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良率提升、時間縮短等績效指標，並希望透過生產流程上的優化來達到成本降低 和獲利提升。
2. 流程面與員工面
而透過數位轉型，個案公司 B 也希望能夠達到人力資源更有效率的運用以 及員工賦能，因此會採用實際的績效衡量指標如人員縮減比例、工時縮短時數等 數據來衡量數位轉型的成效，另外在轉型目標上，公司也希望能夠達到員工賦能，
強調在既有的勞力工作被取代之後，透過流程的資訊化及數位化，員工要能夠去 從事更高附加價值、更有意義的工作。
「效率的部分就像是你備料的時間實際上你縮短了多少，還有像你人員可以縮多 少、工時可以降多少，有形的指標大概是像這樣子。」
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受訪者B1
第三節 個案公司 C
一、公司簡介
個案公司 C 為國內的運輸物流業者，由一開始的傳統物流公司逐漸轉型為 提供物流、金流、商流、資訊流整合之綜合物流業者，提供服務範圍相當廣泛，
包括跨境物流、倉儲加工、供應鏈解決方案等。
個案公司 C 的數位轉型最初發展在資訊系統的設置上，以達到營運資訊與 貨件狀況的即時掌握，接著則是透過大數據分析與智能規劃如智慧理貨系統、路
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線規劃等，達到配送流程的更加效率，近年亦透過數位科技，針對不同的客戶型 態發展多元的物流模式以及更加完整的服務，不僅提高物流效率也讓顧客對於貨 件狀況能有更即時的掌握。
二、數位轉型驅動因素
個案公司C 在導入數位轉型方面，最初的會投入轉型的驅動因素來自於「市 場因素」，接著則是基於「流程改進」和「數據收集與掌握」的需要，另外在「政 府法規」上，儘管不是公司決定是否進行數位轉型的決定性因素，但仍會在相關 轉型推動上造成影響、扮演著輔助的角色。
1. 市場因素
個案公司 C 最早會開始從事數位轉型相關變革乃是因為在當時國際上許多 跨國的物流公司都在進行數位轉型或相關的數位化導入，而公司一直以來都會觀 察國際、整個市場的的變化，並標桿其成功的轉型作為，在綜合考量過公司需求 和適合度後在個案公司本身進行導入。
「在八十幾年的時候，國外有很多像是黑貓、
DHL
在做，那後來我們才開始做。」-
受訪者C1
2. 流程改進和創新
除了來自市場上的驅動因素之外，在個案公司C 本身也因為訂單量的提升，
面臨到人力不足的問題，許多流程已經無法單靠人力負荷，因此必須要透過自動 化、數位化等方式來取代人力或是加速判斷，這也是公司在導入數位轉型上的主
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要驅動因素之一。
「我們的量在成長，不是用人工那麼快我們可以解決的，那再來我們在想下個五 年或下個十年的一個方向在哪，所以我們開始投入這個事情。」
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受訪者C1
3. 數據收集與掌握
對於出貨狀況、件數、材數、甚至當日營收狀況的即時性需求亦是個案公司 C 最初導入數位轉型時的驅動因素，透過數位科技的實時監測，希望能夠立即的 掌握物件以及員工（物流士）的狀況。
「第一步是這個時候開始，每天就知道我的營收有多少錢了，就開始把所有的件 數、材數、運費什麼的每一筆都算進來，我隔天早上就知道了，以前要到兩三天 之後才知道」
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受訪者C1
4. 政府法規
政府法規在這部分儘管一直有相關的政策或計劃進行補助，但並非是公司決 定是否要進行數位轉型時的決定性因素，由於個案公司 C 在數位轉型的推動上 一直是領先政府政策，因此公司認為政府政策對於驅動因素的影響並不大，儘管 政府沒有相關政策支持，公司仍然會進行轉型，政府所扮演的僅能算是從旁輔助 的角色。
「政府會給一些支持給一些中小企業，但在數位轉型這個部分個案公司
C
一直 是走在政府前面，所以政府的影響其實不大，因為我們都在政府想要開始做這塊 之前就已經做了大部份了」-
受訪者C1
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三、數位轉型關鍵因素
1. 流程
流程上的轉變是個案公司 C 在進行數位轉型中做出最多轉變且持續在進行 的部分，由於物流範疇以及服務種類的持續擴大，公司一直在不同的服務流程中 進行數位化、自動化等相關轉型，其中亦涵蓋了許多大數據的運算，例如智慧理 貨系統運用大數據依照貨物以及送達地點遠近安排放置位置並進一步規劃送貨 路徑；自動裁量機等自動化設備降低在供應鏈流程中的人力需求並提高效率。
面對客戶端的服務流程，除了更加多樣的物流範疇和服務種類之外，也藉由 數位技術使顧客能隨時追蹤貨件的運送狀況；此外服務模式也有別於以往的單純 提供物流服務，公司針對一些較具規模的大型客戶提供一條龍的服務，深化與顧 客之間的合作關係，在新興的數位模式中有穩定的合作夥伴，此外，透過和顧客 的密切合作，也加強了對顧客資訊的收集、增進顧客理解。
「比如說我上次提到外商藥廠的案子，我們幫他做很多，他在台灣只負責行銷人 員，他所有的產銷人發財全部都個案公司
C
做，他只要進台灣的貨就是賣給我 們，他根本不用管這些，他只要制定他市場的行銷策略跟通路的事情，甚至他銷 售都放在我們這邊。」-
受訪者C1
2. 組織
在組織上公司並未針對數位轉型進行特別的調整，而是透過專案的形式推行
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數位轉型，由於原有的組織架構便是屬於矩陣式的組織，在數位轉型專案的推動 上，便會有專案經理主導專案的進行，並結合跨部門的專業人士一同推動專案，
且一位專案經理同時可能身兼不同專案的領導者，任務導向的專案形式會隨著任 務不同有彈性的調整及組成，並會隨著其推動任務的達成而結束。
「我們組織是矩陣型的組織，我們是屬於學習型的組織加上矩陣型的組織，第一 個是我們產銷人發財是整合再一起的，有專案的時候
PM
會來帶，像那種大型的 專案或要推動的大的案子，我就會身兼許多案子，一些跟數位轉型相關的案子有 很多的，比如說像運輸業每年都會遇到的年度盛事，所有公司決定決定服務滿足 客戶這件事情，就是由我們業務處在主導的，調控所有的人車營運跟人才招募這 些，所以我們都是跨部門的一個矩陣式組織，那會有人跳出來去做一個專案管理 的角色。」-
受訪者C1
3. 文化
個案公司C 在舊有的組織文化上強調「紀律、執行力、以身作則」，而近期 為了推動數位轉型，開始調整組織文化，轉而強調「專業分工，集體領導」，強 調以人為中心的團隊合作模式，一方面也是為了因應在數位轉型推動中的專案合 作模式，希望組織能夠更加具有彈性、部門及員工之間的合作可以更加的緊密。
「換個角度說我以前談的是紀律跟執行力，現在是專業分工、集體領導，是以人 為本、以和為貴的概念，我們現在希望塑造的是以人為中心，然後個幕僚單位能 夠專業，遇到事情的時候大家一起談出一個重要的決策。」
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受訪者C1
4. 人員
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面對在轉型過程中，因為自動化和數位化取代既有人力的問題，公司則是在 員工日常對自己的流程檢討上做出調整，員工能夠要隨時針對工作流程中的環節 提出優化的建議，並透過不同方式降低一些重複性的工作，同時公司設有提案委 員會，鼓勵員工隨時提出創新的思維，藉此培養員工開放的態度，而如此一來不 僅能夠逐漸降低員工重複性工作比例進而降低對數位轉型工作取代的抗拒，在推 行其他數位轉型相關事物時，員工開放的心態也有助於轉型的推動。
在轉型推動人員的選用上，因為產業條件的特殊性，公司偏向以內部人員為 主，並不會雇用外部人員來參與轉型過程，僅針對技術部分結合 IT 人員共同參 與數位轉型的改變。
「個案公司
C
最好的地方是所有員工都是open-mind
的，公司不會限制人員，除 非你自己限制你自己，個案公司C
有一個非常好的提案委員會，所有人都可以提 出創新的思維，從你自己的工作流程開始改變」-
受訪者C1
「其實我們都是用裡面自己的人比較多，因為這個行業別比較特殊，外面的人進 來可能比較難應用」
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受訪者C1
5. 科技
在數據的應用上，個案公司C 一直都透過不同的方式在進行數據的收集，且 在應用上已相當的廣泛並能達到即時的反饋。收集之數據來源從歷史資料到即時 性的出貨狀況資料以及貨車車況資料等，不僅運用在成長率等相關預測之中，也 能夠將即時資料透過物流智能預警系統落實在日常營運的管理之中。
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四、數位轉型目標與成效
1. 財務面
在衡量數位轉型績效指標時，個案公司 C 提到數位轉型必須要能夠跟營收 的成長做結合，並未公司的營收帶來提升，因此在擬定數位轉型相關之策略目標 時，伴隨而來的營收成長將會是衡量轉型所能夠產生成效的重要指標。
「公司在前一年都會訂定我的營業策略跟目標，這個策略跟目標跟我的營收成長 關聯都很強，那會再
Top down
從處級單位再去分到部級單位去，然後會把所有 工作丟到每個人」-
受訪者C1
2. 員工面與流程面
個案公司 C 在績效衡量方面會透過員工面的工作內容改善去衡量數位轉型
個案公司 C 在績效衡量方面會透過員工面的工作內容改善去衡量數位轉型