探討全面績效管理透過中介構念對員工工作滿意之影響-以品質導向之A公司為例

全文

(1)઼ ϲ Ϲ ఼ ̂ ጯ! ྻᏮࡊԫᄃგநጯր! !. 碩士論文 ! ! ! ! 探討全面績效管理透過中介構念對員工工作滿意之影響－以品質導向之A公司為例 Effect of Total Performance Management on Employee's Job Satisfaction Via Mediate Constructs： Case of A Quality-driven Company. 研究生：劉又禎指導教授：任維廉副教授郭秀貴講師. 中華民國. 九十五. 年. 六. 月.

(2) 探討全面績效管理透過中介構念對員工工作滿意之影響－以品質導向之 A 公司為例 Effect of Total Performance Management on Employee's Job Satisfaction Via Mediate Constructs： Case of A Quality-driven Company. 研究生: 劉又禎. Student: Yu-Chen Liu. 指導教授: 任維廉郭秀貴. Advisor: William Jen Hsiu-Kuei Kuo 國立交通大學運輸科技與管理學系碩士論文 A Thesis. Submitted to Department of Transportation Technology and Management College of Management National Chiao Tung University in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master of Engineering in Transportation Technology and Management June 2006 Hsinchu, Taiwan, Republic of China. 中華民國九十五年六月.

(3) 探討全面績效管理透過中介構念對員工工作滿意之影響－以品質導向之 A 公司為例研究生：劉又禎. 指導教授：任維廉郭秀貴國立交通大學運輸科技與管理學系碩士班摘. 要. 處於環境變遷快，產品生命週期短，產業競爭劇烈及消費者意識抬頭的時代，使得近年企業趨向追求全面品質管理策略，除講究產品產量外，還須重視產品品質、彈性、服務等各種品質項目，希望藉由差異化的品質能吸引消費者，並使得既有的顧客成為忠誠顧客。然而許多企業的績效評估方式並未隨經營策略改變而調整，仍繼續使用端視員工生產實體產品或服務量的傳統績效評估方式。由於全面品質管理是源自品質保證的系統，本質上是強調技術系統之硬性層面；績效評估則是強調以人為主的軟性層面做管理，所以兩者存在本質上的差異。 Deming 提出績效評估會破壞追求品質導向企業的發展，也會對員工情感面及工作滿意造成負向影響，所以應將績效評估從組織中移除。然而，許多學者認為大多數的企業是仍有需要使用績效評估，這是因為企業組織對於人員晉升、加薪等皆必須以工作績效作為衡量準則，所以與其消極的移除員工績效評估，倒不如想辦法解決品質管理與績效評估準則之間的不一致性。 Masterson and Taylor 整合先前學者所提出品質導向組織的績效評估準則，及全面品質管理原則，提出「全面績效管理」的概念性績效管理架構。相關研究主張，若員工績效評估準則與全面品質管理規則具一致性，則會使員工情感與工作滿意產生正面的態度。但是這些文獻大部分屬於理論性的探討，很少進行實證研究。本研究認為這是一個值得繼續深入探討的議題，故尋找一個適合的 A 個案公司，進行實證研究。本研究經回顧組織正義、薪資滿意與工作滿意相關文獻後，除建立全面績效管理對於程序正義、非薪資滿意理論的假設外，並將分配正義、薪資滿意以及員工工作滿意納入因果關係模式的建構。本研究問卷六構念共有 52 個問項，依照個案公司地理區域，分層隨機抽樣發放，總共發放 1000 份問卷，有效問卷回收 623 份。研究結果顯示，本研究所提出的七個假設均獲得成立，各路徑係數的正負號也符合本研究之假設影響關係。其中包括本研究所建立的假設一：全面績效管理對於程序正義有正向影響關係；假設二：全面績效管理對於非薪資滿意有正向的影響關係，與全面品質管理相輔相成的全面績效管理，確實會使得員工對於程序正義以及非薪資滿意有正向影響關係。另外，實證結果也顯示，全面績效管理的 i.

(4) 確會透過程序正義與非薪資滿意等中介變項，對員工知覺工作滿意產生正向影響效果。最後，本研究依據此次實證分析結果與所得結論，提出對個案的管理建議與未來研究方向的討論。關鍵字：全面績效管理，工作滿意，組織正義，薪資滿意. ii.

(5) Effect of Total Performance Management on Employee's Job Satisfaction Via Mediate Constructs： Case of A Quality-driven Company Student: Yu-Chen Liu. Advisor: William Jen Hsiu-Kuei Kuo. Department of Transportation Technology and Management National Chiao Tung University. Abstract In industrial environmental changes rapidly, product life cycle is short, industrial competition is fierce, and consumers’ rights are awakening, make enterprise is it pursue Total Quality Management (TQM). However, many enterprises' performance appraisal approach adjusts by no means along with the management strategy change, still continued to use looks at staff productivity or the service quantity traditional performance appraisal approach. Deming believes the traditional performance appraisal will destroy the pursue quality guidance enterprise, also will bring employees negative emotion and job satisfaction, so must remove the performance appraisal from the organization. However, many scholars thought the most enterprise was still has the need to use the performance appraisal, because the organization regarding the personnel to promote, raise in salary and so on, all have to according to performance appraisal. Therefore, instead removed staff performance appraisal, they should try to find a solution to solve the inconsistent criterion problem between the quality management and the performance appraisal. Masterson and Taylor proposed "Total Performance Management (TPM)" as the quality guidance organization's performance appraisal criterion as well as the comprehensive quality control principle, they advocated this management approach will cause employees emotion and job satisfaction has the positive manner. But this issue had very few empirical studies, this study thought this issue which is worth continuing thoroughly to discuss, therefore seeks a suitable Company A, conducted an empirical study. After reviewing related literature of organization justice, pay satisfaction and job satisfaction, this study established a model about total performance management affect job satisfaction via pay satisfaction, facet satisfaction, procedural justice, and distributive justice. This study took a quality orientation freight transport and logistic company as an example, sent out 1000 questionnaires, and get back 623 effective iii.

(6) questionnaires. After applying Structural Equation Modeling (SEM) for verifying causal relation among TPM, job satisfaction and other constructs. This result indicated that seven hypothesized path coefficients in the proposed model were statistically significant. Also verifying that use TPM will increase employees’ perceptions of procedural justice, facet satisfaction, and job satisfaction. Finally, according to the empirical study, this study discussed some management policies and proposed some suggestions for future the study. Key words: Total performance management, Job satisfaction, Organizational Justice, Pay satisfaction.. iv.

(7) 誌. 謝. 來到交大渡過了六個寒暑，回首最終兩年的研究所求學生涯，是我求學過程中收穫最豐富的時光，無論是邏輯思考的養成、獨立解決問題能力之訓練、乃至於做人處世之道理，皆使我更加成長與懂事，真的獲益良多。首先要感謝任維廉與郭秀貴兩位指導教授的提攜、栽培與指導，在兩位老師的帶領下，讓我的研究與求學過程是如此的快樂以及順利，師恩浩蕩，學生永誌難忘。論文進行期間，感謝個案公司協理的支持，以及品保經理從旁參與，不但撥空與我們進行多次訪談，這使我能更加確認所欲研究的議題，於問卷試測、發放與回收期間也是一直提供熱心的協助，使本論文相關資料與問卷的收集相當順利與完備，希冀本論文能提供個案公司一些管理上之助益。在論文口試期間，感謝交通大學經營管理研究所丁承所長與資訊管理研究所楊千教授撥冗細審，並惠予寶貴意見與殷勤指正，使本論文疏漏謬誤之處得以斧正。在論文計畫書與進度審查期間，仍要感謝交通大學經營管理研究所丁承所長與資訊管理研究所楊千教授對研究方向提供寶貴的意見。在大學以及研究所的修業期間，系上所有老師的教導與指正，為我奠下紮實的研究基礎，在此一併致謝。兩年的研究生活，要再次感謝任維廉老師與郭秀貴老師，任維廉老師總是能給我一個巨觀明確的藍圖輪廓，避免我陷入歧路，助我脫困，是我身處黑暗時的一盞明燈；郭秀貴老師則是細心的讓我能有更深一層的思考與體悟，助我將整個藍圖的細部節支描繪的清整，一路陪伴我學習與成長，讓研究成果更加精進。接著要感謝實驗室凱傑學長、堂榮學長、士弘學長、冠文學長、又菁學姊、黎萱學姐在實驗室報告中、計畫上與生活上給予無私的指導，協助我跨越瓶頸；柏廷、新隆與妮臻三人與我一起品嚐研究道路上的酸甜苦辣；建元、博彥與鵬堯的關心與協助，讓我這兩年的研究生活可以過的如此順利而且開心。最後，謹以本論文獻給我已辭世的母親以及最摯愛的父親與妹妹；還要感謝全世界最美麗、最貼心的怡君無時無刻體貼我與關心我，更當我在最倦怠的時候，給我最大的精神支持，讓我在研究之餘，還能充分的享受到愛情的滋潤你們對我的支持與鼓勵，使我在交大六年能夠無後顧之憂的專心向學；願以此成果與你們分享。. 劉又禎. 謹誌. 中華民國九十五年六月. v.

(8) 目錄摘要...............................................................................................................................i 英文摘要...................................................................................................................... iii 誌謝..............................................................................................................................v 目錄.............................................................................................................................vi 第一章緒論..................................................................................................................1 1.1 研究背景與動機.............................................................................................1 1.2 研究目的.........................................................................................................2 1.3 研究對象.........................................................................................................3 1.4 研究流程.........................................................................................................4 第二章文獻回顧與評析..............................................................................................6 2.1 個人績效評估.................................................................................................6 2.1.1 績效之概念..........................................................................................6 2.1.2 績效評估的定義與目的......................................................................6 2.1.3 績效評估的來源..................................................................................7 2.2 品質導向組織之績效評估 ............................................................................9 2.2.1 戴明的管理理論..................................................................................9 2.2.2 績效評估是不可或缺的工具............................................................ 11 2.2.3 品質導向下之績效評估.................................................................... 11 2.3 全面績效管理...............................................................................................16 2.3.1 全面績效管理的由來........................................................................16 2.3.2 全面績效管理之績效評估議題........................................................16 2.4 員工工作滿意相關文獻...............................................................................19 2.4.1 工作滿意............................................................................................19 2.4.2 薪資滿意............................................................................................20 2.4.3 正義理論............................................................................................21 2.5 文獻評析.......................................................................................................24 第三章研究架構與研究方法 ...................................................................................26 3.1 研究架構與研究假設...................................................................................26 3.2 個案公司介紹...............................................................................................29 3.3 衡量變數與問卷設計...................................................................................32 3.3.1 衡量變數............................................................................................32 3.3.2 問卷設計............................................................................................38 3.4 資料收集.......................................................................................................40 3.4.1 調查範圍、對象................................................................................40 3.4.2 抽樣方法............................................................................................40 3.5 應用模式.......................................................................................................41 vi.

(9) 3.5.1 結構方程式模式................................................................................41 3.5.2 本研究架構之數學模式....................................................................48 3.5.3 模式分析軟體選擇............................................................................49 第四章研究結果........................................................................................................50 4.1 資料初步分析...............................................................................................50 4.1.1 有效樣本回收率................................................................................50 4.1.2 樣本結構分析....................................................................................50 4.1.3 樣本代表性檢定................................................................................51 4.2 問卷信度分析...............................................................................................53 4.3 結構方程式模式驗證與適配分析 ..............................................................54 4.3.1 確認性因素分析................................................................................54 4.3.2 衡量模式之信、效度分析................................................................61 4.3.3 路徑分析............................................................................................63 4.4 模式影響效果...............................................................................................68 第五章結論與建議....................................................................................................71 5.1 結論...............................................................................................................71 5.1.1 理論意涵............................................................................................71 5.1.2 管理意涵............................................................................................72 5.1.3 對個案公司組織細部管理改善之建議 ...........................................74 5.2 建議...............................................................................................................76 5.2.1 對後續研究之建議............................................................................76 參考文獻......................................................................................................................77 附錄一：正式問卷......................................................................................................83. vii.

(10) 表目錄表 2.1 表 3.1 表 3.2 表 3.2 表 3.2 表 4.1. 建議組織使用的評估來源與實際使用情形..................................8 各構念變數之操作定義表............................................................32 潛在構念衡量問項........................................................................36 潛在構念衡量問項(續).................................................................37 潛在構念衡量問項(續).................................................................38 A 公司各區有效樣本分配表........................................................50. 表 4.2 表 4.3 表 4.4 表 4.5 表 4.6 表 4.7 表 4.8 表 4.9 表 4.10 表 4.11 表 4.12 表 4.13 表 4.14 表 4.15 表 4.16 表 4.17 表 4.18 表 4.19 表 4.20 表 4.21 表 4.22 表 4.23. 樣本之年齡分佈............................................................................50 樣本之性別分佈............................................................................51 樣本之教育程度分佈....................................................................51 樣本之婚姻分佈............................................................................51 樣本之服務年資分佈....................................................................51 樣本性別分佈之卡方檢定............................................................52 樣本年齡分佈之卡方檢定............................................................52 問卷構念信度係數........................................................................53 衡量變數之相關係數矩陣............................................................56 初始衡量模式適配指標結果........................................................57 整體模式確認性因素分析結果....................................................57 初始衡量模式 Lagrange multipliers test.......................................59 刪除 V6 後之修正衡量模式適配指標結果.................................59 刪除 V6 後之整體模式確認性因素分析結果.............................60 修正後衡量模式之信、效度分析................................................62 區別效度表....................................................................................63 結構模式適配指標結果................................................................65 主要結構模式適配指標................................................................65 研究假設檢定表............................................................................66 整體結構模式路徑係數................................................................67 模式之直接與間接效果彙整........................................................68 構念間接影響效果關係運算表....................................................70. viii.

(11) 圖目錄圖 1.1 圖 2.1 圖 3.1 圖 3.2 圖 4.1 圖 4.2 圖 4.3 圖 4.4. 研究流程圖........................................................................................5 移除績效評估與績效薪資對員工工作滿意影響模式..................15 研究架構圖......................................................................................28 結構方程式模式..............................................................................41 初始衡量模式常態殘差分佈圖......................................................58 刪除 V6 後之修正衡量模式常態殘差分佈圖...............................60 待驗證之路徑結構模式..................................................................64 結構模式標準化路徑係數結果......................................................67. ix.

(12) 第一章緒論 1.1 研究背景與動機工業經濟時代，企業的傳統經營策略通常都是追求提高生產線的產品生產力，或是增加顧客的服務數，並且大量採購原料使成本降低，以追求產品的大量生產而達到規模經濟。當時的工作績效重視生產量，當個體員工或是部門的生產量達到預設標準甚至超過時稱作有績效，對於品質所強調的僅僅是產品品質。現今知識經濟時代，時勢潮流變遷快，產品生命週期短，產業競爭劇烈，加上消費者意識抬頭更是影響公司經營模式，這使得近年企業趨向追求全面品質，除產品品質外，還須重視速度、彈性、服務等各種品質，希望藉由差異化的品質能吸引消費者，並使得既有的顧客成為忠誠顧客。然而，許多企業組織的績效評估方式並未隨經營策略改變而調整，仍繼續使用端視員工生產實體產品或服務量的傳統績效評估方式。 Deming(1986)與 Ghorpade(1995)文獻中有提到，追求全面品質導向的組織中，個人績效評估目的與追求品質方針存在衝突與不一致性。這是因為績效評估的對象是人，而影響品質的因素並不僅指人，還包括系統(如：不預期的機器設備故障等等)，所以傳統的績效評估並不適用於強調品質的企業組織。 Deming(1986)文獻中更進一步談到影響員工績效的原因可細分成一般因子與特殊因子，一般因子就是所謂的系統因子，這會使得忽略系統因子的傳統績效評估方法於追求品質導向下的組織產生結果的偏誤，這樣的偏誤使組織無法提供員工正確的工作回饋、決定訓練需求以及協助主管了解部屬等。Deming 基於上述原因，建議並主張企業應將個人績效評估移除，以免破壞全面品質管理與打擊員工工作士氣。由於個人績效評估對於企業來說是無可避免的工具，因此近年的研究，大多是在探討如何建立「於品質導向下的人力資源績效評估準則」，期望能使得績效評估兼具提升全面品質與增進員工工作績效，以達到相輔相成的功用。 Ghorpade(1995)文獻中談到與全面品質管理文化一致的一些績效評估準則，以及 Cardy(1998)探討如何於品質導向環境中最大化績效評估的效用。其中 Masterson and Taylor(1996)相信全面品質管理與績效評估是相容的，除了融合先前學者一致性準則，並且於文獻中整合提出「全面績效管理(Total Performance Management， TPM)」這一管理名詞，除了廣泛討論與定義全面績效管理的架構，並且進一步探討其與全面品質管理一致性時應如何相輔相成。就企業而言，績效管理是組織策略溝通的重要工具，績效評估則是績效管理中的一種過程，也是組織用以衡量和評估員工某一時段的工作表現，並協助員工成長的重要依據。評估的結果通常也作為員工薪資與晉升的調整依據，所以不論是組織的績效評估或是對員工個人的績效評估於企業中皆是重要的工作，尤其個 1.

(13) 人績效評估之正確性、客觀性以及公平性皆會影響到員工對其工作各面向的滿意度。企業的員工是企業最重要的資產，企業若是要持續成長、永續經營，其首要目標就是要讓員工樂意在公司內全力以赴的工作。這是因為當員工工作滿意度較高時，亦即對於其工作量、工作成就感、發揮所長以及持續學習等機會抱持正面看法時，員工對組織的承諾也將隨之提高，也就是說員工滿意度直接影響員工工作積極性，也直接影響組織的整體績效與競爭力。從 Masterson and Taylor 的文獻中發現，當追求品質導向的企業組織若是施行與品質原則一致的全面績效管理，不但可以增強員工工作動機、提升員工自尊、員工更了解自己及其工作，並增加對工作的滿意度，更利於主管與部屬間的相互了解和溝通，並且使得組織目標更明確與被接受。簡單的說，提升員工工作滿意度是員工是否對公司高度承諾的主要驅動力；而個人績效評估之正確性、客觀性與公平性會影響到員工對其工作各面向的滿意度。但是，綜觀先前學者提出許多的品質導向下之績效評估準則對於組織與員工是否的確具正面影響，鮮少有實證研究，大多為理論性討論。因此，本研究擬就以 Masterson and Taylor 所提出之「全面績效管理施行對於品質導向組織的員工工作滿意之影響」做一實證研究。. 1.2 研究目的本研究選取一家追求品質的個案公司，此公司對於員工績效評估方式是趨向於使其與品質管理原則一致，探討此公司員工對於績效評估運作策略改變對工作滿意的反應。整體而言，本研究主要目的有以下兩點： (一)驗證全面績效管理是否會透過中介變項程序正義、分配正義、薪資滿意、非薪資滿意，對於最終工作滿意有正向的因果影響關係。 (二)期望經由研究過程能間接實證多位學者強調個人績效評估可與全面品質管理相輔相成的論述是否存在；並提供個案公司管理上、策略上有益的資訊。. 2.

(14) 1.3 研究對象本研究主要以運輸產業作為個案公司選取的範圍，由於研究內容主要是探討全面績效管理對品質導向組織之員工的影響，所以個案公司也必須是追求品質導向且施行全面績效管理策略的企業組織，因而以此兩項原則作為研究對象的選定範圍。於西元 1938 年成立的 A 貨運公司，六、七十年以來一直抱持著「成為首屈一指的專業貨運公司」之經營公司理念。面對資訊快速成長，A 公司於 1983 年成立資訊中心，完成第一階段電腦化作業，並於 1988 年完成全省營業站所電腦網路連線，導入全國貨物追蹤系統。A 公司除了強化公司物流服務的內容外，也因應大眾對於服務品質的重視，於 1997 年取得物流倉儲配送及設計規劃的 SGS ISO-9001 國際品保認證，同時進行 ERP 企業流程再造。在 2000 年更與日本企業合作，期望藉由新技術與管理觀念的導入，能夠使公司更具競爭力，因此 A 公司進行了相當重要的企業再造與組織變革。首先，公司營運的策略從原來的事務導向、業務導向轉換成市場導向與顧客導向；組織結構方面，則是從營業所中多加了營業主任這一個層級以及增設品質會議的溝通環境；同時投入大量資金進行全面 e 化的目標。營業主任這層級的增加不但能使員工受到直接指導，更增進參與感，加上對於營業司機工作的熟悉與瞭解，可以避免司機承擔錯誤的責任。品質會議的設立，對 A 公司績效評估與品質原則連結來說的確是有顯著的幫助，並藉由品質會議傳達營業司機的想法與意見，作為營業司機與上級溝通的橋樑。加上 e 化平台的建構，使得績效回饋資訊不但透明化更幾乎達到及時，給予營業司機即時鼓勵、指導或改正的依據。個案 A 貨運公司不僅追求品質，2000 與日本企業合作後，營業主任的設置、品質會議的施行以及 e 化平台的建構這些重大的改變使得公司有效執行全面績效管理的管理策略與目的。因此本研究選定 A 公司作為實證的對象。. 3.

(15) 1.4 研究流程 (一) 確認研究問題與目的根據研究背景與動機的討論，分析並研擬研究架構與目的，並界定研究範圍以及對象，有助於瞭解本研究所欲探討的課題。 (二) 相關理論文獻回顧由於本研究是有討論到品質導向下個人績效評估的準則，因此除了回顧組織行為中有關員工工作滿意、程序正義以及分配正義的相關文獻外，也對於績效評估的發展與本研究課題相關的文獻進行回顧與探討，以期望能使研究的基礎更扎實。 (三) 理論推導與模式構建考慮品質導向組織之績效評估策略，討論對於員工工作滿意的影響，發展變項之間的因果關係模型，提出研究假設。 (四) 衡量變項設計與問卷調查確認各潛在與外顯變數之操作性定義，採用或設計適當的問卷量表，並與相關研究學者及個案公司部分管理階層和員工，討論修正量表格式或語句，然後進行實地調查與問卷發放。 (五) 資料處理與初步統計分析將調查所得的問卷資料，進行資料整理與編碼建檔。然後再對量表構面進行信度與效度分析，以及相關之統計檢定分析。 (六) 理論模式驗證與分析討論應用線性結構關係模式將所調查資料進行衡量模式之驗證分析，與路徑分析確認因果模式的適配性與合理性，並對所欲探討之研究假設進行檢定，最後再做模式因果關係討論。 (七) 提出結論與建議針對分析所得之結果彙整研究結論，並提出相關管理意涵討論與建議。. 研究流程圖如下圖 1.1。. 4.

(16) 確認研究問題與目的. 回顧個人績效評估相關文獻. 員工工作滿意相關文獻回顧. 理論推導與模式構建. 衡量變項設計與問卷調查. 資料處裡與初步統計分析. 理論模式之驗證與分析討論. 結論與建議. 圖 1.1 研究流程圖. 5.

(17) 第二章文獻回顧與評析由於本研究係探討全面績效管理對品質導向組織員工工作滿意之影響，所以本章節先對「績效評估發展」作一個回顧，以瞭解績效評估與組織策略的關係對員工的影響；然後再對「員工工作滿意」等相關文獻進行回顧，期望藉由深入的回顧文獻奠定後續研究的基礎。. 2.1 個人績效評估 2.1.1 績效之概念關於績效(Performance)的定義目前尚未有一致的說法，大部分學者認為績效是一種組織目標達成度的衡量。管理學中對績效的定義「包含效率(Efficiency) 及效果(Effectiveness)兩種觀念」，效率為達成目標之資源使用程度，通常被視為與生產力同意義；而效果則是為目標之達成程度。而 Drucker(1974)認為效率是以正確的方法做事；效果則是做正確的事。Cumming(1997)認為效率是衡量投入與產出比率之經濟指標；效果則是為組織提供其成員機會成本之總和。 Gibson(1997) 認為效率是組織運用最少資源達成最大目標之過程；效果則是組織在有限資源範圍內完成其使命、目標及目的之程度。此外，亦有一些學者認為績效泛指有關表現、執行、完成、實踐等之活動，除了效率與效果外，還包括組織成員之滿意度(Satisfaction)。然而關於探討績效認知或是績效應包含何種因子的文獻中，Ferrell(1957)首度提出績效之構面應包括創新力、衝突性、效率、效果與工作滿足。接著Kassem and Moursi(1971)則是提出一概念的想法，認為績效是管理者對產出要求之達成程度；Hall於1972年以組織觀點提出類似概念，認為績效是組織達成目標的程度。Koontz(1974)文獻中則是將規劃、組織、任用、指導與控制之管理功能與生產、行銷、人事、財務與研究發展等企業之功能，綜合視為組織之整體績效。Simons and Dvorin (1977) 文獻談到績效應包含效率與效果兩個因子；Kast(1979)則是主張績效應包括效率、效果與參與者之滿足感三者。Szilagyi(1981)則是認為績效是用以顯現組織運作活動最終結果的一個整體概念，而效能(Effectiveness)與效率 (Efficiency)則可視為績效的次級組成元件。Goreenley(1983)認為績效是一項行動方案達成目標之程度。Venkatraman and Ramanujam(1986)於文獻中主張績效可依包含之範圍，區分為財務績效(例如：獲利率、銷售成長率)、作業績效(例如：市場佔有率、產品品質)及組織績效(例如：目標達成度)等。 2.1.2 績效評估的定義與目的傳統對於績效評估所做的解釋是為了實現企業的全體目標，構成企業各部門、團體或個人所必須達成工作或業務之某種程度成果的檢驗。對現今企業來說 6.

(18) 組織中的績效管理僅僅是為了達成組織目標，更是策略溝通的重要工具，而績效評估即是績效管理中的一個重要過程。Langsner(1961)提出績效評估可稱為人事考核(Personal Rating)，即對企業內員工的能力、工作表現、資質及態度等，以客觀而有系統的評估。Levinson(1972)認為績效評估的目的是在衡量與判斷績效，使個人績效與企業目標相結合，培養部屬的能力，激勵員工士氣，加強主管與員工的溝通，做為加薪與升遷基準。Fortenberry(1981)定義績效評估是「將控制系統中的衡量轉換成資訊以供管理者作為矯正系統的依據」。Green and Keim (1983) 則是將績效評估定義為「根據事前所定義之準則來審查系統功能是否達到預期水準的程序」。Campi(1992)主張績效評估應以組織中相同層級內表現最為突出者作為標竿學習之對象(Benchmarking)以達盡善盡美的地步。Climaco(1992)則是認為績效評估是對組織績效與其發展的潛能作有系統的評估，並對其所具有的潛在發展能力作評斷，進而瞭解其達成目標的能力。Evans(1996)研究認為績效評估是「管理控制的一環，可協助公司更有效管理資源，衡量單位績效並控制目標，績效評估為管理控制的機制活動」。 2.1.3 績效評估的來源談到績效評估，也必須了解評估來源的問題，評估的來源是否具公平性、客觀性等因素會這牽涉到評估的結果是否具意義，進而影響員工接受度與工作態度。一般企業的績效評估來源大致可分成內部顧客與外部顧客績效評估來源，而 Daley(1998)文獻中將績效評估分為內部評估與外部評估兩方面，以下為其分類定義與說明。內部評估方面；負責評估員工績效的主導者一般有部門的主管、員工的同儕、員工的部屬與被評估員工本身等。 1.自我評估(Self-appraisals)：員工進行自我評估，此乃因為只有員工自己知道自己工作的表現為何，需要什麼樣的改進，自我評估技術適合於發展性評估。 2.同儕評估(Peer-appraisals)：同儕評估通常在軍事機關或是學術機構使用，在這些機構使用同儕評估比監督者評估來得有效。 3.下屬評估(Subordinate-appraisals)：下屬可評估管理者的工作績效，其重點在於管理者是否經常與下屬溝通。因為這些是組織的目標，下屬的評估可以成為監視上級執行組織政策的工具。 4.多元評估(Multiple-raters)：監督者與團隊管理者參與組織的多元績效評估，可以瞭解組織與工作者間的相互關係。外部評估方面；使用多元的外部評估需要高度的依賴評估者對於個人工作的知識與績效評估過程的瞭解，所以，評估者的訓練就顯得很重要。 7.

(19) 1.人事主管(Personnel Officials)與諮詢者(Consultant)評估：人事主管與諮詢者參與績效的評估，此乃績效評估與工作分析的過程相似，評估員工的績效層級與制定職位的工作責任相同，通常是以評估工作績效代替工作責任的制定。另外一種評估方式是員工參與評估中心(Assessment Center)的評估。 2.顧客(Customer)評估：公共部門的外部顧客即一般人民，其支付稅金，並擁有投票權。外部顧客對於公共部門提供服務的評估，經常在於公共部門機構執行的合法性與其人事問題等項目。近年對於績效評估的來源更注重公平性與客觀性，因此發展出多面向的評估資訊來源，即指評估可從監督者、部屬、同事、自己與客戶等來源同時納入評估的系統中，從各個不同的面向加以評估，以求客觀與周全，此種多元評估方式又稱為「360度評估(360-degree appraisal)」。 Soltani(2003)將一般對組織建議使用的評估來源與於組織中實際使用情形做比較，如下圖所示。表 2.1 建議組織使用的評估來源與實際使用情形來源：Soltani(2003). 顯然的，實際施行的評估來源是員工的直屬長官(佔77％)，這是因為直屬長官通常是最熟知部屬所處理的工作難易程度與成效，但此評估來源與同事間評量有共通缺點就是易受友誼與偏好的影響。接近10％施行360度回饋(360-degree appraisal或稱Multi-rater)。從品質的觀點來看，消費者(顧客)也是重要的評估來源，Soltani(2003)的研究結果顯示建議於品質導向組織使用自我評估法是最有效的績效評估來源。. 8.

(20) 2.2 品質導向組織之績效評估品質導向的組織，顧名思義就是所謂追求品質甚至發展全面品質管理的企業組織。國際間對品質有一公認的定義，其定義為「品質是一個實體所表現出來的各種特性、特徵的總和，這些特性都必須能滿足某種外顯或內隱的需求(BS EN ISO 8402, 1995)」。然而對於品質定義於不同領域仍會存在一定程度的差異，近年來全面品質管理的概念盛行，而Betz Dearborn(1995)定義「品質為產品或服務的特性，這些特性在顧客了解後，會覺得產品或服務具有吸引力，並且可以滿足他們的需求」，由於Dearborn是以全面品質管理的核心觀念加以定義，因此也廣為人所接受。績效評估於一般企業中已是困難的作業，於追求品質的組織中更是困難，許多全面品質管理的研究發現問題似乎都和人力資源有關係。追究其原因，係因全面品質管理是源自品質保證的系統，本質上是強調技術系統等硬性層面；人力資源管理則是強調對組織、部門、個體之以人為主的軟性層面做管理。Dawson(1994) 認為推行全面品質管理的限制部分來自於受組織忽視的人力資源政策和人力資源無法與全面品質管理作完全整合。由於全面品質管理與人力資源管理於本質上的不同，因此近年衍生出許多討論品質導向組織之績效評估適宜性、一致性與一般準則等研究，因此以下將對這些相關議題的文獻進行回顧與整理。 2.2.1 戴明的管理理論 Deming(1986)談到以績效的觀點來做品質管理最重要的核心問題就是往往不能正確地解讀所產生變異原因。Deming認為主要影響個體員工績效的因素是系統因子，系統因子包括缺乏協調的工作活動、不充足的資訊、所需配備的短缺、不充分的財務資源、同事間不合作、不足的時間以達到所要求的產量或工作品質、不良的工作環境、不預期的設備故障等，簡單的說系統因子就是個體員工以外的任何因素。因此戴明主張利用統計方法來減少品質的變異，就是所謂的品質測量法，其作法為將所有製造成果根據所要求的規格進行統計測量，當所有的產品製程都存在變數時，品質改善的目標就是要減少變數，Deming相信如此就能夠改善企業的生產力與競爭力。以下就是 Deming(1986)談到的品質改善管理哲學十四點摘述： 1.建立恆久目標，以利持續改善產品與服務 2.採用新的哲學 3.停止依賴大量檢測以獲得品質的方式 4.停止實施以價格為根據的交易行為 5.不斷地改進生產與服務系統，進而改善品質與生產力 9.

(21) 6.實施在職訓練 7.實施領導：確認視導的目的在於幫助成員與機器設備做更好的表現 8.去除恐懼，如此每個成員才能更有效地為公司工作。 9.採取各種必要的行動以撤除部門間的藩籬 10.避免對員工喊口號、說教與設定目標。因為造成低品質與低生產力的大部份原因來自系統，而系統對品質與生產力的影響力遠超過成員。 11.消除數字的工作標準或配額，而代以領導來達成工作標準 12.去除那些奪去工程部門及管理階層人員工作榮譽感的障礙，管理人員的責任必須由全然的數字觀轉變到品質的表現上 13.建立一強而有力的教育與自我改進方案 14.採取行動，完成轉型 Deming(1986)品質改善管理中也討論到影響企業發展的七項致命惡疾(seven deadly diseases)，摘述如下： 1.缺乏恆久不變的目標 2.重視短程利潤 3.實施績效評估、評定考績等第、進行年度考核 4.管理階層流動頻繁 5.僅依看得見的數字經營公司 6.醫療開支偏高 7.法律方面的開支偏高由上可知Deming主張反對績效評估，他認為追求品質組織施行績效評估時往往會忽略系統因子而錯估員工績效，系統與人員的互動有效性會影響工作績效的程度可達 90%-95%，人在系統中工作，不能改變系統，但卻要以此考核他的績效，並據以排列名次是很不公平的。因此會造成績效評估會鼓勵員工犧牲長程規劃，追求短期績效，也會造成員工不願意承受風險、恐懼感增加、團隊合作關係受損，甚至使得員工彼此對抗以爭取某一獎勵。Ghorpade(1995)提出績效評估衝擊全面品質管理 1.忽略系統因子所產生的錯誤，不公平的使員工承擔錯誤的責任 2.促使員工行為趨向放棄品質 3.使員工放棄嘗試做的更好 4.掠奪員工技能的自尊。Cardy(1998)提到績效評估是探討人因子的影響，而品質則是在探討系統因子的影響，所以彼此原則是不一致的，造成績效評估會破壞全面品質管理 10.

(22) 原則。 2.2.2 績效評估是不可或缺的工具雖然 Deming 主張反對績效評估，於 Deming 之後也有許多支持 Deming 觀點的學者，但是企業組織仍然無法完全擺脫績效評估； Plowman(1990) 、 Kearney(1992)、OBrien and Voss(1992)研究皆顯示全面品質管理的推行有所謂的軟性層面必須解決。O’Brien, Voss(1992)提到把人力資源和品質分離開來，將會減緩品質觀念在公司內部散佈的速度；Guest(1992)認為全面品質管理與人力資源管理兩者之間是密不可分的。Carson et al. (1993)一致認為績效評估是人力資源管理中最有效的工具，可以提供員工訓練、發展、晉升、報酬的資訊。 Scholtes(1995)研究中提出不論何種組織都無可避免要使用績效評估的三個理由為，1.個體是被組織僱用來完成所需的工作進而使組織成功，因此績效評估是組織可以進一步了解個體工作情況的方法 2.績效評估的結果可顯示個體工作好壞差異，但評估結果必須能說明產生差異的原因 3.績效評估可以防止少數個體的負面行為，相對的也可以保護組織團體內的其他成員。顯然的，從上述討論中了解到，績效評估於組織中的確是不可或缺的工具。然而，Mohrman et al. (1989) 、Lefton et al. (1997)研究皆支持績效評估的確是正向影響到員工士氣與生產力。Kassicieh and Yourstone(1998)研究證明訓練、績效評估以及獎酬有助於全面品質管理成功的執行。近年研究發展是朝向構建理論與管理實作，建議績效評估能夠適用於品質導向的環境。 2.2.3 品質導向下之績效評估企業組織無可避免使用績效評估這工具來評斷員工與達成組織策略目標，因此也產生另一派支持繼續使用績效評估的學者。這些學者對於績效評估會對品質原則造成負面影響的因素，進行理論性的探討，並提出許多於此組織下之績效評估準則，以及對適當的評估來源做出合理的建議，以下則是相關文獻的回顧與整理。 (一) 績效評估準則許多績效評估的研究顯示，若是績效評估準則與全面品質管理規則具一致性，會使員工產生正面的態度，並有效率的執行全面品質管理的目標。 Marchington(IPM,1993)提出使人力資源管理對全面品質管理產生貢獻的三個方法，其內容為 1.塑造充分考量到有關人的管理議題之品質行動與基礎架構的策略 2.供應全面績效管理所需作業與專業的技術 3.藉由應用品質原則到員工身上，加強個人與團體對於品質的承諾與可靠性。 Ghorpade(1995)討論有關準則的問題，並提出與全面品質管理文化一致的績效評估準則之建議。內容分成七點並摘述如下： 11.

(23) 1. 於品質環境中，績效評估的主要目的應該是要幫助員工改善他們的績效 2. 將會影響績效的動作修改至現存績效評估系統中 3. 績效評估系統應當成趨向品質改善的一種方法 4. 於品質導向的組織內，評估的焦點應於行為上，而產出與投入被用來診斷與發展的目的 5. 績效評估內容應要求員工提供有關工作績效以及品質改善建議 6. 評斷員工應以絕對績效標準而不是相對績效標準 7. 持續由管理者負責績效評估的任務 Cardy(1998)提供於品質導向環境中如何最大化績效評估的效用之準則，以及執行程序。摘要如下：績效評估內容 -. 明確的描述系統因子、能區別系統因子與人因子、同時評估系統因子與人因子. 績效評估過程 -. 評估結果應以改善績效為焦點而不是責難. -. 探索評估變異的是由系統因子造成的可能性. -. 提防績效低卻利用系統因子做為藉口. -. 使用人因子與系統因子去考量到人的判斷力與改進. -. 精確的處理因果的歸因以便能做出正確的績效診斷，並易於找出治療的方法. Soltani(2003)對實際實行人力資源績效評估的 64 Scottish-based 之全面品質導向組織進行問卷研究，施測對象中有許多組織獲得不同品質獎的肯定，施測目的是希望建立品質導向組織之績效評估準則。其研究結果所建立的準則依重要性排序並簡述如下： – To improve Employee performance ‧ 績效評估系統應能幫助員工改進他們的績效 – Customer Care ‧ 全面品質管理基本理論相信顧客滿意是達成組織長期成功 12.

(24) 的最重要條件 – Involvement of Employees ‧ 促使員工積極參與討論或參與修改績效評估系統可正面影響員工對工作滿意度與生產力 – Performance Evaluation as a Quality effort ‧ 績效評估系統應當成趨向品質改善的一種方法 – Collective Responsibility for Quality ‧ 個人對於品質計畫應負責任，藉由聚焦個人工作績效即可有效管理組織績效 – Qualified supervisors ‧ 因為主管是對於該部門工作熟悉與了解的人，適度授權給相關主管可使其正確回報並提供適當的評估系統的修改建議 – System Factors ‧ 從全面績效管理觀點來看，系統因子影響員工績效比人的因子影響大 – Focus on Process focus to Performance Evaluation ‧ 績效評估的程序與來源會影響其結果是否具意義 – Absolute Standards ‧ 絕對標準可避免相對比較指標(平均值)所造成的誤解 – Management-driven ‧ 管理人員具多技術、知識，能輔助、管理員工並協助改善個人績效問題 Masterson and Taylor(1996)研究則是相信全面品質管理與績效評估是相當相容的，該文獻定義出一個全面績效管理(Total Performance Management，TPM)的名詞，其定義內容為「包含有效的與可接受的系統參與者與有效的與可接受的設計一績效管理系統稱全面績效管理」。然而，關於全面績效管理的架構或管理概念，本研究將會於 2.3 節中有詳細的討論。 (二) 品質導向下之績效評估來源 Murphy and Cleveland(1991)指出多種績效評估來源(所謂的多元評估)會提供 13.

(25) 更完整的觀點，而且減少僅由單一評估來源所產生的偏誤。 Norman and Zawacki(1991)認為品質環境中，團隊工作之績效評估適用同事間評量法； Westerman(1996)中也建議同事間評估(Peer-raters)是適用於全面品質管理的環境，這是因為同事可以廣泛的觀點評估，因此也適於強調團體合作工作導向的組織或部門。由於品質導向組織重視顧客需求，因此 Bounds et al.(1991)、Blackburn and Rosen(1993)認為顧客評估是一個重要的來源，而顧客包含內部顧客與外部顧客；Cardy(1998)也建議對人因子與系統因子會影響員工績效了解的人的評估來源是最具客觀性與正確性或是經由內部顧客與外部顧客建立績效標準與績效評估。Soltani(2003)的研究結果顯示建議於品質導向組織使用自我評估法是最有效的績效評估來源，這是因為大多數組織認為，只有員工自己知道自己工作的表現為何，需要什麼樣的改進。 (三) 品質導向下之績效評估對員工的影響 Marchington(IPM,1993)認為全面品質管理原則與員工績效評估指標一致會對全面品質管理、員工滿意度、顧客滿意度皆有正向關係。Masterson and Taylor(1996)認為與全面品質管理互補的績效評估會使個體對品質與組織有更高的貢獻，也會高度激勵員工參與努力達到全面品質管理的目標。Kaisen(2001)績效期望的設立是由主管與員工一起參與討論，會增加員工的忠誠度並更願意提供意見。Soltani(2003)人力資源績效評估準則與全面品質管理規則的一致性會使員工產生正面的態度，並有效率地執行全面品質管理；並可以有效確認員工訓練的需要。 Waite and Stites-Doe(2000)探討一個組織對象為位於東北美的區域性銀行，由於該銀行導入全面品質管理，因此營運策略改變成以顧客導向的服務。該銀行在追求品質的目標下，遵從 Deming 的管理理論，而將每年定期的個人績效評估與績效薪資制度移除，改為提供績效回饋資訊供管理者指導協助員工，即不將績效評估結果與薪資連結，從懲處導向變為鼓勵的氣氛，管理策略的改變主要目的是希望主管扮演教練(Coach)的角色，在這些轉變下，員工對於這樣策略的改變有何反應。模式為移除績效評估或績效薪資對於員工心理程序、認知、感情反應的關係模式。該銀行為避免使員工承擔可能有偏誤的績效評估結果，而使用 Deming 的管理理論將員工薪資不與績效評估結果連結，要求管理者能參考績效回饋資訊，並以教練的角色管理與指導與協助員工，進而提高員工的參與度。驗證結果顯示回饋改變(Feedback Change)是藉由非薪資滿意(Facet Satisfaction)的中介去正向影響程序正義，程序正義正向影響分配正義與薪資滿意，分配正義正向影響薪資滿意，薪資滿意與非薪資滿意正向影響員工工作滿意(如圖 2.1 所示)。. 14.

(26) 圖 2.1 移除績效評估與績效薪資對員工工作滿意影響模式來源：Waite, Stites-Doe(2000). 15.

(27) 2.3 全面績效管理 2.3.1 全面績效管理的由來美國的企業 1970 年代面臨本身競爭力的衰退，以及日本企業的積極開發市場，所以美國企業開始尋求新的管理方式以提高競爭優勢。有鑑於當時日本經濟能力的大躍進是靠著推行品質管理，美國政府於 1987 年由總統雷根創立馬康巴德里治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award；MBNQA)，以鼓勵企業追求高品質的產品服務與經營方式。馬康巴德里治國家品質獎成立目的有三，第一點是提升品質成為競爭力的重要要素之認知，第二點是了解達到卓越績效的必要條件，第三點是分享成功品質策略的資訊與其所能帶來的利益。其中馬康巴德里治國家品質獎之巴德里治準則也深受全美企業高度好評與全球廣泛認同。但是近年企業所處環境時勢潮流變遷快、產品生命週期短、產業競爭劇烈等因素，馬康巴德里治國家品質獎已於 1995 年修訂其評審準則，並「將原先所強調的品質改以績效來取代」。這是因為他們認為品質已成為所有企業追求利潤以及永續經營的基本條件，意指僅有良好的品質是無法保證企業的競爭優勢，唯有同時擁有高績效的企業就能保有高度競爭優勢。Brown(1995)則有提到馬康巴德里治國家品質獎的轉變，顯示「品質管理的重要性將由績效管理取代」；但並不是捨棄品質管理，而是試圖將兩者同時相容與執行，這也是全面績效管理的初步概念。 2.3.2 全面績效管理之績效評估議題接著 Masterson and Taylor(1996)所提出「全面績效管理(Total Performance Management)」的概念性績效管理架構，是融合先前學者 Waldman、Ghorpade、 Cardy、Carroll、Carson 等提出品質導向組織的績效評估準則想法，歸納出的管理概念。然而，其核心概念主要有以下五點： 1. 提供主管與部屬一個雙向溝通的機制 2. 設定個別員工目標 3. 提供績效回饋 4. 確認個體的優點與缺點 5. 確認訓練的需要 Masterson and Taylor 的文獻中也將全面績效管理馬康巴德里治國家品質獎架構進行討論，並進行全面績效管理與馬康巴德里治準則之 12 項互補性推論命題。其 12 個命題如下所示： 16.

(28) 命題 1.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，總績效結果的誤差會比單獨使用兩者之ㄧ時低。命題 2.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用兩者之ㄧ時容易達成組織的遠景。命題 3.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面品質管理時收到更正確地個體績效評估與使員工受到更好的指導與發展工作行為。命題 4.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面品質管理時使員工更加了解達到何種工作績效的貢獻能滿足組織目標。命題 5.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面品質管理時校準個體與他們工作單位、組織的目標。命題 6.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面品質管理時使個體對品質與組織有更高的貢獻以及高度激勵員工參與努力於全面品質管理。命題 7.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面品質管理時使個體對晉升、訓練、薪資等人力資源管理決策更滿意。命題 8.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面品質管理時使個體與經理人更多地討論系統變異與阻礙影響他們績效的因素。命題 9.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面績效管理時對績效評估資訊做更好的使用。命題 10.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面績效管理時員工績效期望對整個組織的績效貢獻更大。命題 11.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面績效管理時組織更支持教練的管理人角色扮演與更強烈的動機使用全面績效管理系統。命題 12.作者認為組織若同時執行全面品質管理與全面績效管理時，會比單獨使用全面績效管理時呈現比傳統組織更高的參與度。除了先前學者認為全面品質管理原則與員工績效評估指標一致會對全面品質管理、員工滿意度、顧客滿意度皆有正向關係外；Masterson and Taylor 研究推 17.

(29) 論結果顯示品質導向組織執行全面績效管理時，會正確地對個體進行績效評估，同時使個體與經理人更多地討論系統變異與阻礙影響他們績效的因素，提高員工參與度與提升組織正義中的程序正義；也會使員工受到更好的指導與發展工作行為，使個體員工對於晉升、訓練、薪資以及人力資源管理決策等一些非薪資因子有更高的滿意度。. 18.

(30) 2.4 員工工作滿意相關文獻回顧員工工作滿意相關文獻，發現影響其工作滿意的因素除了一般常探討的薪資滿意外，還包括員工能力發揮、成就感、活動、升遷、權威、公司政策與實施、同事、獨力自主、道德價值、受賞識感、責任感、安全感、人際關係、社會地位以及工作環境等如此廣泛的非薪資滿意項目。然而，談到上述這些影響工作滿意的前導因子時，也同時需討論員工所處的公司組織的一些正義，就是所謂的組織正義。因此，本小節就工作滿意、薪資滿意與組織正義三種文獻分別進行簡單的回顧與討論。 2.4.1 工作滿意 (一) 工作滿意理論一般對工作滿意度簡單解釋係指員工對於工作的概括性態度，或是工作滿意乃為一個員工對他的工作及有關的因素和生活等滿足程度。Hoppock 是最早 (1935)提出工作滿意概念的學者，而自此之後關於工作滿意相關理論甚多，而各個學者研究角度與觀點的不同，因此對於工作滿意度的定義亦不一致。因此本研究將目前最廣泛採用的「明尼蘇達滿意問卷」(Minneslta Satisfaction Questionaire, MSQ)以及常為人使用的「工作描述指標」(Job Description Index, JDI) 二種工作滿足量表，關於工作滿足之部份，主要依外部公平性、內部公平性來進行探討。綜觀這些討論，本研究對於工作滿意之定義為「員工對其工作及其工作相關因素的感受或情感性的反應，包括內在滿足與外在滿足」(Smith et al. 1969)。 (二) 工作滿意相關研究 Vroom(1962)認為組織本身、升遷、工作內容、直接主管、金錢待遇、工作環境、工作夥伴會影響員工工作滿意度。Herzberg(1966)則是認為成就、認可、工作本身、責任、升遷、成長的可能性、政策與管理、上級指導、與上級關係、工作條件、薪資、同事關係、部屬關係、私人生活、地位、工作保障等會影響工作滿意。而其他會影響工作滿意因素的相關研究有 Klinger(1983)中提到穩定的雇用、升遷機會、滿意的報酬；Cron and Slocum(1986)認為工作、督導、薪資、升遷、工作同事等因素；Spector(1997)主張工作特性、組織壓力、角色因素、工作與家庭間的衝突、薪資、工作壓力等因素；Taylor(1999)研究認為工作本身、與上司關係、與同事關係、薪資、獎勵會影響工作滿意度。 Gibson(1970)發現年資與工作滿足呈負相關，年資愈長工作滿足愈低。 Spector(1985)研究發現薪資多寡對影響工作滿足而言不是最重要的，最重要的是薪資分配的公平性。Tang and Sarsfield-Baldwin(1996)而程序正義與管理滿足、組織承諾及工作投入之關係，亦有顯著的正向影響。Lawler and Porter 的模式中， 19.

(31) 組織獎酬方式佔有重要地位，如果公司之獎酬不以績效為基礎，則績效未必能產生滿足。 2.4.2 薪資滿意 (一) 薪資滿意理論員工對於其薪資的滿意程度對於公司企業來說是一項重要的課題，因為薪資是員工以其勞務換取的報酬，因此也成為影響員工努力與績效表現的重要因素，就是說它對於員工的工作態度與行為具有一定程度的影響力，所以有很多學者對薪資滿足的理論做過相關的研究。 Adams 於 1965 年所提出的「公平模式」，公平理論指出當人們處於一種交換關係(Exchange Relationships)的情境中時，必會有所收入(Inputs)，也會有所報償(Outputs)，每個人的投入與報償之間都或構成一定的比例，因此人們之間會相互比較彼此之間的投入/報償比例，做為判斷公平與否的依據，幾乎是所有討論薪資滿意度的研究都會引用此模式。 Lawler 於 1971 年所發展出差距模式，Lawler 認為員工對薪資的滿足與否決定於兩種知覺的差距，一種知覺是指「個人覺得他應該得到多少報酬」，另一種知覺是指「他覺得自己實得多少報酬」，如果兩種知覺相同則員工會感到薪資滿足，反之如果兩種知覺有差距則會感到薪資不滿足。Lawler 的模式中，強調薪資額與公平的概念及激勵的作用，更清楚看出薪資滿足之各決定性因素。 Heneman and Schwab(1979)改變 Lawler 在「差距模式」中把薪資滿足視為單一構面的看法，認為單一構面所探討的薪資滿足是不足以提供有實質意義的管理意涵，因此將薪資滿足細分為薪資水準、調薪、薪資政策與管理、福利等四個構面。雖然將薪資滿意細分成四個構面而使得討論變的複雜，但是卻更符合實際，因為管理者可以探索員工是哪一構面沒有獲得滿足，再針對該構面採取適合的改善措施，對於薪資滿意度的提升將更具成效。 (二) 薪資滿意相關研究 Vroom(1962)的期望理論，指出若能夠讓員工有只要努力，一定會有績效的知覺，就會激起員工努力的意願，因此這種知覺對於提高績效獎勵制度的滿意度是很重要的因素。Penner(1966)研究發現薪資以績效為基礎時，自認績效較高的經理人員，其薪資滿足較低；Porter and Lawler(1968)的研究也指出自我評估的績效水準與薪資水準呈顯著負相關。Lawler(1971)發現若是報酬與績效的關係越緊密，員工對該制度的滿意度會越高，而兩者的連結關係是否能維持一致，將會影響員工的公平性知覺，進而影響到對此項制度的滿意度。Heneman(1984)以及 O’Dell(1987)指出將薪資與績效連結起來的績效薪資制度，可以有效提高員工工作動機、工作績效以及工作滿意度。Fossum(1979)的研究顯示實際薪資越高，對 20.

(32) 於薪資水準的滿足感將越高。Lawler and Jenkins (1981)發現，如果員工有參與薪資制度的規劃與發展，會增加員工的薪資滿足。 Heneman, Greenberger, Strasser(1988)的研究中證明，薪資獎勵制度能否讓員工認為是真正在獎勵績效，與員工的薪資滿意度有密切的關係。Greenberger(1991)認為績效獎勵制度的滿足，是類似於 Lawler(1971)所提出的差距模式的比較過程，所以影響績效獎勵制度的滿意度之因素有 1.員工本身所得到的薪酬多寡、2.決定獎酬的方法 3.其他人的獎酬等四點影響。Near et al.(1991)的實證研究則指出，績效獎勵制度與薪資滿意度之間存在著正相關的關係。Tang and Sarsfield-Baldwin(1996)，研究中指出，薪酬滿足與分配正義、升遷、組織承諾之影響力，均有顯著的影響。 2.4.3 正義理論 Justice 一詞在國內許多有關組織管理的文獻中，由於英譯的關係有幾種不同的翻譯或是定義，大致上有「公平」、「公正」、「公道」、「公理」、「正義」等，而本研究則統一將 Justice 稱為「正義」。一般文獻談到正義通常都是在探討組織正義，而組織正義的一般性意義是指員工主觀地認知組織在分配資源、決定各種獎懲措施時，是否具有公平性的問題。 Greenberg(1987) 將各學者所提出有關組織正義的理論加以分類，而 Greenberg 的分類架構中以「程序－內容」兩個構面的分辨較為明確，並得到多數學者認同，也就是將組織正義劃分為「程序正義」(Procedure Justice)與「分配正義」(Distributive Justice)兩個不同概念。程序正義性是判斷程序是否公平，也就是針對用以制訂決策之程序所做的評價；分配正義性係為判斷結果是否公平，也就是針對組織中某一項決策分配的結果所做的評價。簡單的說，程序公平注重處理程序，分配公平則重視實質內容。 Bies and Moag 於 1986 提出互動正義(Interactional Justice)的構念，他們認為無論是 Leventhal 或 Thibaut and Walker 的程序正義概念，均忽略了在組織程序的執行過程中，員工對於所受到的人際互動品質的感受，包括對於員工的尊重、提供決策的說明與解釋、同理心的表現等。由於本研究的內容是關於分配正義與程序正義這兩個構念對於其它構念的關係，因此僅對此兩構念相關的文獻進行回顧，而不對互動正義進行討論。 (一) 分配正義分配正義(或稱為結果正義)一般是指員工所得到產出或結果的公平性，而 Homans 為社會心理學家中最早以社會交換理論來討論分配正義的學者。 Homans(1961)提出社會交換理論，其是受到經濟交換理論的影響，因而將社會互動的行為看成是類似商品的交換；而個人在這樣的社會過程中，由於目標都是希望獲得自我的最大利益，於是產生了交換行為，並且希望得到公平的分配。. 21.

(33) Adams(1965)則是綜合分配公平理論、相對剝奪理論(Relative Deprivation)、社會比較理論(Social Comparison)及認知失調理論(Cognitive Dissonance Theory) 的論點，而發展出著名的公平理論(Equity Theory)。公平理論指出個人在交換關係中，會就其投入與產出結果之比值作社會比較，若與他人比值相當則為公平，個人將感到滿足；若與他人比值不相等，則感到不公平與不快，進而產生消除不公平的動機，且動機強度與其所認知的不公平程度成正比。而公平理論中所討論之報償結果分配的公平與否，即指分配正義；而有許多學者認為組織中，員工除了在意分配結果的正義與否外，決定分配結果的決策過程亦是員工關注的重點。 Folger and Greenberg(1985)定義分配正義是指組織的資源分配、配置上符合公平的程度，以及員工對於這些分配結果的反應，強調的是結果與內容。Folger and Cropanzano(1998)則是將分配公平定義為「個人接受的分配物已達到他所認為的公平」。 (二) 程序正義程序正義的觀念發展主要起源於法政學界，Thibaut and Walke(1975)為最早研究程序正義的社會心理學者，其發現在法庭的訴訟過程中，增加程序正義性有助於產生可以提高結果滿意度的態度與行為，也使個體較能接受與服從最終的決策結果，即使個體遭受到不利的結果。Leventhal(1980)則是主張在任何資源與酬勞分配的決策過程裡，程序正義是個人公平知覺(Perceived Fairness)的重要決定因素。如果過程被認定為公平，即使個人得到不利的分配結果，也會被認為是公平的。Leventhal 更進一步假設每一社會系統均有其程序可以調整報酬與資源的分配。自此，學者對行為的研究，不只重視事件分配「結果」對人的影響，更進而探究達成結果之「程序」與「過程」，在組織正義上由傳統「分配結果」導向，轉向「程序過程」導向。Thibaut and Walke 與 Leventhal 各由不同觀點來探討程序正義，Thibaut and Walker 是著重於控制觀點，而 Leventhal 則是說明程序的要項及評估的法則。 Folger and Greenberg(1985)認為程序正義是指使用在決定產出的過程之公平性，簡單的說就是使用於決策的政策與過程之認知性公平。Bies and Moag(1986) 強調程序進行時的人際互動，提出互動正義(Interactional Justice)觀念，以補充早期學者所提程序公平觀念之不足。 Folger(1986) 提出參考認知理論 (Referent Cognitions Theory)，並試圖將分配正義及程序正義在觀念上予以整合。Lind and Tyler(1988)指出程序正義性是在交換關係的品質上，檢驗決策制定之程序的影響。 Greenberg(1990a)研究相關文獻發現，程序正義具有兩種不同的構念，一為正式程序正義(Formal Procedural Justice)，其意義是指在進行獎懲分配決策時，所依據的決策準則及方法是否符合公正原則(Folger and Greenberg, 1985)，或決策過程是否提供員工參與之機會等，亦即指工作相關決策進行過程中是否包含正式機 22.

(34) 制以確保資訊蒐集的正確性、員工意見的表達等。 Folger 和 Cropanzano(1998)將程序正義定義為「在決定報酬時，所使用的方法、機制、和過程中的公平議題」。根據 Cropanzano and Greenberg(1997)與 Folger and Cropanzano(1998)文獻結果顯示，不公平的決定過程與許多負面的結果具有相關性，例如低工作表現、較高的流動意圖、較多的偷竊、較低的組織承諾和公民行為。 (三) 分配正義與程序正義之相關研究就觀念上而言，程序正義為分配正義的手段，因此對分配結果的評估應會影響對程序正義的評估。Folger(1987)提出期望值(Expected-value)觀點來說明分配正義對程序正義的影響。Greenberg and Tyler(1987)認為用可以增進考核者收集正確資訊及保持工作日誌能力的程序都被發現可以增進員工對考核結果正義(分配正義)的認知，而不管真正的考核結果是正面還是負面的。Moorman(1991)探討程序公平與分配公平的因果關係，認為公平性認知將會影響組織中的行為面，也指出程序公平可以影響分配公平。Aquino(1995)談到Organ於1988年指出員工對分配正義的認知決定他對程序正義的認知，也就是當員工接受較好的分配結果時，自然而然地他會去相信程序是正義的。有些研究則是探討組織不正義時會帶來哪些負面的結果，Greenberg(1988) 與 Pfeffer and Langton(1993) 指出會造成工作績效的降低； Cowherd and Levine(1992)發現會降低員工的工作品質；Pfeffer and Langton(1993)則是認為會降低同事間的合作關係。其它研究如 Greenberg(1987b)和 Folger and Konovsky(1989)將程序正義的觀念應用在對晉升與獎酬決策的績效評估研究上；Moorman(1991)發現當員工感覺受到公平的對待時，比較可能對他們的工作、工作成果以及主管抱持較正面的態度。. 23.

(35) 2.5 文獻評析由文獻探討知全面績效管理會透過對組織執行程序知覺與工作環境情感知覺影響其工作滿意度，然而在現代經濟環境中，許多企業強調品質導向策略下，傳統績效評估與追求品質原則存在立基上的矛盾與差異。回顧績效管理相關文獻後，發現許多研究也證實兩個管理原則的確存在不一致性的問題；針對此問題，學者分成兩種不同的論點來處理組織中員工績效評估與品質管理的不一致性。第一種論點是 Deming 於 1986 年始針對此不一致性議題提出主張，他認為績效評估是會破壞追求品質企業的發展，所以應將績效評估從組織中移除。隨後有許多支持 Deming 論點的學者(Ghorpade 1995、Cardy 1998 等)提出更多理論性的探討，並提出一些不同的管理策略。然而，其論點當時僅止於理論上的研究與探討，直到 Waite and Stites-Doe(2000)的研究中，找了東北美一家銀行作為適宜的驗證對象，並實際對 Deming 理論進行驗證。Waite and Stites-Doe 建立一結構方程模式來測試組織在移除績效評估與績效薪資後，員工對於這樣的改變是否對工作滿意會有正向影響。第二種論點則是認為絕大多數的企業是無可避免需要使用績效評估，因為企業組織人員晉升、加薪等皆以工作績效作為衡量準則(Carson, Cardy, Dobbins, Scholtes 等)，所以與其消極的移除員工績效評估，倒不如想辦法解決品質管理與績效評估準則之間的不一致性。近年 Marchington(IPM,1993)、Ghorpade(1995)、 Masterson and Taylor(1996)、Deadrick and Gardner(2000)等學者依此論點提出理論性的研究，並提出一些理論準則，建議企業組織如何有效的設計與執行績效評估，使得企業能從中獲得更大的助益。從這些研究文獻中，我們可以發現績效評估系統的概念逐漸從傳統的主要聚焦於過去結果、很主觀的，到近年的重視員工發展而不是以控制為目的、使用開放共識基礎的方法、反對以行為標準與能力來評估績效、注重人的潛力開發而不是聚焦於個體缺陷等等評估目的轉變。這些文獻中，也提出了許多績效評估的準則，著實讓績效評估從絆腳石成為追求品質的互補系統。回顧全面績效管理文獻研究結果顯示，追求品質的組織若能正確地對個體進行績效評估、增加員工對於績效期望設置的參與度的特性，並且使員工受到更好的指導與工作發展時，確實會正向提高員工對於組織正義中的程序正義的情感知覺，也會使個體員工對於人力資源管理的決策、方法甚至工作環境等非薪資滿意的因子有更高的情感滿意度。顯示，品質導向組織實行與全面品質管理規則具一致性的管理策略，「理論上」會使員工對組織績效管理之執行層面的績效評估，程序上產生正面的情感態度；並對於與主管相處與工作環境等非薪資相關因子，有正向的影響，進而有效率的執行全面品質管理的目標。因此，我們發現員工對於全面績效管理的知覺，會對於程序正義以及一些非薪資滿意相關因子有正向影響關係。 24.

(36) 在回顧討論薪資滿意文獻時，發現組織正義中的程序正義也是重要的影響因素；除此之外，分配正義納入關係討論的重要因素之一。雖然各個相關文獻學者的研究對象以及討論的管理重點不同，但是研究結果大多證明分配正義的確會受到程序正義的影響；分配正義的公平性知覺，會影響到員工對於薪資滿意度；而工作滿意的前因構念薪資滿意的確會影響到員工的工作滿意度。接續探討員工工作滿意之文獻後，進一步了解薪資滿意與非薪資滿意是影響員工工作滿意的重要前導因子，其中薪資滿意則是指薪酬；而非薪資滿意則是指工作安全、受尊重的感受、社交、成長與發展以及公司對員工的政策滿意，其中薪資滿意與非薪資滿意皆是正向影響員工工作滿意。經由完整的文獻回顧，除了使得本研究確立全面績效管理於理論上，員工對於公司績效管理知覺處裡程序上的程序正義與相關非薪資情感方面有正向影響關係。更確認組織正義中的程序正義、分配正義，以及員工情感反應的薪資滿意非薪資滿意與最終的工作滿意知覺各個構念之間的因果關係。但是這些關於第二種論點的全面績效管理探討絕大部分屬於理論性的探討，鮮少有進行理論的實證研究。綜合以上討論與因素，本研究採用全面品質管理與績效評估準則一致性的相輔相成策略之「全面績效管理」，對於程序正義、非薪資滿意理論關係進行實證研究；並討論其它相關的分配正義、薪資滿意、以及員工工作滿意的因果關係。希望藉由實證研究，進一步驗證全面績效管理是否會透過這些中介構念，對於最終的員工工作滿意情感有正面影響關係。. 25.