拓展創新成果到外部市場。Chesbrough(2003)對開放式創新的定義為:
「開放式創新主要為企業透過有目的地讓知識流入和流出，以加速企業內部的創 新，並藉由使用外部的創新而達到市場的擴張。當企業試圖提升企業的科技發展 時，開放式創新的典範是建立在企業應同時使用內部和外部的創意，並透過內部 以及外部的路徑通往市場。」
亦有學者從社群運作的角度研究開放式創新，從中了解社群成員如何加入社群，
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Schumpeter(1934)已經開始研究創新，他認為創新是一種新組合的實現。而 Chesbrough(2003)則將過去創新的典範稱為「封閉式創新」(Closed Innovation) 封閉式創新的意涵為，企業從一開始創意的發想、技術研發、產品製造、產品上 (Chesbrough,2006) 。而開放式創新則是透過獲取外界的人才和資源，去觸發創 新的發展性，藉此結合多方的知識和資源，去創造更低成本和更高效率的創新流 程(表:2-1)。瑞士聖加侖大學(University of St. Gallen)科技管理研究所教授 Gassman(2006)，根據開放式創新的特質，描繪了開放式創新的趨勢與主流:
雖然開放式創新的概念已經蔚為主流，然而像是核能與軍事產業則仍以封閉式
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(互補性產業)的形成。以 Vodaphone 與 Swisscom、SonyEricission、Sony 與 IBM 等聯盟為例，企業即希望透過聯盟的方式來降低企業發展創新過程劉常勇(2004)以精簡研發(Lean R&D)為例，藉此比較過去的創新與現在創新 間的差異。劉常勇發現到過去大型企業主要採以「自主的研發」策略為主，以本
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身企業內部的研發去進行創新，藉此累積未來產品開發上所需要的技術能力，並 獨自享有創新的成果，以創造市場的領先地位。因此自主研發的概念，自主研發 的方向和封閉式創新的方向較為相同，圖 2-1 即呈現出封閉式創新的概念。從 圖 2-1 中的實線即表示企業的疆界，代表企業與外界是不相通的，因此在企業 的研發流程或是創新流程上，企業需要不斷地過濾掉不適合公司發展方向的計畫 和創新方案，唯有在淘汰中存活下來的方案或計畫才能成功的上市。
圖 2- 1:封閉式創新典範 (來源:Chesbrough2003)
「精簡研發」的概念則主要源自於日本汽車產業的精簡生產，主要是希望透過 提升企業的運作效率、減少資源浪費、增加市場效益、充分利用外部資源等，以 最少的研發投入已獲得最多的創新成果。因此概念上來看，精簡研發所採用的核 心概念即為開放式創新的發展方向，亦即企業在研究發展上，可透過和外部資源 的連結，包含委外研究、技術移轉、合作開發、技術授權、併購等方式，去推動 創新的發展。圖 2-2 即呈現出開放式創新的概念，圖中的虛線表示企業疆界與 外界具有相通性，企業在創新或研發的流程中，其源頭的想法從研發階段或是發 展階段皆可不斷的與外界相通，其方式包含像是研發聯盟、產學研間的合作等，
以此擴充創新的能量，為企業創造更多具有價值的差異化產品和服務。
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圖 2- 2:開放式創新典範 (來源:Chesbrough 2003)
然而，開放式創新和封閉式創新也不盡然完全相違背。企業可以透過開放式創 新的途徑，去節省研發成本，並從中獲得外部的創新能量。但企業內部本身仍需 要擁有足夠的能耐，才能有效的獲取外部的技術與知識。Cohen & Levin(1990) 表示，企業的內部研發除了可培養公司的核心能耐之外，亦可藉此提高企業獲取 外部知識和技術的能力。在封閉式創新和開放式創新的調和上，Chesbrough &
Schwartz(2007)表示，可以透過三點方向去了解該如何正確地使用開放式創新和 封閉式創新:
(1.) 核心能力(Core Capability):
核心能力為企業的競爭優勢，同時也是創造價值的關鍵來源以及和外部合作的 重要驅動因子。因此，若研發能力的發展上和核心能力具有相關性，則企業應透 過封閉式創新的途徑去進行研發能力上的發展，亦即自主研發會較為合適。若在 必須和外界合作的情況下，也必須要嚴選合作的夥伴，並建立彼此間緊密的合作 關係。
(2.) 關鍵能力(Critical Capabillity):
關鍵能力所代表的意義為，該能力對於產品或服務的發展上相當的重要，但尚 未達到核心能力的影響程度。在此一情況下，企業可採取較開放的態度去進行研
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發上的佈局，透過和外界的接觸和合作，以達到共創價值的目標。
(3.) 系絡能力(Contextual Capability):
系絡能力所代表的意義是，企業為了完成產品和服務所需要補充的其他能力。
此一能力對於產品或服務的影響性較低，因此這一類的能力最適合透過和外部的 連結去進行運作。
從上述的觀點可得知，開放式創新和封閉式創新兩者間的使用是具有相容性的，
企業可透過了解本身的核心能力、關鍵能力、系絡能力，以此去調配開放式創新 的流程以及封閉式創新流程兩者間的使用比例。
3.開放式創新作法
在全球化的趨勢和知識傳遞媒介的蓬勃發展的帶動下，產業中跨領域間的整合 和互動也日益頻繁，也因此創造出許多的新興產業和新的市場。從車用電子的發 展上，也可以看出此一趨勢的發展力道，隨著資通業在技術上的快速發展，車用 電子在未來的角色上，勢必要與傳統的汽車技術和製造業者進行更多層面的整合 和互動，以提升行車安全性、行車社交、節能系統等服務的品質。在這樣多元領 域整合之趨勢的帶動下，企業已難像過往單憑一己之力來創造其產品和服務的價 值，相反的，企業必須要透過外部資源或創新，和內部的核心能力相結合，以創 造出更具價值的產品和服務。Chesbrough(2003)即曾經提出企業需要開放式創新 的三點原因:
(1.) 知識員工的高度流動性
隨著已開發國家近年來在經濟上的快速成長，也逐漸帶動了教育體制的提升，
教育的普及程度也因此越來越高。在這樣的趨勢帶動下，企業相對於過往時期，
已越來越難將所有的一流人才都招募到本身的企業中，其原因在於知識普及化之 下，知識的產出也因而越來越高和多樣化，因此人才的專業領域也愈來愈廣泛。
對於企業而言，唯有透過打破疆界的限制，和外部進行資源和人才上的交流，才 有機會將更多的知識帶入企業內部。
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從上述 Chesbrough(2003)的論點上來看，也可以發現到開放式創新對於企業 長久發展的重要性，企業可透過異業結合、策略聯盟、科技整合等方式去推動企 業的創新和相互分擔創新發展上的風險，以為彼此共創價值。Granstrand, Patel 與 Pavitt(1977)曾指出，新事業的領域中，企業能力之創造為一動態的學習過 程，而且通常必須要引入外部的科技，並與原有技術相結合，藉此達到雙方的互
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(7.) 顧問:提供創新想法以及財務、法律、保險等服務。
(8.) 共同研發者:提供互補性的知識。
而 Leonard-Barton(1995)則提出了組織獲取外部技術的 8 種機制:
(1.) 觀察(Observation)
(2.) 授權(Licensing-Nonexculsive) (3.) 研發合約(R&D Contracts)
(4.) 技術股(Equity or Educational Acquisition) (5.) 共同研發(Co-development)
(6.) 特許(Licensing-Exculsive) (7.) 合資(Joint-venture)
(8.) 併購或合併(Acquistion or Mergers)
Leonard-Barton(1995)認為組織可依據上述獲取外部科技知識的方式，透過檢 視本身獲取新科技的能力，調整與合作者間的相互承諾程度。
圖 2- 3:外部技術知識來源的吸收機制 (來源:Leonard-Barton(1985))
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企業併購(Mergers and Acquisitions)主要包含合併(merger)和收購
(acauisition)此兩種型態。企業合併的意涵為，一企業個體取得另一企業個體