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的管理，進一步做到分析以及即時的控管，也因此對於數據的掌握以及衍伸的流 程優化應用乃是公司衡量數位轉型成效之方式。
第四節 跨個案分析
綜合以上個案分析研究，本研究針對三間個案公司之數位轉型重要因素，分 別在驅動因素、導入關鍵因素、目標與成效三個面向進行比較分析，並深入探討 其異同之處。在訪談企業有提到的影響因素或具體作為中以“O”表示，未提及或 並未作出轉變的部分以“X”表示，整理如下表 4、表 5 和表 6。
表 4：個案公司數位轉型驅動因子整理
面向 驅動因素 公司A 公司B 公司C
內部 流程改進和創新 O O O
數據收集與掌握 X X O
員工因素 X X X
組織因素 O X X
成本考量 O O X
外部 客戶需求 O X X
市場因素 O X O
政府法規 O O O
資料來源：本研究整理
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表 5：個案公司數位轉型關鍵要素整理
關鍵 公司A 公司B 公司C
人員 O O O
流程 O O O
文化 O X O
組織 O O O
顧客 O X O
領導 X X X
科技 O O O
資料來源：本研究整理
表 6：個案公司數位轉型績效評量方式整理
關鍵 公司A 公司B 公司C
客戶面 O X X
流程面 X O O
財務面 O O O
員工面 X O O
創新面 X X X
資料來源：本研究整理
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2. 政府法規皆會影響導入動機，但非決定性因素
在數位轉型的驅動因素上，三間企業均表示政府的法規或政策在數位轉型的 推動上會有一定程度的影響，但這三間企業均認為這些政府相關計畫或法規並不 會是企業推動數位轉型時的決定性驅動因素，企業認為儘管政府的相關計畫或補 助有助於數位轉型的推動，但畢竟在決定是否進行數位轉型或相關投資時，仍需 要考慮自身需求以及科技對自身的適合程度，因此來自政府的影響並不會是決定 性因素。
3. 傳統製造業較傾向於因為成本方面的驅動因素而進行轉型
橫向比較後可以發現，傳統製造業如個案公司A 與 B，較傾向因為成本方面 的驅動因素而進行數位轉型，相較之下個案公司C 所屬的物流業較偏向服務業，
對於成本降低的需求相較之下較不明顯，反而在轉型驅動因素上更傾向基於效率 的提升以及可溯性的增加。
4. 價值提供方式偏向解決方案提供者，則其來自客戶需求的影響因素越大
比較三間個案公司，發現價值提供方式越偏下整體解決方案者，在數位轉型 的驅動因素考量上以及實際導入過程中顧客層面的數位夥伴選擇以及顧客資訊 上都會較為重視，例如個案公司 A 的顧客之中包含許多大型公司以及與政府相 關的合作案，提供如智慧交通的系統性解決方案；個案公司C 也針對許多組織型 顧客如跨國藥商提供物流解決方案，相較之下個案公司 B 來自於客戶面的驅動 因素則未被提及，公司B 儘管未來希望透過資料庫和伺服器提供顧客解決方案，
但目前主要業務仍以硬體生產為主，此外，公司 B 也提到公司目前經營自有品
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牌，受到客戶的影響相對於OEM 和 ODM 廠商來得少，因此在數位轉型相關的 重要因素上，受到來自客戶面的驅動因素影響較小。
二、轉型關鍵要素
1. 數位轉型的導入均以流程面最先進行也最為明顯
在數位轉型的實際導入上，流程面的轉變是在這三間個案公司之中最頻繁被 提起的關鍵因素，來自流程面的優化包括自動化、資訊化，或甚至是對客戶的服 務流程轉變等，如前所述，流程面的改善是企業對於數位轉型最普遍的需求，也 因此企業在導入數位轉型之初，往往會先從流程面的轉變著手。
2. 數位轉型推動人員以內部為主
在本研究訪談的三間數位轉型企業之中，關於轉型堆動人員的任用都較傾向 以內部人員為主，除了內部人員對於公司內部的營運流程以及領域知識較為了解 之外，由於數位轉型涉及許多營運流程的資料以及眾多數據的收集，因此在選擇 任用人員進行數位轉型時，企業都會優先以內部人員為主。
3. 轉型的推動上均傾向不調整既有組織架構而以專案方式進行
本研究所探討之企業在進行數位轉型時，均不偏向在組織架構上作出較大的 變動，取而代之的，是以專案的形式來進行轉型相關計畫的推動，這類型的專案 組成往往涉及到跨部門人員的參與，且專案的負責人通常是不同業務單位本身的 主管，擔任數位轉型專案之召集人並負責其成敗。
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4. 數位轉型文化傾向於朝開放和彈性調整，但安定的文化也能在轉型過程中降 低員工的不確定性
本研究發現，數位轉型的文化傾向於朝開放以及富有彈性的方向調整，如個 案公司A 以及個案公司 B 都有這樣的方向，但個案公司 B 相較而言，不輕易資 遣人且員工的任職年份均相當高，這類的文化便屬於較傾向維持保守穩健的組織 文化，而這樣的組織文化也告訴著員工公司是值得信賴的，在面對數位轉型所帶 來的不確定因素時，較不容易發生員工反彈的情況。
5. 個案公司既有數據收集能力，發展以數據分析和應用為主
本研究所探討的企業，在數據的收集與應用方面可以發現，在數位轉型導入 前或導入之初便都已經具備一些數據收集的能力，這些數據收集多半不是來自最 新的數位科技，而是在公司既有的建設基礎下，依照產業特性、科技發展程度和 所欲收集數據種類之不同而有著截然不同的收集方式，可能來自一直以來運用的 ERP 系統，或是機台上的感測設備等，並致力於將這些數據有效的運用於營運流 程或決策的制定上。
6. 個案公司在關鍵要素上均未提及領導面相關轉變
本研究所探討的企業，在針對數位轉型的轉變上均未提及領導面相關的轉變，
這並不代表個案公司的數位轉型領導者並不具備數位轉型所需的領導者特質或 能力，如概念化轉型策略或承擔風險等，而是訪談的個案公司在數位轉型的推動 上均是由原本的領導者進行轉型的推動，並不會導入外部經理人領導公司的數位 轉型，因此在領導者不變的情況下，個案公司受訪者並不會強調公司在轉型過程 中於領導特質和領導能力上的轉變。
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三、轉型績效評量
1. 財務面的績效評量是衡量數位轉型績效的重要指標
本研究所探討的企業，在提到應該如何衡量數位轉型的績效時，都認為數位 轉型後的成果必須要能夠帶來營收以及財務指標上的成長，其中也特別提到，轉 型不該是為了轉型而轉型，必須要知道什麼東西是真正對公司有幫助的，因此在 評估轉型所帶來的成效時，財務指標的增長相當的重要。
2. 員工面的績效衡量指標根據工作內容的轉變程度而有不同調整
本研究發現，員工面的績效衡量指標是否會根據數位轉型做出調整，在本研 究所研究之三間個案公司中可以發現根據其目的不同會有不同的作法，個案公司 A 因為採用平行導入的方式，將新的數位轉型績效以及舊有的人員績效分開計算，
而不針對人員設計新的績效評量指標，一方面是因為產能同時在擴充導致人員的 工作內容調整較少，另一方面則是為了降低員工對於轉變的不確定心裡；個案公 司 B 及 C 則均希望員工能轉往更高附加價值或更有意義的工作當中，因此在員 工的績效表現上會做出調整，尤其是個案公司C，會定期和員工討論工作內容並 制定績效指標，藉此提高員工對於自己工作績效的掌握度以及工作流程的持續優 化。
3. 不會使用創新面指標衡量轉型績效
在本研究訪談的個案企業中可以發現這些個案公司並不會使用創新產品或 創新服務亦或是透過數位轉型包裝舊有產品這些方式來衡量數位轉型所帶來的
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成效，這並不代表個案公司沒有在這些方面作出轉變，事實上透過訪談可以知道 這三間公司都有相關的作為，而是因為個案公司並不會將這些作為用來衡量數位 轉型或以此為目標，創新的產品、服務或流程，乃是為了達到效率、顧客滿意等 指標，而這些指標才是個案公司用以衡量轉型的方式。