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做出太大的轉變，同時也避免引起員工的不適應。
「基本上公司這邊還是用既有的
KPI
來去做一些衡量，當然有一些東西是必須 要去做一些長期的比對，從同期啊或是針對幾期去做一個比對，那麼會不會因為 我導了些什麼東西，這個有沒有什麼比較大的進展，比如說我自動化導入的部分，對我的產能提升多少，對我的良率以及產品的穩定度上面有沒有有所提升，這個 我們會去監控我們內部的
KPI
，類似這樣子的方式啦。」-
受訪者A1
2. 客戶面與財務面
除了透過基本的績效指標衡量之外，個案公司 A 也希望能夠透過數位轉型 增進對顧客的理解，並將此設定為希望透過數位轉型所達到的成效之一，公司認 為轉型的最終目標必定是要結合到能夠將產品賣給顧客並為公司創造收益，因此 藉由數位轉型，希望能夠收集來自顧客數據並透過合作模式增加對客戶的理解，
並提供更符合顧客需求的產品或服務已增加顧客的接受程度。
「所有的東西其實都是建立在產品能夠交到客戶手上、客戶願意採行公司的產品 嘛，那雖然有一些東西的成本跟成效衡量是比較無形的，可是當這些東西可以從 客戶這邊得到一些回饋，或是產品的一些發想跟設計可以來自於客戶，畢竟最終 一定是產品要賣得出去公司才能夠獲利，這當然是在轉型當中的一個比較有效的 一個成效的來源。」
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受訪者A1
第二節 個案公司 B
一、公司簡介
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個案公司B 主要業務為製造與販售電子科技硬體，從最初的主機板開始，逐 步拓展到筆電、顯示卡和其他電腦周邊，而近幾年透過在伺服器以及儲存裝置的 投資，逐漸開始提供全球各大企業系統性解決方案，其中之應用涵蓋許多不同場 域，同時也發展自有品牌的電競產品，透過多元的產品滿足市場全面需求。
個案公司 B 的數位轉型之初已有電子化看板的數據顯示，開始的導入會先 在部分生產流程的自動化如機械手臂的設置上，同時針對既有的生產數據，透過 不同的方式進行收集，進一步的分析並運用於流程的優化，此外也強調即時的回 饋與預測，近幾年則投資於智慧揀貨系統等智能判斷系統上，並將不同的作業系 統與設備進行串接。
此外透過生產數據的收集，也逐漸地達到透過數據的流程優化、即時反饋甚 至是針對維修或異常的預測。
二、數位轉型驅動因素
個案公司 B 在數位轉型的導入動機和驅動因素上，最主要的因素便是希望 能夠達到產品品質的提升以及生產成本的下降，另外在政府的政策影響方面，由 於會和政府相關部門進行合作或是承接相關專案，因此也會驅動公司進行數位轉 型。
1. 流程改進和創新
個案公司 B 最初會開始導入數位轉型乃是希望能夠達到產品品質和良率的 提升，個案公司提到在產品的製造上若採用人力的方式進行必然會有品質上的疑
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慮，因此公司希望透過數位轉型達到的最主要目的便是達到流程優化以提高產品 的良率和品質。
「投資當然主要是成本、品質，這些東西你人的部分一定會有品質的
concern
， 所以一來是說你能夠有成本、品質，能夠更好，大概就是這個情況。」-
受訪者B1
2. 成本考量
在導入數位轉型的另外一個重要驅動因素便是希望能夠透過數位轉型來達 到降低生產過程中的成本，由於產品本身利潤有限，加上現有生產方式人力成本 較高，在投資時考慮成本結構相對來說就變得相當重要，因此公司希望透過數位 轉型中的自動化和自動判斷，期望能夠降低所產生的成本。
3. 政府法規
儘管政府法規並非公司導入數位轉型的決定性因素，但卻一直在導入的驅動 因素上扮演著重要的角色，不僅公司在推動數位轉型的過程中一直和政府相關部 門有著針對數位轉型的產業輔導或其他相關合作，政府也會提供企業新興科技相 關的專案計畫，為了能夠符合計畫需求，企業本身必須要運用所提供資金去做相 關的設備和技術之升級，如此一來也驅動了企業進行數位轉型相關活動。
「因為那個東西是定期會來去做資料審查和現場審查，所以是一定要照著計劃書 的內容去做，那我們也會利用這樣的經費去做設備的更新，會符合他的題目」
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受 訪者B2
二、數位轉型關鍵因素
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個案公司 B 在數位轉型的導入上相當強調階段性的導入，由於一次導入的 成功率較低且風險較高，因此會較傾向以一個模組一個模組的形式部分的先完成，
後續再透過系統串接，主要的轉變集中在流程的改變上；組織部分沒有進行太大 的調整而是以專案形式取而代之；而在文化上僅管沒有做出變動，但既有的組織 文化卻有助於解決數位轉型所造成之人員方面的不確定性；在科技方面目前則具 備數據收集能力。
1. 流程
在流程上的改變是個案公司 B 目前為止在數位轉型中做出最明顯轉變的部 分，除了透過自動化的機械手臂取代掉原本使用勞力的生產流程之外；同時也導 入了智慧揀料系統，由原本的人找貨轉變為貨到人；而在進貨的流程中，透過智 慧發料系統，原本需要依靠人員從系統上逐一核對供單上需要料的數量再一個個 去將它找出來，現在透過智慧發料系統，可以在人員建立好模組之後，透過視覺 話自動去判斷，大幅地縮短所需時間。
「智慧揀料系統，基本上傳統的就是人找或，那我們現在是貨到人，就是小烏龜，
就是把台車拉過來那個流程。」
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受訪者B2
2. 組織
在組織方面，個案公司B 並沒有針對數位轉型進行組織架構上的調整，而是 採用專案的形式來進行數位轉型的推動，部門主管在被賦予專案後便會去擔任專 案的召集人，將不同部門、不同專業的人共同納入專案之中，並負責該專案的成 敗。
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「不是這個部門能夠完成的，因為有很多面向，那所以當他被賦予這個專案的時 候他就要去召集，因為我們裡面很多
function
，有各個不同的部門，包括Engineering
的部分、Hardware
的部分等，所以他會統籌這些相關部門來做這個 專案，不是說他一個人，因為每個人都有他的專長」-
受訪者B1
3. 文化和人員
在文化上個案公司 B 並沒有計畫針對數位轉型進行轉變，但舊有的組織文 化卻能夠幫助解決因為數位轉型所造成的人員的不確定因素。由於公司導入自動 化以及相關的數位化，在員工方面勢必會面臨到可能會被取代或是工作內容調整 的不確定性，但因為公司原本的組織文化強調重視每一位員工且不輕易將任何人 資遣，長期下來員工會相信公司不會放棄自己，此外再透過溝通向員工說明透過 數位轉型的過程不僅可以讓他們的工作負擔減輕，且在原本的工作被替換掉之後 能夠去從事更高價值的工作，以員工的角度會相信公司ㄉ這麼做是為他們好的，
而減少許多對於不確定性的疑慮。
「基本上他們很相信就是企業，就是說企業做這件事情是希望讓他們做事更好、
效率更高然後減輕
Loading
，然後有一些人就會轉化，他們會相信這件事情是因 為我們企業基本上沒有做過（裁員）。」-
受訪者B1
「我們還是會跟他強調說，第一個就像廠長講的，還是社會責任的部分，這些人 不會真的就淘汰掉，而是去做更有價值的事情，所以基本上大家還是會蠻樂觀蠻 看好這件事情的。」
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受訪者B2
4. 科技
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在數據的收集方面個案公司 B 也進行了相當多的著墨，並已具備創造、儲 存、分析的能力。儘管因為成本因素無法直接從設備取得機台數據，但透過將機 台上電子化面板所顯示的數據擷取下來，接著透過光學字符辨識技術 OCR
（Optical Character Recognition）進行影像分析，將機台數據儲存至數據庫之中，
最後數據再交由 IT 人員進行分析；此外，在機台數據的管理上也能夠直接透過 手機應用程式顯示，當數據出現異常時會直接通知主管，達到即時性的控管。
「還沒有到大數據那一塊，目前來講的話我們重點還是在
sensor
的佈設，然後怎 麼樣去把資料先掏出來，那掏出來之後我們目前是有自己的IT
人員在串這一塊，像我剛剛跟老師報的就是說，當我們不經過授權直接從系統抓的時候，我們資料 出來直接到
MIS
那邊」-
受訪者B2
「你只要有辦法在螢幕上顯示出來的，我們用
OCR
的方式，把你看到的畫面全 部抓下來，抓下來之後再去做OCR
的影像分析，然後把它轉換成數據庫，然後 數據庫之後再由我們IT
人員去做分析。」-
受訪者B2
三、數位轉型目標與成效
個案公司B 在衡量數位轉型所帶來的成效以及設定目標時，會以財務面、員 工面和流程面這三個面向作為衡量數位轉型成效的主要方式。
1. 財務面
對個案公司 B 來說，由於導入的方向主要以生產流程的自動化與數位化為 主，因此在衡量數位轉型績效上會透過比較實際的績效衡量指標如備料成本降低、
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良率提升、時間縮短等績效指標，並希望透過生產流程上的優化來達到成本降低 和獲利提升。
2. 流程面與員工面
而透過數位轉型，個案公司 B 也希望能夠達到人力資源更有效率的運用以
而透過數位轉型，個案公司 B 也希望能夠達到人力資源更有效率的運用以