企業組織無可避免使用績效評估這工具來評斷員工與達成組織策略目標，因 此也產生另一派支持繼續使用績效評估的學者。這些學者對於績效評估會對品質 原則造成負面影響的因素，進行理論性的探討，並提出許多於此組織下之績效評 估準則，以及對適當的評估來源做出合理的建議，以下則是相關文獻的回顧與整 理。
(一) 績效評估準則
許多績效評估的研究顯示，若是績效評估準則與全面品質管理規則具一致 性 ， 會 使 員 工 產 生 正 面 的 態 度 ， 並 有 效 率 的 執 行 全 面 品 質 管 理 的 目 標 。 Marchington(IPM,1993)提出使人力資源管理對全面品質管理產生貢獻的三個方 法，其內容為1.塑造充分考量到有關人的管理議題之品質行動與基礎架構的策略 2.供應全面績效管理所需作業與專業的技術 3.藉由應用品質原則到員工身上，加 強個人與團體對於品質的承諾與可靠性。
Ghorpade(1995)討論有關準則的問題，並提出與全面品質管理文化一致的績 效評估準則之建議。內容分成七點並摘述如下：
1. 於品質環境中，績效評估的主要目的應該是要幫助員工改善他們的績效 2. 將會影響績效的動作修改至現存績效評估系統中
3. 績效評估系統應當成趨向品質改善的一種方法
4. 於品質導向的組織內，評估的焦點應於行為上，而產出與投入被用來診 斷與發展的目的
5. 績效評估內容應要求員工提供有關工作績效以及品質改善建議 6. 評斷員工應以絕對績效標準而不是相對績效標準
7. 持續由管理者負責績效評估的任務
Cardy(1998)提供於品質導向環境中如何最大化績效評估的效用之準則，以 及執行程序。摘要如下：
績效評估內容
- 明確的描述系統因子、能區別系統因子與人因子、同時評估系統因子 與人因子
績效評估過程
- 評估結果應以改善績效為焦點而不是責難 - 探索評估變異的是由系統因子造成的可能性 - 提防績效低卻利用系統因子做為藉口
- 使用人因子與系統因子去考量到人的判斷力與改進
- 精確的處理因果的歸因以便能做出正確的績效診斷，並易於找出治療 的方法
Soltani(2003)對實際實行人力資源績效評估的 64 Scottish-based 之全面品質 導向組織進行問卷研究，施測對象中有許多組織獲得不同品質獎的肯定，施測目 的是希望建立品質導向組織之績效評估準則。其研究結果所建立的準則依重要性 排序並簡述如下：
– To improve Employee performance
‧ 績效評估系統應能幫助員工改進他們的績效 – Customer Care
‧ 全面品質管理基本理論相信顧客滿意是達成組織長期成功
的最重要條件 – Involvement of Employees
‧ 促使員工積極參與討論或參與修改績效評估系統可正面影 響員工對工作滿意度與生產力
– Performance Evaluation as a Quality effort
‧ 績效評估系統應當成趨向品質改善的一種方法 – Collective Responsibility for Quality
‧ 個人對於品質計畫應負責任，藉由聚焦個人工作績效即可有 效管理組織績效
– Qualified supervisors
‧ 因為主管是對於該部門工作熟悉與了解的人，適度授權給相 關主管可使其正確回報並提供適當的評估系統的修改建議 – System Factors
‧ 從全面績效管理觀點來看，系統因子影響員工績效比人的因 子影響大
– Focus on Process focus to Performance Evaluation
‧ 績效評估的程序與來源會影響其結果是否具意義 – Absolute Standards
‧ 絕對標準可避免相對比較指標(平均值)所造成的誤解 – Management-driven
‧ 管理人員具多技術、知識，能輔助、管理員工並協助改善個 人績效問題
Masterson and Taylor(1996)研究則是相信全面品質管理與績效評估是相當相 容的，該文獻定義出一個全面績效管理(Total Performance Management，TPM)的 名詞，其定義內容為「包含有效的與可接受的系統參與者與有效的與可接受的設 計一績效管理系統稱全面績效管理」。然而，關於全面績效管理的架構或管理概 念，本研究將會於2.3 節中有詳細的討論。
(二) 品質導向下之績效評估來源
Murphy and Cleveland(1991)指出多種績效評估來源(所謂的多元評估)會提供
更 完 整 的 觀 點 ， 而 且 減 少 僅 由 單 一 評 估 來 源 所 產 生 的 偏 誤 。Norman and Zawacki(1991)認為品質環境中，團隊工作之績效評估適用同事間評量法；
Westerman(1996)中也建議同事間評估(Peer-raters)是適用於全面品質管理的環 境，這是因為同事可以廣泛的觀點評估，因此也適於強調團體合作工作導向的組 織或部門。由於品質導向組織重視顧客需求，因此Bounds et al.(1991)、Blackburn and Rosen(1993)認為顧客評估是一個重要的來源，而顧客包含內部顧客與外部顧 客；Cardy(1998)也建議對人因子與系統因子會影響員工績效了解的人的評估來 源是最具客觀性與正確性或是經由內部顧客與外部顧客建立績效標準與績效評 估。Soltani(2003)的研究結果顯示建議於品質導向組織使用自我評估法是最有效 的績效評估來源，這是因為大多數組織認為，只有員工自己知道自己工作的表現 為何，需要什麼樣的改進。
(三) 品質導向下之績效評估對員工的影響
Marchington(IPM,1993)認為全面品質管理原則與員工績效評估指標一致會 對全面品質管理、員工滿意度、顧客滿意度皆有正向關係。Masterson and Taylor(1996)認為與全面品質管理互補的績效評估會使個體對品質與組織有更高 的貢獻，也會高度激勵員工參與努力達到全面品質管理的目標。Kaisen(2001)績 效期望的設立是由主管與員工一起參與討論，會增加員工的忠誠度並更願意提供 意見。Soltani(2003)人力資源績效評估準則與全面品質管理規則的一致性會使員 工產生正面的態度，並有效率地執行全面品質管理；並可以有效確認員工訓練的 需要。
Waite and Stites-Doe(2000)探討一個組織對象為位於東北美的區域性銀行，
由於該銀行導入全面品質管理，因此營運策略改變成以顧客導向的服務。該銀行 在追求品質的目標下，遵從Deming 的管理理論，而將每年定期的個人績效評估 與績效薪資制度移除，改為提供績效回饋資訊供管理者指導協助員工，即不將績 效評估結果與薪資連結，從懲處導向變為鼓勵的氣氛，管理策略的改變主要目的 是希望主管扮演教練(Coach)的角色，在這些轉變下，員工對於這樣策略的改變 有何反應。模式為移除績效評估或績效薪資對於員工心理程序、認知、感情反應 的關係模式。
該銀行為避免使員工承擔可能有偏誤的績效評估結果，而使用Deming 的管 理理論將員工薪資不與績效評估結果連結，要求管理者能參考績效回饋資訊，並 以教練的角色管理與指導與協助員工，進而提高員工的參與度。驗證結果顯示回 饋改變(Feedback Change)是藉由非薪資滿意(Facet Satisfaction)的中介去正向影響 程序正義，程序正義正向影響分配正義與薪資滿意，分配正義正向影響薪資滿 意，薪資滿意與非薪資滿意正向影響員工工作滿意(如圖 2.1 所示)。
圖2.1 移除績效評估與績效薪資對員工工作滿意影響模式 來源：Waite, Stites-Doe(2000)
2.3 全面績效管理