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文獻領導者能力可以大致分為兩個面向，分別是對於數位轉型策略的制定以及領 導者的特質。
在策略的制定上，數位轉型企業的領導者必須要擁有制定明確轉型策略的能 力，儘管本身不一定要是複雜科技的使用者，但必須要擁有能力去識別什麼樣的 科技是企業在轉型的過程中所真正需要的，除此之外轉型的領導者也必須要能夠 有能力將轉型策略概念化，讓公司所有員工都能夠清楚的了解到公司數位轉型的 具體方向，使員工對於公司正在進行的數位轉型是有信心的（Kane, Palmer, Nguyen, Phillips, Kiron & Buckley, 2015）。
另外在領導者特質方面，領導者要擁有開放的心態並能夠承受風險，認為擁 抱失敗是邁向成功的必經過程，同時讓員工更願意承受風險和從事創新事務，在 數位轉型的路上提供員工必要的支持使他們在做決定時更為大膽（Kane et al., 2015）。
6.
科技數位轉型的成功必須建立在企業有能力針對資料去做到創造、處理、儲存和 交換，並能夠確保資料之安全性。（Anderson & Ellerby, 2018）而在蒐集到了資料 之後，數位轉型企業也必須要能夠將所收集到的資料更加緊密的運用在決策的制 定流程之中（Kane et al., 2015）。
第四節 數位轉型之目標及成效衡量
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最後則是探討該如何去衡量數位轉型成效以及欲達到之目標，在整理不同文 獻後，可以歸納出企業會透過以下五種不同的層面去為公司的數位轉型制定績效 衡量指標和設定目標，分別是：客戶面、流程面、財務面、員工面和創新面。
一、客戶面
在客戶面的衡量指標中，大致又能再分為兩類衡量方向，第一是從公司的角 度出發，透過數位轉型增進對客戶的了解以及轉變與客戶之間的互動模式；第二 則是從顧客的角度出發，藉由衡量顧客的滿意度和忠誠度等，作為數位轉型的績 效衡量指標。
企業透過對客戶的理解以及互動方式的轉變來衡量轉型成效，透過先前的投 資，公司開始有能力處理資訊，藉此更加的了解消費者，並且能夠從中做出更加 精確的市場區隔，其中一些企業也能透過更多元的管道（例如社交媒體等）去了 解什麼是他們的顧客所在乎的；除此之外，公司也可以透過數位轉型顯著的強化 對顧客的服務，不僅能夠藉由更加多元的管道來接觸顧客，數位轉型也能夠幫助 企業達到跨通路之間的相互整合（Westerman, Bonnet, & Mcafee, 2014）。
另一方面，企業也會用顧客滿意度作為數位轉型的績效衡量指標，尤其是對 於數位轉型初期的企業來說，使用一些和過去相同的績效評量方式更能有效的衡 量數位轉型（Commerce Centric, 2019），此外根據統計，企業也認為數位轉型能 夠在客戶滿意度、忠誠度以及留存率方面帶來助益，並以此作為評估轉型績效的 方式（Ting, 2018）。因此除了對客戶的了解及互動模式之外，從客戶角度出發的 顧客滿意度等指標亦是衡量數位轉型績效的重要方式。
二、流程面
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流程面的績效指標在本研究所收集的文獻資料中是最廣泛被提到的數位轉 型績效評量方式，包含了流程的優化改善、生產力的提升、週期的縮短等。
流程面的績效評量方式最主要表現在生產力的衡量上，且其中多數會和既有 的績效指標相結合，包含了生產力提升以及生產週期縮短（Ting, 2018），以及產 品品質和良率的提升（Commerce Centric, 2019）。
除此之外則會衡量流程的改進以及優化，包括用數位轉型改變了哪些顧客痛 點和生產上的瓶頸作業（WalkMe, 2020），或是產能的調節上是否可以更具備彈 性（Commerce Centric, 2019），更進一步的，在生產流程的可視性上，透過收集 即時性的資料，獲得來自產品、生產流程以及客戶的洞見，從中提供經理人來自 不同角度的資訊，並進一步改變公司決策制定的流程（Westerman et al., 2014）。
最後則是在整體流程上，衡量有多大比例的既有流程轉而透過數位化的方式完成 亦能用來作為數位轉型之績效衡量標準（WalkMe, 2020）。
三、財務面
數位轉型必須要能夠為公司帶來獲利的提升，因此財務面的績效衡量指標也 是相當重要的，獲利的提升能反映在兩個不同的面向，分別是成本的下降和收益 的上升。
在成本的下降上，除了衡量透過數位轉型的流程改進、資訊化或數位化等方式造 成的生產及營運成本下降之外（Ting, 2018），在數位轉型推動過程中控制成本，
使 數 位 轉 型 投 資 能 夠 在 有 限 的 成 本 下 發 揮 最 大 效 益 同 樣 是 相 當 重 要 的
（Commerce Centric, 2019）。
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透過數位轉型，企業能夠更有效的轉換過去的銷售經驗，藉由整合銷售資料，
提供更加客製化、創新的產品或服務，達到銷售的頂線增長（Westerman et al., 2014）。既有的財務指標被相當廣泛的運用在衡量數位轉型的績效評量上，如直 接的評估數位轉型帶來的淨利率提升（Ting, 2018），又或是衡量數位轉型計畫的 投資報酬率以及其所能為公司帶來的獲利能力改變（Commerce Centric, 2019），
除此之外，分析在整體獲利之中數位轉型相關投資所佔的比重，同樣能夠作為衡 量數位轉型績效的方法。
四、員工面
在員工面的數位轉型績效評量上，著重在評估數位轉型所能為員工帶來的工 作轉變上，此外，員工對於數位轉型的滿意度和接受度亦能夠用以衡量企業所進 行之數位轉型（Commerce Centric, 2019）。
員工工作透過數位轉型的改變程度是衡量數位轉型成效的重要方式之一，在 數位轉型的過程中，透過流程的自動化和資訊化，員工能夠將勞力及心力轉而投 入在更有意義、策略性的事物上，例如研發、創新等等，除此之外，現有工作流 程中有相當大一部份能夠透過虛擬化完成，如此員工不必直接到工作現場，這樣 一來不僅能夠降低成本，也能促進知識的分享並使工作更為彈性（Westerman et al., 2014）。在工作改變之外，員工的滿意度和接受度對於企業推動數位轉型也同 樣重要，企業能夠依此作為數位轉型之績效評量指標。
五、創新面
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最後則是創新面的績效衡量指標，企業會評估數位轉型在公司產品或服務上 的改變，又或是企業在新創事業上的投入（Commerce Centric, 2019），藉此來衡 量數位轉型為公司所帶來的成效。
藉由數位轉型來改變公司是業主要能夠分為兩種途徑，第一是透過數位化等 方式改變既有的事業，或是透過數位方式包裝既有的產品或服務，使之轉變成為 新的成長事業；第二則是透過開發新產品（服務）來增強或補足現有產品（服務）
不足之處，甚至其中一部分的企業也會藉由數位轉型改變商業模式、轉變或拓展 現有事業的範疇。除此之外，企業也能夠透過數位轉型來達到真正的全球化，藉 由資訊的整合及共享，企業在不同國家之間能夠發揮綜效，增加效率、降低成本 及風險，並同時維持在地回應，（Westerman et al., 2014）因此衡量數位轉型在全 球化企業之中所能發揮的綜效亦是評量數位轉型成效的方式之一。
第五節 因素整理
透過以上不同文獻資料的回顧，整理分別在驅動因子、關鍵要素及績效評量 三個面向之因素如下圖2：
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圖 2：轉型三階段重要因素：驅動因子、關鍵要素及績效評量 資料來源：本研究繪製