個案公司介紹

個案 A 公司成立六、七十年以來一直抱持著「成為首屈一指的專業貨運公 司」之經營公司理念，近年也於人力素質提升、簡化作業流程以及提高服務品質 等方面做了許多的創新與改變。A 公司面對資訊快速成長，為落實「提昇人力素 質、簡化作業流程及提高服務品質」的理念，在2000 年與日本企業合作，期望 藉由新技術與管理觀念的導入，能夠使公司更具競爭力。因此 A 公司進行了相 當重要的企業再造與組織變革，希望達到強化客戶互動並服務流程全面e 化的目 標。A 公司與日本企業合作後，公司營運的策略做了重大改變，即從原來的事務 導向、業務導向轉換成市場導向與顧客導向。

貨運業的傳送服務中，第一線服務人員是營業駕駛人，因此若要達到顧客導 向，必須從營業員著手，因此本研究欲研究的對象即為營業司機。個案公司中的 營業司機主要工作內容為市區貨物配送與客戶服務以及市場開發與營業兩項，這 兩項工作對於市場導向與顧客導向的營運策略扮演重要的角色；所以營業司機對 於該工作執行績效以及公司所執行的績效管理之知覺感受也就值得重視與研究 探討。

然此，A 公司除了延續迅速、安全、確實、親切四個目標做為貨物運送的核 心品質政策，並改變營業司機的形象，希望能貫徹顧客導向的經營理念。為達此 目標 A 公司的作法是將駕駛人以整齊制服，配備著掌上型終端機、倒車雷達，

腰掛式條碼機、電子遙控鎖和專用手機等形象，使得顧客在收、取貨傳送服務之 際，能立即能感受到有別於其他業者的企業整體服務品質的特色。藉由強調速 度、科技感的形象，呈現給顧客知道，A 貨運公司於運載業務上不僅僅只是聚焦 於貨品上，更是追求獲得顧客的信任與達到期望的服務品質，也進一步打破了一 般人對貨運從業人員「做粗工」的刻板印象。

組織結構方面，與日本企業合作後 A 公司組織架構於營業所中有重要的改 變，就是從營業所中多加了一個層級，營業所下設置營業主任這個職位。營業主 任的工作主要是協助營業司機達到所設定的績效期望，以及作為與上級溝通的橋 樑。所以 A 貨運公司強調，營業主任皆必須從第一線的營業司機做起，而不是 看學歷來分派。

營業主任一星期中會有二至三天隨不同營業司機的車拜訪顧客，這樣不但可 以了解顧客狀況外，也可以實際了解運作狀況，若遇困難也可給予營業司機適時 的幫助，有效徹底扮演好教練的角色(其中營業所所長也會隨車拜訪顧客，但頻 率較低)，也可以做好品質管理。因為營業主任不但可以藉由隨車實際了解運作 狀況，並了解判斷是否是因營業司機本身失誤造成顧客對品質的不滿，或是並非 是營業司機的錯誤，以有效避免營業司機負擔錯誤的責任。

而績效期望的設定方面，營業司機也可事先跟主任進行溝通討論設定標準，

真正訂定標準時仍由主管自行決定，但是營業司機能藉此溝通討論中獲得參與 感，並感受到被尊重。然而，主管於標準設定時，也會考量各區之營業司機所服 務的範圍之區域特性(菜市場、百貨業)；換句話說，就是會考量到所謂的系統因 子，並不會一昧的設定通盤一致的標準，但是通常績效期望標準是以可達成目標 再高一些。

績效評估方面，A 公司早期是以筆數、件數、重量、里程為主，這樣的評估 指標僅能對業務量達到做出評估衡量，而於品質方面也僅能達到安全這單一目 標。與日本企業合作後，對於營業司機績效評估有了不一樣的改變，評估指標改 以「營業額與新客戶開發率」作為標準。

由於營業額以及新客戶開發率皆與服務品質有關，因此若是服務品質有達到 公司所預期水準或甚至超過時，一定會反映到營業額或是新客戶的開發上。所以 A 公司將績效評估標準與績效薪資連結，不但可以達到績效評估的目的，還可以 促使營業司機執行公司要求的服務品質，進一步的將績效評估與品質原則趨向一 致，這也是 A 公司與日本企業合作後，所導入的連結。A 公司的品質管理除藉 由績效薪資做為驅力外，也有制定品質標準，例如送達比率、送貨時間、抱怨數，

藉由每日資訊瞭解實際運作情形。

對於有關影響服務品質的各種問題，除日常的不斷溝通改善外，另外 A 公 司有開設品質會議，品質會議成員主要是區營業部的主管與品保主管(營業所主 管目前已較少參與)，而其他成員則是依討論議題而有所不同(業務部、業務品質 部門等、財務部門)。會議頻率是一個月開會一次，主要用意有 1.討論目前服務 品質狀況與顧客期望需求，設定未來標準與方向2.設定績效期望 3.促使職員、後 勤人員與營業人員想法更趨一致性；當然，品質會議的設立也為員工提供了意見 傳達的良好管道。

顯然的，營業主任這新的層級的增加以及品質會議的設立，對 A 公司績效 評估與品質原則連結來說的確是有顯著的幫助。藉由營業主任的工作不但能使員 工感到受尊重，更增進參與感；而營業主任對於營業司機工作的熟悉與瞭解，可 以避免司機承擔錯誤的責任，更能作為營業司機與上級溝通的橋樑。

3.2.1 個案 A 公司與全面績效管理的鏈結

2.6.2 小節中有談到全面績效管理的核心主要有 1.提供主管與部屬一個雙向 溝通的機制、 2.設定個別員工目標、 3.提供績效回饋、 4.確認個體的優點與缺 點與確認訓練的需要、 5.提供獎酬與激勵五點。

提供主管與部屬一個雙向溝通的機制

A 公司於組織中新設置營業主任層級，作為營業司機與上級溝通的橋樑，加 上每月的品質會議也為員工提供了意見傳達的良好管道。

設定個別員工目標

A 公司營業司機對於個人績效期望，可以先跟主任進行溝通討論設定標準，

加上主管於標準設定時，也會考量各區之營業司機所服務的範圍之區域特性(菜 市場、百貨業)。顯然的，A 公司的績效設置是使用絕對績效標準，就是將所謂 的系統因子考量進去，並不會一昧的設定通盤一致的標準。

提供績效回饋

A 公司與日本企業合作時，也導入 e 化平台，由於科技導入使得績效回饋資 訊不但透明化更幾乎達到及時，而這些資訊也會主動提供給各主管單位了解，並 給予該單位營業司機鼓勵、指導或改正。

確認個體的優點與缺點與確認訓練的需要

營業主任隨車拜訪顧客，不但可以了解顧客狀況，也可以實際了解營業司機 的運作狀況，確實掌握營業司機的勝任程度，並確認其受訓、獎勵的需要。當營 業司機遇困難也可給予適時的指導與協助，有效徹底扮演好教練的角色。