 國. 學. 在封閉式創新的概念下，企業透過擴增本身對產品發展流程的掌握能力，以此推動創新的發展，像是垂直式整合即為企業凸顯出封閉式創新的典型作法. ‧. (Chesbrough,2006) 。而開放式創新則是透過獲取外界的人才和資源，去觸發創. y. Nat. 新的發展性，藉此結合多方的知識和資源，去創造更低成本和更高效率的創新流. io. sit. 程(表:2-1)。瑞士聖加侖大學(University of St. Gallen)科技管理研究所教授. n. al. er. Gassman(2006)，根據開放式創新的特質，描繪了開放式創新的趨勢與主流:. i n U. v. 雖然開放式創新的概念已經蔚為主流，然而像是核能與軍事產業則仍以封閉式. Ch. engchi. 的創新流程為較合適的方式。但以下這些趨勢較為明顯的產業，則越需要從事開放式創新的活動。 (1.) 全球化:在全球化的趨勢之下，企業進入產業的障礙與成本隨之減少。因此，企業將更積極地從事開放式創新的活動，藉此達到規模經濟。 (2.) 科技密度: 大多數的產業無法獨自發展新科技，因此高科技部門有較高的動機與外部企業合作，透過外部資源的使用和整合，以因應變遷不定的科技環境。 (3.) 科技融合:隨著科技逐漸被不同的領域所結合，產業彼此間的邊界逐漸消失或移轉。像是電子機械、光電與生物資訊等皆是由不同的領域所結合成的新產業。以 IBM 為例，IBM 目前也已經投入了生物科技產業，在全球生 6.

(21) 物相關技術專利的排名上以爬升到第八名。因此，越需要仰賴科技整合的研究之相關產品或服務，越需要從事開放式創新。 (4.) 新企業經營模式:企業邊際的移轉之下，新企業的經營模式也隨之出現。像是多媒體產業整合了多間不同公司到同一部門，包含了硬體、軟體、通訊科技以及娛樂等不同產業以及部門。而這樣的現象也因此促成了新聯盟 (互補性產業)的形成。以 Vodaphone 與 Swisscom、SonyEricission、Sony 與 IBM 等聯盟為例，企業即希望透過聯盟的方式來降低企業發展創新過程中的風險，並透過互補性夥伴的關係，以將外部的資源或關鍵知識引入到企業內部。 (5.) 知識的槓桿效應: 知識是企業創新的主要來源，開放原始碼軟體的發展將. 政治大以及高知識密集度的特性，因此更可透過此一模式增加創新的成功機會。立會有眾多且分散的計畫在同一個平台下運行，而且由於軟體具有高分散性. ‧ 國. 學. 新科技提升了知識擴散的歷程以及知識工作者的人際移動。特別像是許多專業化的工作者，其本身的職涯視為一連串的投資組合，將本身的技術和. ‧. 能力提供給企業。因此，企業不再像過往只招聘員工，相反的，企業逐漸演變成知識中介者的角色。. y. Nat. 產品開發. 內部人才和外部人才合作. Ch. engchi. 智慧財產. i n U. v. 招募優秀人才到公司內部. 強調公司內外部的研發人才強調企業內部自行包辦整共同合作開發. 創新流程. er. al. 封閉式創新. n. 人才. 開放式創新. io. 比較標的. sit. 表 2- 1:開放式創新和封閉式創新比較. 體開發流程. 內外人才和資源的整合，較強調企業內部資源和人才具多元性. 的整合，侷限性較高. 流程開放. 流程封閉. 強調外部知識重要性. 外部知識重要性較低. 授權、技術移轉等方式. 自行申請專利、商標. (來源:本研究製作) 劉常勇(2004)以精簡研發(Lean R&D)為例，藉此比較過去的創新與現在創新間的差異。劉常勇發現到過去大型企業主要採以「自主的研發」策略為主，以本 7.

(22) 身企業內部的研發去進行創新，藉此累積未來產品開發上所需要的技術能力，並獨自享有創新的成果，以創造市場的領先地位。因此自主研發的概念，自主研發的方向和封閉式創新的方向較為相同，圖 2-1 即呈現出封閉式創新的概念。從圖 2-1 中的實線即表示企業的疆界，代表企業與外界是不相通的，因此在企業的研發流程或是創新流程上，企業需要不斷地過濾掉不適合公司發展方向的計畫和創新方案，唯有在淘汰中存活下來的方案或計畫才能成功的上市。. 立. 政治大. y. sit. Nat. (來源:Chesbrough2003). ‧. ‧ 國. 學圖 2- 1:封閉式創新典範. io. er. 「精簡研發」的概念則主要源自於日本汽車產業的精簡生產，主要是希望透過提升企業的運作效率、減少資源浪費、增加市場效益、充分利用外部資源等，以. al. n. v i n 最少的研發投入已獲得最多的創新成果。因此概念上來看，精簡研發所採用的核 Ch engchi U 心概念即為開放式創新的發展方向，亦即企業在研究發展上，可透過和外部資源的連結，包含委外研究、技術移轉、合作開發、技術授權、併購等方式，去推動創新的發展。圖 2-2 即呈現出開放式創新的概念，圖中的虛線表示企業疆界與外界具有相通性，企業在創新或研發的流程中，其源頭的想法從研發階段或是發展階段皆可不斷的與外界相通，其方式包含像是研發聯盟、產學研間的合作等，以此擴充創新的能量，為企業創造更多具有價值的差異化產品和服務。. 8.

(23) 圖 2- 2:開放式創新典範. 政治大. (來源:Chesbrough 2003). 立. 然而，開放式創新和封閉式創新也不盡然完全相違背。企業可以透過開放式創. ‧ 國. 學. 新的途徑，去節省研發成本，並從中獲得外部的創新能量。但企業內部本身仍需要擁有足夠的能耐，才能有效的獲取外部的技術與知識。Cohen & Levin(1990). ‧. 表示，企業的內部研發除了可培養公司的核心能耐之外，亦可藉此提高企業獲取外部知識和技術的能力。在封閉式創新和開放式創新的調和上，Chesbrough &. y. Nat. n. al. er. io. 封閉式創新:. sit. Schwartz(2007)表示，可以透過三點方向去了解該如何正確地使用開放式創新和. Ch. engchi. i n U. v. (1.)核心能力(Core Capability): 核心能力為企業的競爭優勢，同時也是創造價值的關鍵來源以及和外部合作的重要驅動因子。因此，若研發能力的發展上和核心能力具有相關性，則企業應透過封閉式創新的途徑去進行研發能力上的發展，亦即自主研發會較為合適。若在必須和外界合作的情況下，也必須要嚴選合作的夥伴，並建立彼此間緊密的合作關係。 (2.)關鍵能力(Critical Capabillity): 關鍵能力所代表的意義為，該能力對於產品或服務的發展上相當的重要，但尚未達到核心能力的影響程度。在此一情況下，企業可採取較開放的態度去進行研 9.

(24) 發上的佈局，透過和外界的接觸和合作，以達到共創價值的目標。. (3.)系絡能力(Contextual Capability): 系絡能力所代表的意義是，企業為了完成產品和服務所需要補充的其他能力。此一能力對於產品或服務的影響性較低，因此這一類的能力最適合透過和外部的連結去進行運作。從上述的觀點可得知，開放式創新和封閉式創新兩者間的使用是具有相容性的，企業可透過了解本身的核心能力、關鍵能力、系絡能力，以此去調配開放式創新的流程以及封閉式創新流程兩者間的使用比例。. 3.開放式創新作法. 立. 政治大. 在全球化的趨勢和知識傳遞媒介的蓬勃發展的帶動下，產業中跨領域間的整合. ‧ 國. 學. 和互動也日益頻繁，也因此創造出許多的新興產業和新的市場。從車用電子的發展上，也可以看出此一趨勢的發展力道，隨著資通業在技術上的快速發展，車用. ‧. 電子在未來的角色上，勢必要與傳統的汽車技術和製造業者進行更多層面的整合. y. Nat. 和互動，以提升行車安全性、行車社交、節能系統等服務的品質。在這樣多元領. io. sit. 域整合之趨勢的帶動下，企業已難像過往單憑一己之力來創造其產品和服務的價. n. al. er. 值，相反的，企業必須要透過外部資源或創新，和內部的核心能力相結合，以創. i n U. v. 造出更具價值的產品和服務。Chesbrough(2003)即曾經提出企業需要開放式創新的三點原因:. Ch. engchi. (1.)知識員工的高度流動性隨著已開發國家近年來在經濟上的快速成長，也逐漸帶動了教育體制的提升，教育的普及程度也因此越來越高。在這樣的趨勢帶動下，企業相對於過往時期，已越來越難將所有的一流人才都招募到本身的企業中，其原因在於知識普及化之下，知識的產出也因而越來越高和多樣化，因此人才的專業領域也愈來愈廣泛。對於企業而言，唯有透過打破疆界的限制，和外部進行資源和人才上的交流，才有機會將更多的知識帶入企業內部。. 10.

(25) (2.)產品生命週期縮短隨著資訊流通性越來越高，科技發展速度也越加快速，再加上跨領域的結合性也逐漸被廣泛地應用到產品面和服務面上，也因此促使消費者對於產品和服務的要求愈加多元和嚴苛。而這樣的大趨勢之下，也迫使企業需要不斷的推出更新功能的產品和服務，以滿足消費者的需求。因此，在這樣的現況下，也使得產品的生命週期明顯的縮短，企業在創新的挑戰上也更具嚴苛。對於企業而言，在產品生命週期縮短的大趨勢之下，唯有透過不斷的和外部進行資訊上和知識上的交流，才能更有機會發展出具創新的產品和服務。. (3.)研發成本急遽上升. 政治大的產品和服務。然而，技術的發展有其屏障，因此技術的更新和進步的困難度也立隨著科技的產品生命週期逐漸縮短，企業必須在更短的時間內創造出更具創新. ‧ 國. 學. 逐年升高，企業也因此必須投入更多的研發成本去推動技術的進步和創新的成長。在這樣的趨勢下，企業若仍閉門造車，不懂得從外部進行資源的整合，相互分擔. ‧. 研發上的成本和發展創新的可能性，對於企業長久的發展而言，將是一大隱憂。從上述 Chesbrough(2003)的論點上來看，也可以發現到開放式創新對於企業. y. Nat. sit. 長久發展的重要性，企業可透過異業結合、策略聯盟、科技整合等方式去推動企. er. io. 業的創新和相互分擔創新發展上的風險，以為彼此共創價值。Granstrand, Patel. al. n. v i n Ch 程，而且通常必須要引入外部的科技，並與原有技術相結合，藉此達到雙方的互 engchi U 與 Pavitt(1977)曾指出，新事業的領域中，企業能力之創造為一動態的學習過. 補性。. 在開放式創新的實際做法上，Gemunden et al.(1996)也提出了 8 種不同型態的夥伴關係: (1.) 政府當局:法令、政治、政策上的支持和協助。 (2.) 供應商:設備與系統的相關技術與知識。 (3.) 研發與訓練機構:提供相關研發與訓練知識。 (4.) 競爭者:共同進行基礎研究、制定產業標準等。 (5.) 配銷商:蒐集與了解市場的動態資訊。 (6.) 消費者:需求面上的資訊提供者。 11.

(26) (7.) 顧問:提供創新想法以及財務、法律、保險等服務。 (8.) 共同研發者:提供互補性的知識。而 Leonard-Barton(1995)則提出了組織獲取外部技術的 8 種機制: (1.) 觀察(Observation) (2.) 授權(Licensing-Nonexculsive) (3.) 研發合約(R&D Contracts) (4.) 技術股(Equity or Educational Acquisition) (5.) 共同研發(Co-development) (6.) 特許(Licensing-Exculsive) (7.) 合資(Joint-venture). 政治大 Leonard-Barton(1995)認為組織可依據上述獲取外部科技知識的方式，透過檢立. (8.) 併購或合併(Acquistion or Mergers). ‧. ‧ 國. 學. 視本身獲取新科技的能力，調整與合作者間的相互承諾程度。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2- 3:外部技術知識來源的吸收機制 (來源:Leonard-Barton(1985)). 12.

(27) 而劉常勇(2004)則提出了 7 點開放式創新在實務上的做法: (1.) 向外部搜尋技術來源:外部的範圍包含企業外、產業外等。向外搜尋創新構想以及研發成果，將不再將企業內部的員工研發視為唯一的選擇，相反的，企業可透過海外研發中心的設立，佈局全球各地靠近市場或是研發技術相對發達的地域，藉此加速全球新技術的發展或者建立新的標準，以達到企業發展全球化的目標。除此之外，海外研發中心的設立亦可拓展不同國家間的文化交流，使得研發人員在工作方式上、技術應用上、各地客戶的需求上都能達到較全面性的共識。 (2.) 鼓勵內部創業: 藉由內部創業的機制，可激發內部員工的創新與創業意願。企業本身可透過提供創業種子基金或創業資源上的協助，激勵員工發想和. 政治大推動該技術，藉此創造出新的事業體。立. 現行企業發展技術較不具直接關聯性的市場技術，再透過創業的流程，去. ‧ 國. 學. (3.) 推動產學合作: 企業可將基礎研究或風險相對較高的研發委託給學術機構、與大學實驗室共同進行相關技術的開發，或透過資助學術機構進行研. ‧. 究，之後再透過研發專利的移轉，共同分享彼此間的研發成果。 (4.) 強化研發聯盟:可透過與競爭者在技術上的合作，組成研發聯盟。在過去，. y. Nat. sit. 很少有企業透過此一方式去進行合作的模式，但現今已有需多的企業採取. er. io. 此一方式去進行合作。以行動通訊產業為例，企業為了在技術標準規格上. al. n. v i n Ch 至將企業本身的核心關鍵技術對外公開分享，藉此和其他廠商進行技術上 engchi U. 取得先機，通常會透過與競爭者組成聯盟，共同制定產業的標準規格，甚. 或生產上的互補。. (5.) 企業併購與技術移轉: 透過企業併購與技術移轉等方式，積極的向企業外部取得各種所需要的技術，藉此減少企業本身在技術研發上所需承擔的風險和不確定性。 (6.) 技術授權: 主動將技術推向市場交易，藉此獲得技術上的授權收益，以將創造出研發的成果的收益價值。 (7.) 策略性地運用創投基金: 過去的創投基金主要著重在財務面上的考量，然而現今的創投基金將更具多元性和策略上的意義。像是企業本身可透過創投基金的運用，投資新創公司，並鼓勵其研發企業所需要的相關技術，以 13.

(28) 此奠定企業長久的發展性。. 4.小結綜合上述對於開放式創新的論述，可以發現開放式創新主要透過和外部環境的互動，去獲取其所需要的資源或透過此一途徑去減少其研發上的風險。然而，開放式創新的使用也並非全然完美，企業在策略的規劃上，仍要判斷企業本身所需具備的核心能耐為何，以及企業該如何在封閉式創新的架構下以及開放式創新的架構下兩者之間取得平衡點，以培養企業本身的核心能耐，並透過此一連結方式去增加企業的創新能量以及降低企業本身所需承擔的風險和不確定性。在開放式創新的實際做法上，企業本身可透過內部創業、產學合作、技術聯盟、. 政治大. 技術公開、企業併購、技術移轉、技術授權、創投基金、策略聯盟、消費者的共. 立. 創產品機制等去拓展企業的創新機會。但在多種開放式創新方式的採用上，企業. ‧ 國. 學. 也必須衡量本身所處的環境，選擇合適的媒介去和外界進行互動。企業本身唯有透過審慎評估企業本身的情況以及大環境的變動因素，企業本身才能從開放式創. ‧. 新此一架構上創造出實質的價值。. y. Nat. n. al. er. io. 1. 併購之定義. sit. 第二節併購策略. Ch. i n U. v. 企業併購(Mergers and Acquisitions)主要包含合併(merger)和收購. engchi. (acauisition)此兩種型態。企業合併的意涵為，一企業個體取得另一企業個體之淨資產或者取得另一企業個體之權益，因此可有效地掌握該企業個體。合併的意涵則為，兩個以上的企業個體，雙方透過公司法、企業併購法或其他相關法律同意組成一個新的組織。收購的意涵則為，一個企業個體主動購買另一個企業個體的資產或股票，進而獲得該企業的控制權。. 2. 併購之演進企業採用併購策略的原因在於，併購可作為企業進行多角化佈局的觸點，透過併購的策略，可讓企業從其本身的領域跨足到另外一個領域，擴展其市場的發展性和機會，以此提升企業在經營上的收益。 14.

(29) 併購的發展緣起於十九世紀，其中尤以美國在併購的發展上最為蓬勃。何旻 (2000)整理美國十九世紀到二十世紀初至八零年代後末期，美國企業經歷的主要四次併購潮: (1.) 資本主要托拉斯時期(1893-1904): 此一時期的併購風潮的產生原因，主要源自於資本主義的興起，導致大企業透過不斷的併購小型企業，以拓展其市場規模。 (2.) 企業體質強化時期(1920-1929): 此一時期位於第一次世界大戰的時間點以及經濟大恐慌的前期，美國在當時為全球最大的債權國家，因此中型企業不斷購過併購的手段，希望能夠透過水平和垂直的整合，擴展本身的競爭力，以與市場上的領導者相抗衡。. 政治大此時期位於第二次世界大戰之後，美國由於在二戰後成為世界的強國，開始透立. (3.) 企業多角化時期(1964-1975):. ‧ 國. 學. 過併購擴展其事業版圖，而此一併購風潮也逐漸轉移至歐洲區域。 (4.) 自由化時期(1981-1986):. ‧. 此時期的為美國企業競爭力相對較薄弱的時期，因此企業主要透過併購增加其企業的競爭力。. sit. y. Nat. er. io. (5.) 強化時期(90 年代初):. al. n. v i n Ch 強化企業的體質，但此時期的企業併購較特殊的部分為，企業主要以併購科技、 engchi U 在 1990 年代初期，全球的整體經濟狀況並不明朗，因此企業希望透過併購來. 金融業和通訊產業為主。. 3. 併購之動機每間企業的併購動機並不相同，其動機可能包含了追求營運目標、管理綜效、財務因素等經濟動機，或者希望透過併購提升經理人的權力、提高報酬、分散風險、擴大經營版圖的策略性動機。但從分類上來看，何旻(2000)認為企業的併購動機主要可畫分為以下四點原因: (1.) 救援性併購:主動且公開地救援有經濟困難的企業。 (2.) 合作式併購: 一方想要併購，且另一方也願意被併購。 15.

(30) (3.) 抗爭性併購: 併購不願意被併購的目標公司，因此難以取得被併購公司的合作機會。 (4.) 掠奪式併購: 有計畫的惡意收購。. 而從理論假說來探討，何旻(2000)整理出五種理論假說: (1.) 綜效理論假說(Synergy Theory Hypothesis): 綜效的概念為透過 1+1>2 的方式去提升企業的經營效能，以提高企業的獲利績效。而效率理論有可再細分為營運綜效、市場綜效、啟動綜效、財務綜效等四種 (表 2-2)。. 立. 政治大. ‧ 國. 綜效類別. 進行優勢互補，降低成本，又稱為成本綜效。. sit. 能夠達成寡佔或自然獨佔，因此又稱為壟斷例假說。. a l企業透過併購的方式，降低學習成本，以掌握時機 v i n Ch engchi U 點，快速掌握市場需求脈動。. n. 財務綜效. 通常透過水平併購，以擴大市場占有率，以期企業. er. io. 啟動綜效. y. Nat. 市場綜效. 建立在規模經濟和範疇經濟的角度，企業透過併購. ‧. 經營綜效. 說明. 學. 表 2- 2:綜效類別. 可以分成風險分散以及降低資金成本兩點層面來看，透過併購以降低經營風險以及資金的使用成本。. (來源:本研究整理,根據何旻(2000)彙整). (2.) 多角化經營假說(Diversification Hypothesis): 多角化的經營主要發生在企業希望能擴大市場，以提升企業的營運成長，亦或是企業希望減少本身所處在產業的風險。多角化的經營假說，又可再細分為複合式多角化和中心式多角化兩類(表 2-3)。. 16.

(31) 表 2- 3:多角化經營假說. 多角化類別. 說明. 複合式多角化. 此ㄧ多角化又稱為無關聯多角化，亦即企業所獲得的新事業體和本身所屬的產業的相關性並不高。. 中心式多角化. 此ㄧ多角化又稱為相關聯多角化，主要以企業的本業為主體，去併購或投資和本業相關的事業體。. (來源:本研究整理,取自何旻(2000)). (3.) 策略性重組假說(Strategic Realignment Hypothesis):. 政治大. 策略性重組假說的意涵為企業透過併購活動，以快速的因應外部多變不定的環. 立. 境。策略性重組假說在環境因素的考量上，主要以法規環境以及科技創新之改變. ‧ 國. 學. 為主。法規環境的因素，主要在於國家為了維護全體人民的利益，因此在對於民眾有重大影響的相關產業上制訂高度管制的法律環境，但當法律環境改變時，則. ‧. 會促動該產業的併購行動產生。而科技創新之改變，則建立在快速的科技變遷趨勢下，大企業由於受限本身的層級化制度，因此希望透過併購小企業的方式，以. y. Nat. n. (4.) 價值低估假說(Undervalued Hypothesis):. Ch. engchi. er. io. al. sit. 增進企業本身的創新能量。. i n U. v. 價值低估假說的意涵在於企業發現目標公司的價值被低估，因此產生動機針對目標公司採取併購行動。. (5.) 代理成本理論與傲慢假說: 新一代的治理理論和傳統的治理理論所主張的出發點相當的不同。傳統的治理理論主要著重在企業本身的成長性，期望透過併購的方式去擴大企業的市場規模，但此ㄧ理論通常忽略掉企業內部個體的相關利益問題。而新一代的治理理論則主要著重在組織內的人員透過契約所訂定的財產權制度，個體去追求個體的效用極大化之影響。新一代的治理理論可以從以下兩點去進行探討: . 代理成本理論: 17.

(32) 由於現行有相當多的企業將企業的所有權和經營權分離，因此對於經營決策者和股東間的關係也產生了矛盾性。經營決策者在決策上可能會因本身的利益關係，因而和股東的利益產生了衝突性。股東為了確保管理者能夠以股東利益最大化做為決策上的出發點，因此企業內部便會產生「監督成本」、「殘差損失」等代理成本。由於上述的因素，因此企業也會透過併購的方式去解決代理的問題，以提供外部機制的方法，讓企業的經營權決策適度的受限，以滿足股東需求。. . 傲慢假說: 在併購的決策上，有時可能會因為個體利益的因素影響到併購決策，因此在判. 斷併購的動機上，亦需要將個體的因素納入考量。. 政治大企業在併購的過程中，亦需要考量到併購前和併購後的影響因素。Howell(1970) 立. ‧ 國. 學. 亦表示，企業併購失敗的原因在併購前便已經開始醞釀，企業往往因為準備不足 (inadequate preparation)和管理者缺乏遠見(lack of foresight)，因而導致. ‧. 企業間的組織壓力產生。Harding 和 Rovit(2004)，認為併購企業的存在風險，可能會損害企業原在產業中的競爭力。Lieberman(2009)表示，併購必須要實現. y. Nat. sit. 企業不同的策略與目的，缺乏清楚的戰略意圖，將會導致併購的失敗。企業在併. (2.). al. v i n C h 企業在併購過程中可能會受到目標公司的反選擇適合的併購策略: engchi U n. (1.). er. io. 購前可考量以下幾點因素:. 符合企業的併購法規: 企業應考量反托拉斯法等想關法條限制。. 彈，因此在協調過程中需要選擇合適的併購方式，以利併購的結果。. (3.) 合適的併購時間和銀行:證券市場的發展對於企業併購的成功與否，有著相當重要的影響因素。企業應該選擇在低利率的市場環境中以及證券市場處於多頭的情況下去進行併購，才能夠增加企業併購的成功機會。併購之後的整合方式，會受到企業原有併購動機之影響，因此若未能夠清楚了解併購的最初原因和目的，併購後的整合性的失敗機率將提高(Sirower 2003)。Christensen、Alton、Rising 與 Waldeck(2011)認為，過往許多併購的結果不盡理想，其原因在於企業決策者不能確實區分清楚其併購的動機 18.

(33) 與目的為何。在併購前的考量因素上，可考量到以下幾點因素: (1.) 併購之出價條件: 企業在併購後需要考量到本身所需要支付的龐大現金，評估該需求的現金額度對於企業往後的發展性所造成的影響。 (2.) 合併形態: 企業在併購尚需要考量到併購的形態，以設想在併購後的人力資源或其他相關資源的調配。 (3.)企業文化的差異性: 企業在併購後，需要考量到被併購企業之文化和本身的文化是否可以相容運行。. 政治大企業在併購的時機點上，若可以選擇在市場面上相對穩定的時期，則併購立. (4.)合併的時機:. ‧ 國. 學. 的利基點將較高。 (5.)證券市場表現:. ‧. 企業需要考量到股票市場的影響因素，以讓企業在籌資等項目上能夠更穩定的發展。. y. Nat. sit. 企業除了考量併購前和併購後的考量因素之外，亦需要考量到併購後的整. er. io. 合，因為併購的整合完整性將決定此一併購是否具有價值。Howell(1970). al. n. v i n Ch 經營階層卻未認知到併購對於組織本質上造成的影響，因而造成被併購企業 engchi U. 表示，企業的經營階層在決定併購上，往往抱持著相當的野心和期待，然而. 的反抗和組織的混亂。Haspeslagh & Jemison(1911)即提出四種企業整合的類型: (1.). 吸納式整合:. 吸納式整合的意涵為併購雙方的策略需求依存度高，而目標公司的組織自治度低。. (2.). 共生式整合:. 共生式整合的意涵為，併購雙方的策略需求依存度高，而目標公司的組織自治程度的需求亦高。 19.

(34) (3.) 保留式整合: 保留式整合的意涵在於，併購雙方的策略需求依存度低，目標公司的組織自治程度需求高。. (4.). 控股式整合:. 控股式整合的意涵為，併購雙方的策略需求依存度低，且目標公司的組織自治程度也低的情況。. 4. 併購之型態併購的型態相當多元，若從合併後存續型態來看，主要可分為存續性合併以及. 政治大存續合併(Statutory 立 Merger):. 新設合併兩類: (1.). ‧ 國. 學. 存續合併又稱為吸收合併，係指兩間或兩間以上的企業相互結合，但僅其中一家存續，而其餘的企業則被消滅，且存續公司需要概括承受被消滅公司的所有資. ‧. 產和負債。. y. Nat. sit. (2.) 新設合併(Statutory Consolidation):. n. al. er. io. 新設合併又稱為創設合併或設立合併，其意涵為兩間或兩間以上的企業相互結. v. 合形成一個新的實體公司，且新公司亦需要承擔所有合併公司的資產與負債，而. Ch. engchi. 被合併公司則亦會喪失所有公司的獨立生存權。. i n U. 企業在併購上，若以收購的取得型態來分類則可分為資產收購以及股份收購兩類: (1.) 資產收購(Asset acquisition): 資產收購又稱為營業讓與，收購者僅會依照企業本身在特定面的需求，去直接或間接購買目標公司部分或全部的資產。但由於在交易上僅僅著重於資產上的交易，並不會涉及股份的交易，因此收購者並不需要承受目標公司的相關權利與義務。因此，此一併購的模式，對於企業進行避險的角度上來探討，可讓企業免於承擔負債等隱蔽性風險。 20.

(35) (2.) 股份收購(Stock acquisition): 股權收購之類型的意涵建立於股份轉讓的概念，亦即收購公司直接或間接購買目標公司部分或全部的股權，藉此使目標公司成為收購者的轉投資事業，進而去掌握該目標公司的經營與決策，因此收購公司亦會承擔收購股權價值內的被收購公司的債權。. 根據 2000 年的世界投資報告，其將企業的併購型態與模式區分成水平併購、垂直併購、集團式併購三類。何旻(2000)所整理的併購型態中，除了上述的三種型態之外，亦將同源合併納入併購的其一形態中，以下說明此四類併購型態的意義: (1.). 政治大水平併購(Horizontal 立 Merger). ‧ 國. 學. 水平收購為同產業中兩間企業或兩間以上的企業在同一生產階段上或是彼此從事相同的業務，彼此透過合併方式成為同一控制權下的合併行為。此一模式的. ‧. 收購，可讓企業間透過共同研發、集中採購原料、整合行銷通路等模式，形成規模經濟，藉此增加企業的規模以及提高企業的市場佔有率以及壟斷能力。. sit. y. Nat. er. io. (2.) 垂直併購(Vertical Merger). al. n. v i n Ch 併行為，又可分成向前垂直整合(Forward e n g cIntegration)和向後垂直整合 hi U. 在同一產業的上游和下游公司，彼此透過合併的方式，成為同一控制權下的合. (Backward Integration)。向前垂直整合意即下游企業透過合併上游供應商，藉此加強其整體的作業生產流程，並可因而為下游企業獲得更穩定且較便宜的供貨來源。向後垂直式合併(Backward Integration)則為上游企業對其下游企業進行合併的動作，因而取得固定的銷售管道，以掌握產品在銷售上和行銷上的自主權。由上述的陳述可知，垂直式併購可減少交易上的時間成本和資金，進而增加企業的競爭力。. (3.) 集團式(Conglomerate Merger) 集團式合併又稱為複合式合併或混合併購，其意涵為，兩間分屬不同領域的企 21.

(36) 業透過合併的方式達到多角化經營或市場(產品)擴張的目的，但此一併購方法的風險性亦較高，在技術層面、市場評估、資金的流通性以及會計審計原則上皆須要加以考量，才能減少併購的風險。集團式的併購在分類上有可細分為三類: . 純正型(pure):企業之間並非上下游的關係，同時也不是企業功能上的配銷或者製造關係。. . 市場延伸型(market extension): 企業之間的產品或服務相同，但各自的銷售區域不同。. . 產品延伸型(product extension): 企業之間在配銷或生產功能上具有連結性，但彼此銷售的產品並未有直接的競爭。集團式的合併風險相較之下較高，因此企業在選擇此一併購的策略上，應就以. 政治大跨入的產業應為快速成長的產業。立. 下三點因素進行考量: . 避免到本身對於該區域的稅法與會計原則並不清楚之區域進行投資。. . 新事業的財務控制以及管理方法最好與本身的企業相似。. (4.) 同源合併(Congeneric Merger):. Nat. y. ‧. ‧ 國. 學. . sit. 同源合併的意義為，兩間處在相同產業但經營項目不同的企業，透過合併的方. er. io. 式達到雙方資源上的互補。. al. n. v i n Ch 並不容易，因此對於經理人在進行決策上，並不會以水平式、垂直式、集團式、 engchi U. 在上述的併購型態中，由於水平式和市場延伸型此兩種併購的型態，在區隔上. 同源合併等方式去進行考量(Howell 1970)。Howell(1970)將併購的成長策略是為一個立基於市場與產品的組合(market/product mix)，藉此將併購區分為三類: . 製造型(Manufacturing): 製造型的併購主要由相近的事業所組成，在產品的製造上，彼此的相似度高，. 但彼此的市場未必相同。因此，在策略屬性上比較偏重功能策略。 . 行銷型(Marketing): 在行銷型的併購類型中，被併購的企業與併購他者的企業之間有著產品或市場. 上的關聯性存在，在行銷上有著相似的共通點，在策略上屬於功能策略。 22.

(37) . 財務型(Financial): 企業併購的標的和彼此的關聯性較低，對於被併購企業的自主性較尊重，唯獨. 財務資源有所受限。因此，此ㄧ併購方式在策略上屬於集團策略。. 在併購的議題上，跨國併購亦為近年來常使用的模式，但此ㄧ模式的併購也會關係到國家間市場問題和法律問題。在跨國併購的優勢上，何旻(2000)整理以下幾點因素: (1.). 迅速進入他國市場. (2.). 有效利用目標企業各種資源. (3.). 取得融資的便利性. (4.). 廉價購買資產或股權. 立. ‧ 國. 學. 5. 小結. 政治大. ‧. 企業在考量併購的策略上，應事先評估本身的情況和考量被併購企業以及市場面的影響因素。併購的選擇方式相當的多元，企業本身必須要了解到自身所需要. y. Nat. sit. 的資源和能力，並評估被併購企業所可能帶來的影響以及企業間文化和組織制度. n. al. er. io. 的相容性。企業若能在併購的策略實行前謹慎的考量，並在併購後做完善的後續整合，則企業在併購的實行上將能夠創造更多的價值。. 第三節策略聯盟. Ch. engchi. i n U. v. 1. 策略聯盟定義策略聯盟的定義在學術界上有多種的解釋。司徒達賢(2001)以網絡定位策略的概念來說明策略聯盟中企業的合作關係，該概念說明了企業與其上下游廠商、國內外同業、勞工團體、投資人、政治團體、大眾媒體、學術界以及研發機構等，這些組織之間都存在著許多複雜的關係。Porter & Fuller(1986)認為策略聯盟式一種連結各企業活動的一種正式且長期但非合併式的聯盟。Harrigan(1998) 表示，策略聯盟為企業間一起工作已達到某一策略目標之合夥關係。Devlin & Bleakley(1988)表示，策略聯盟的定義為企業基於策略考量，透過策略聯盟來確 23.

(38) 保以及維持企業競爭的優勢。Devlin & Bleakley(1988)亦表示由於策略聯盟發生在企業長期的策略計畫脈絡，因此企業可藉由策略聯盟的方式決定企業未來的方向。 Magsaysay(1989)則認為，企業的策略聯盟是一種策略行動之外，也是一種長期規劃，其主要的目標是強化企業的長期競爭力。 Lewis(1990) 表示，策略聯盟為企業間由於相互的需要以及彼此分攤風險的目的，因而相互的合作。蔡正陽(1991)則表示，策略聯盟為企業間為了維持或提升競爭優勢而建立的協議之關係。Murry & Mahon(1993)表示，策略聯盟為企業間為了維持或提升長期的競爭優勢而建立的正當合作或協議關係。Comes-Cassers(1996)主掌策略聯盟是一種架構，參與此架構的各方向是簽訂了不完整的契約，彼此只能掌握局部的控制權，且各夥伴之間仍是各自獨立的。Dunning(1995)對於策略聯盟的定義為，企. 政治大織間整合的一種新方式，網路組織混合了過去企業整合所需要的協調功能，並加立業為了增進持續競爭力而設計的聯盟。Mile & Snow(1986)認為，網路組織是組. ‧ 國. 學. 上分權的概念於各個獨立運作的企業。. Zuckerman & D’Aunno(1990)表示，策略聯盟應包含三個以上的組織，透過. ‧. 資源的集合以達成特定的目的。Barney(1997)則表示，策略聯盟是兩家公司在研發、製造以及銷售服務上之合作，藉此以達成資源互補的綜效。Root(1987)在策. y. Nat. sit. 略聯盟定義上，其表示策略聯盟為兩個或者兩個以上的獨立廠商，在兩個或者兩. er. io. 個以上的國家，從事相互經濟利得的企業活動，並且以長期合作的協定為依歸。. al. n. v i n Ch 合彼此的優勢已達到槓桿效果，藉此達成策略目標。Lynch(1989)認為策略聯盟 engchi U. Aaker(1992) 表示，策略聯盟是兩家或兩家以上的企業之長期合作關係，透過結. 是策略上的目的，由兩家或兩家以上的獨立組織所組成，彼此可分享所有權、責任風險以及報酬。Killing(1983)認為策略聯盟是兩個或兩個以上的組織為了達到一特定目標所組成的聯盟。企業與企業間會根據彼此的能力和資源去進行互補性的協助，因此也會形成各種不同的合作模式，圖 2-4 即呈現出各種合作模式中，企業間的親密度以及承諾程度的比較(Downes,Larry and Chunka Mui,1998) 或圖 2-5-Cyrus F. Friedham Jr.(1996)提出之擴展企業之形態。吳清松(1990) 對於策略聯盟的解釋為，策略聯盟為實際或潛在競爭者間非市場導向的公司交易。. 24.

(39) 政治大. 立. ‧ 國. 學. 圖 2- 4:企業合作關係圖. (來源:Downes.Larry and Chunka Mui(1980),江誠榮(2003)). ‧. y. Nat. 由上述的各項定義，可以發現策略聯盟有多種的網絡合作形式，但主要的共通. io. sit. 點在於策略聯盟主要以策略為主要的根基，以長久的目標做為方向，以此和兩間. n. al. er. 或兩間以上的企業進行合作。. Ch. engchi. 25. i n U. v.

(40) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. Ch. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2- 5 企業擴展形態. i n U. v. (資料來源: Cyrus F. Friedham Jr.(1996),江誠榮(2003)). engchi. 2. 策略聯盟的動機在策略聯盟的合作動機上，學術上目前主要彙整出以下幾點以及表 2-4。 (1.) 交易成本理論: 廠商透過策略聯盟的方式，不但可以自主的管理內部事務，且亦可避免機會主義的盛行，亦即企業透過策略聯盟可減少在信息不對稱的情況下，企業不完全如實地披露所有的信息及從事其他損人利己的行為。 (2.) 資源互賴理論: 在多變不穩定且資源受限的環境條件中，組織必須發展適當的策略以及組織架構，以降低組織對於環境的依賴程度以及減少環境的不確定性。當組織無法從內 26.

(41) 部產生所需要的資源時，即會透過併購、契約協定、合資等方式去獲取其本身需要的資源。策略聯盟相較於其他方式，企業所需要付出的成本較低，且亦可透過網絡的連結力量增加其權利。 (3.) 策略行為理論: 企業透過策略聯盟的方式，以達到企業增加整體市占率、縮短研發時程、打開國際市場、減緩國家保護主義等策略目標。 (4.) 組織學習理論: 企業透過策略聯盟的方式，學習彼此間的管理模式以及彼此的內隱知識。此ㄧ模式能讓企業間彼此的成長，進而達到建立彼此的核心能耐。. 政治大. 表 2- 4:策略聯盟的合作動機代表學者立. 動機. Erramilli & Rao(1990), Mahoney & . 減少機會主義盛行. Pandian(1992),. ‧. 理論. ‧ 國. 交易成本. 自主管理. 學. . Hennart(1988),. 說明. Dyer(1996), Combos &. y. Nat. 策略行為理論. 組織學習理論. Barney(1984). Ch. i n U . engchi. Contractor & Lorange (1988),. 減少投入成本. er. al. n. 理論. Pfeffer & Nowak(1976),Ulrich & . io. 資源互賴. sit. Ketchen(1999),Williamson(1995). v. 分擔環境風險. . 策略目標的實現. . 透過策略聯的方式學習彼. Hamel, Doz & Prahalad(1989), 吳清松(1992) Kogut(1988), Badaracoo(1982),. 此的內隱知識以及優點. Hamel, Doz & Prahalad(1989). (來源:本研究整理). 大前研一(1990)認為在現今全球化的市場以及產業跨域整合的潮流下，由於消費需求逐漸趨向一致、科技能力分散、固定成本上升以及貿易保護主義的盛行 27.

(42) 等因素。企業唯有透過策略聯盟的途徑，才能夠在短時間內快速的進入其他市場，並透過策略上的聯盟去分擔彼此的固定成本以及藉此滿足消費者的需求性。許士軍(1991)表是策略聯盟的動機主要可分成以下五點因素: (1.) 進入主要市場: 企業可透過和主要市場內的企業進行聯盟，或是和非主要市場內的企業進行聯盟以進入主要市場，藉此達到減少資本和人力投入的成本以及增加市場資訊的可蒐集度。 (2.) 換取彼此的科技專長: 由於科技的發展日益月新，因此科技的整合性也愈來愈受到重視。透過策略聯盟可整合夥伴之間的相關科技，以發展更完整的產品別，以擴展市場或建立競爭. 政治大共同研發以及分擔研發成本: 立. 優勢。 (3.). ‧ 國. 學. 由於科技業的 R&D 發展經費逐年上升，在對於不確定性較高的技術發展上，可透過策略聯盟共同研發技術，藉此達到資源的分享，以及分擔彼此的研發風險。. ‧. (4.) 利用對方的全球行銷通路:. 製造業在資源的配置上大多會將資源集中在研發和產品發展上，但也因此在行. y. Nat. sit. 銷面上的投入相對的弱勢。此時若能和行銷通路商有著密切的合作關係，便可達. er. io. 到雙方價值上的互補。. al. n. v i n Ch 很多國家對於國外的企業進入該國時，通常會設立許多貿易障礙以保護本國的 engchi U. (5.) 解除保護主義的障礙:. 企業。外國企業若能與本國的企業建立策略聯盟，便能減少貿易障礙帶來的影響。. Richardson(1972)的研究中，其認為必要的資源互補性是組織間合作的關鍵趨動力量。Von Hippel(1988)表示，廠商的顧客和供應商是創新觀念的主要來源，因此其主張在使用者、供應商以及製造者之中，具有優勢知識移轉機制的生產網絡，將能夠利用較少的有效知識去分享慣例，藉此創造創新。Porter & Fuller(1986)建議企業在選擇長期結盟之對象上，可參考以下幾點因素: 28.

(43) (1.) 結盟者必須各有競爭優勢。 (2.) 結盟者在互補性的貢獻上必須要相近。 (3.) 結盟者在未來成為對手的可能性不高。 (4.) 藉結盟達成威脅對手的目的。 (5.) 組織的相容性必須要高。而 Lewis(1990)則提出了三點策略聯盟對象的選擇依據: (1.) 合作後能力，聯盟對象之能力必須要能夠彌補本身的不足。 (2.) 對於共同願景的描述以及風險分攤和投入之程度，雙方必須要有相同的承諾。 (3.) 尋找可相容性(compatibility)的企業，合作雙方對於彼此的組織文化接. 政治大吳思華(1994)從台灣企業發展的實務經驗中，整理出策略聯盟的三項原則，包立受度高。. ‧ 國. 學. 含了夥伴擁有提供重要資源的能力、夥伴之組織特性以及經營理念的策略需和企業本身相近、夥伴和企業本身有著非正式的人際關係。Hill(1998)表示，一個好. ‧. 的策略夥伴應能夠幫助企業達成策略性目標、分享公司對策略的願景、不抱持機會主義等三項原則。. er. io. sit. y. Nat. 3. 策略聯盟類型. al. n. v i n Ch 進行研究，並透過其研究的結果將策略聯盟分成八大類型: engchi U. Horton(1992)針對 1985 年到 1991 年的北美、歐洲以及太平洋地區的策略聯盟. (1.) 產品/服務: 包含獲取或開發一種新的產品、開發一種新的服務、開發產品的新用途等三項。 (2.) 技術:包含學習或開發技術、建立產業標準、降低研發重覆度等三項。 (3.) 行銷:包含接近一個行銷系統(配銷或促銷等) 、擴展市場或接近市場、改善消費者的服務、獲取契約等。 (4.) 突破保護主義: 包含突破保護主義或減輕貿易障礙、利用產業來減除管制等。 (5.) 營運:包含成本或增加效率、取得供應的長期契約、增加生產力、確保長期供應、取得或建立一個行銷基地、增加或獲取的能力、應付需求的增加。 29.

(44) (6.) 貨幣:包含取得直接付費(專利權、授權) 、取得資本等 (7.) 自然資源:透過策略聯盟以開發自然資源。 (8.) 競爭能力:包含多角化、獲得合法途徑、增加企業的營運實力、增加競爭能力、應付交易能力、分散或降低風險、減少損失、快速到達市場等。蔡正陽以及許正郎(1991)提出依照企業部門的功能以及價值連的架構去劃分策略聯盟的類型: (1.) 研究發展聯盟:技術開發為中心的聯盟。 (2.) 生產以及後勤聯盟:包括產能互換、原料委託、轉包等。 (3.) 行銷以及售後服務聯盟:結合彼此有限的資源，共同進行行銷作業的區域共同體。. 政治大財務聯盟:包括集體貸款、共組基金等。立. (4.) 人事聯盟:包括人才的交流互補、共同培訓、建教合作等。 (5.). ‧ 國. 學. (6.) 資訊聯盟:利用資訊連結同業或異業，以創造新機會的聯盟。 (7.) 多重活動:綜合上述兩種或兩種以上組合之聯盟。. io. (3.) 占有少數股權，形成控股公司下的子公司。. al. n. y. v i n Ch 雙方只專注投資於某一專案或者共同研發，形成共同投資。 engchi U. (4.) 雙方股權相等，形成合資的狀態。 (5.). sit. Nat. (2.) 占有超過半數的所有權，形成控股公司。. er. (1.) 取得對方所有股權，以形成購併。. ‧. Kuhn(1989)依照股權分配之狀況將產業合作分類為以下:. (6.) 雙方建立基金基於某一領域，形成基金投資。 (7.) 雙方建立基金於多種領域，形成資金投資。. 而 Contractor & Lorange(1988)依照聯盟契約的付費方式，分類出策略聯盟的合作形式: (1.) 技術訓練協定。 (2.) 生產/裝配/買回協定。 (3.) 專利授權。 (4.) 特許授權。 (5.) 專門知識授權。 30.

(45) (6.) 行銷/管理服務協定。 (7.) 無股權合作-探索/研究/開發/合作生產。 Porter & Fuller(1987)主要採用價值活動、地理位置、聯盟方式的分類方式去界定策略聯盟的種類: (1.) 價值活動分類: 可以分成研究開發聯盟、作業與後勤聯盟、行銷以及配銷聯盟、多重活動聯盟。 (2.) 地理位置分類: 可以分成單一國家聯盟或者跨國聯盟。 (3.) 聯盟方式分類: 可以分成 X 聯盟和 Y 聯盟。. 司徒達賢(1996)將策略聯盟分類為垂直式聯盟、水平式聯盟、不對稱聯盟等三. 政治大技術之聯盟兩類。陳添枝(1994)依據合作方式以及合作內容界定不同形態的策略立類。而 Bardarcco(1991)則以聯盟過程之學習將策略聯盟分成產品聯盟以及知識. ‧ 國. 學. 聯盟:. (1.) 設立合資企業:. ‧. 傳統的合資企業嚴格來說並不屬於策略聯盟，但晚近的合資企業，像是日本的. Nat. er. io. (2.) 契約關係:. sit. 位相當，因此這樣的合作模式就和策略聯盟的特性相同。. y. Toyota 和美國的車場 GM 在加州設立的 NUMMI，由於 Toyota 和 GM 在互動上的第. al. n. v i n Ch 合約、共同開發合約、委託製造合約、委託販賣的合約等。 engchi U. 聯盟成原訂定期間性的合作契約已進行合作的事宜。合約的種類包含技術合作. (3.) 長期友好關係:. 此種關係的維持通常透過人際關係產生。此合作內容包含技術指導、人員見習、訓練、提供經營諮詢等。 4. 小結: 雖然企業在外部的合作上亦可透過併購，去更快速的取得所需要的資源和知識，但和策略聯盟相較之下，併購需要投入的資源甚多，在效率的運作上並不一定比策略聯盟更為有效。除此之外，邱柏彰(1999)表示，併購會使得企業資源僵固化，企業無法隨著多變的市場轉移資源，但企業若透過策略聯盟的方式，此ㄧ合作模式能夠讓企業投入風險高且快速變遷技術之發展，以協助各企業間彼此透過互利 31.

(46) 模式創造雙贏。但策略聯盟在運作上，亦有其本身的缺點，包含企業間如何克服自利心態的問題。Harrigan(1985)實證，當合資的子公司認為自己的技術不能得到適當的保護時，該子公司便會停止技術移轉到母公司。但 Parkhe(1993)也表示，若聯盟成員能著眼於未來的共同利益，則能減少自利的投機情況產生。而 Williamson(1989) 和 Brockhoff(1992)表示，策略聯盟的成本包含顯性成本像是股權分配以及隱性成本，像是議價成本、監督成本、控制成本等。因此企業在策略聯盟的過程中，仍然要注意其合作的模式以及彼此的動態關係，才能從策略聯盟的關係中獲得實質的價值。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 32. i n U. v.