第四章 個案研究
第四節 個案整理
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第四節 個案整理
按照研究架構，將訪談內容整理如下：
一、共創模式下組織內部創新的行為與方式
1. 創新團隊合作方式與行為
① 團隊優先順序：團隊對創新專案的優先順序安排。
雖然 W 公司對於本次“金頭腦”團隊創新專案和方略顧問團隊抱以很大信 任，但作為來自不同事業單元各創新團隊的直屬長官們，對於本次共創專案的前 景看法各有不同。就本論文著重研究的“視眼天機”團隊所屬部門主管而言，主觀 上不看好本次專案，並認為由於是員工自願參加、自行組織、自發提案，不屬於 部門本職工作，是員工自己的“雜事”，對專案期待程度與優先順序很低。
團隊成員工作安排受主管影響很大，參與專案時需要首先確保本職工作的完 成，對於專案的優先順序同樣很低。
② 目標一致性：團隊與主管以及團隊各成員間對於創新專案在共同願 景是否具有一致性。
在專案進行初期，團隊成員願景是希望借由工作坊所提供的學習和指導，將 自己的商業想法進行實踐，在公司金頭腦活動中取得理想的名次並獲得獎金。部 門主管則更多看重專案是否能為部門創造價值、產生效益或盈利，並認為本次專 案不具備這些特性。團隊曾數次向主管提交可盈利商業模式的設計方案，但主管 常以“這個太天真”、“你沒有真的賺過錢”作為回應。
在專案後期，創新團隊成員願景開始出現分歧，部分成員之願景逐漸從“在 顧問、公司總專案負責人等外部資源幫助下做好專案”變為“應付顧問及總專案負
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責人，交差了事”。同時主管對員工不按照自己設想進行專案的行為也感到無可 奈何，對於專案態度變得愈發消極和放任。可以說，員工與部門間在創新專案的 共同願景上，始終存在分歧。
還有一點需要提到的是，主管與員工團隊在創新出發點和重點的認知上存在 差異。團隊認為創新專案應從情境細節處著手設計價值主張與商業模式；主管則 認為技術才是創新的核心要素，專案產品在技術上與市場同類型產品只有些微改 進，甚至部分還有所不足，主管認為團隊依靠商業模式無法產出有價值的創新。
③ 全員參與、團隊合作。
⑴ 辯論使系統思考而不是片斷和零星思考。
團隊成員均來自同一部門，職務和資歷雖各有高低，但成員間不會因此產生 隔閡甚至相互壓制，總體來說團隊內部間交流暢通愉快，合作默契。在專案執行 初期，成員間經常針對題目方向與執行方法的設計和修正進行思辨及討論。討論 氛圍和形式較為輕鬆隨意，通常由召集人設定討論主題，之後成員自願發言。團 隊將討論的重點放在交流上而非產出上，即透過討論讓每名成員彌補自己想法中 漏掉的細節，從而讓團隊的思考與觀察更為完整、系統。
實際上，團隊在討論過程中確實產出了許多有趣的意見與想法，其中很大一 部分在專案的之後進行中得到了發揮和再造。
⑵ 決定辯論結果之關鍵在於思想的質量，而不是提出者的權威。
隨著專案的進行，部門主管開始透過團隊中較高職位成員向團隊傳遞影響與 指令，開始出現部分思維壓制的情況。並且隨著團隊成員對專案可支配時間的減 少，在專案中後期，團隊討論受於時間和人力的限制，變成了由組長召集有空的 幾名成員，對問題進行快速討論，分工完成後將結論與大家分享，聽取意見。逐 漸偏離了團隊在最初設計時為討論賦予的真正價值。
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總體來說，創新團隊在專案前期參與、合作情況較好，專案後期較差。
2. 創新團隊內外部知識有效利用
① 創新團隊內部知識有效利用：團隊成員間知識溝通是否順暢，團隊 各成員是否能有效獲取並利用部門內部知識。
據受訪者稱，由於創新中心是由事業群下撥日常經費的獨立單位，部門無需 背負營運壓力，同仁間也很少出現相互猜疑、提防的情況，員工間知識溝通與分 享的頻率和深度較好。
當專案團隊向部門、乃至跨部門向組織中尋求內部知識時，公司建制上為每 個專案留有一名諮詢對象，團隊可以就專案進行中遇到的問題和需要提供支持的 資源進行諮詢。但在本次團隊專案中，專案的諮詢對象是本身對專案就不看好並 認為這並非本職工作的部門主管，因此團隊並沒有藉此得到有效的內部資源、知 識的支持。
總體來說，在本次專案中，成員間溝通順暢，但獲取部門內部知識難度較高。
② 顧問與創新團隊溝通密切程度：作為創新團隊在本專案中外部知識 獲取的主要途徑，顧問與創新團隊溝通密切程度與創新團隊外部知識獲取效 果緊密相關。
方略與團隊間的溝通交流，除了在工作坊上的授課引導之外，雙方利用 Dropbox Paper 的共用編輯文檔，使用文字、圖片和照片進行即時溝通，配合 Email、
電話和實體會議等傳統方式就創新團隊在實驗研究、田野調查、資料挖掘、設計 與訪談中遇到的一系列問題進行討論。平均每週至少有一次定期交流。除進度確 認、顧問回饋、問題討論、資訊交換之外，方略也會協助團隊把在過程中遇到的 瓶頸、需要的資源或需要其他單位的支援等問題梳理清楚，並向相關人員反映。
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對本次專案而言，顧問與創新團隊溝通頻繁、深入。
③ 外來知識有效利用程度：創新團隊是否能夠對共創過程中獲取的外 來知識（如創新工具、顧問指導等）有效利用。
對於方略顧問團隊所提供的關於創新的一系列新工具、新技巧、新心態，團 隊成員都積極學習和吸收，但在實踐階段，迫于時間、資源等因素的制約，團隊 並沒有完全將外部知識執行透徹。
可以認為，W 公司雖借由外部顧問團隊向團隊成員提供了豐富的外來知識，
但部門在知識管理上做的不夠好，沒有為員工提供足夠的時間與激勵，導致團隊 未能完全有效利用外來知識。
3. 創新團隊創新動力的培養與保持
① 部門高層的支持和參與：是否為創新團隊提供創新的資源（如資訊、
時間、培訓），積極為員工之間知識資訊的共用及其合作提供平臺；管理者 是否切身參與團隊創新專案，瞭解創新的進展和需求。
就本次專案來說，部門主管沒有直接參與專案實施。至於公司為團隊配置的 團隊導師，雖然在專案初期給予了團隊一些支持和鼓勵，但當發現自己與團隊直 屬長官，即部門主管的想法有所差異時，沒有繼續堅持幫助團隊。或者說，團隊 也沒有利用好手中的導師資源。
對於創新資源的面向：時間方面，主管沒有提供足夠的時間；其次在知識資 源方面，公司雖聘請方略顧問團隊為團隊提供了創新培訓和指導，但由於部門在 知識管理上的不足，成員對外部知識沒有完全有效利用；最後在資訊方面，員工 認為主管雖然有提供資訊的行為，但卻大多不是以幫助為目的的挖苦和諷刺。當 然，在專案中部門高層沒有為員工間資訊共用與合作提供平臺。
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可以說，本專案中部門高層的支援和參與情況非常不好。
② 團隊自我激勵：在創新專案過程中，團隊是否有例如“分享創新成功 的模範故事”等對於企業家精神有自我激勵效果的行為。
據瞭解，團隊成員在專案工作中，很少發生對於企業家精神有自我激勵效果 的行為。並且受部門文化和日常工作內容影響，不認為激勵能對創新產生太大正 面效果，也不認為“分享成功模範”這種“很假”、“煽情”的做法能對工作產生 激勵效果。
二、內部創新性組織文化
1. 組織制度文化
① 對創新合理的組織制度激勵：對員工的創新思路和做法給予積極評 價和物質獎勵的政策。
員工表示不瞭解是否存在對創新思路和做法的獎勵政策，在日常工作中也沒 有出現過類似事例。來自員工的新思路和新做法，在實際執行過程中大多沒有得 到足夠的組織內部支援，最終無疾而終。
② 評估機制注意短期與長期相結合。
部門評估機制主要依靠 KPI 來進行評定。核心 KPI 主要由三部分組成：其 一，能在半年內進行樣品展示的創新專案數量；其二，能夠找到接手單位或事業 群內部兄弟部門意願出資購買的相關技術研發數量與套現金額；其三，發表在 W 公司內部技術期刊上的專利和技術報告數量。總體來說，重點在於對技術的研發、
整理與轉讓，而非為技術設計相關應用情境和可獲利商業模式。
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可以說，部門工作績效評估機制以短期為主，沒有很好地對部門長期發展設 定相應的評估機制。
③ 靈活的組織架構：組織層級之間的關係相對非正式、靈活，即採用 非官僚的組織結構，允許非正式組織的存在，決策制定迅速。
在公司金頭腦整體專案的組織設計中，團隊成員雖無法與總經理直接聯絡，
卻可以與專案總負責人 COCO 聯絡。設計上團隊成員可以越級向公司高層就內 部創新議題尋求幫助。事實上，COCO 也多次主動向各團隊提供相關資訊與資源。
但如受訪者所說“在原有部門中，（受制於直接上級的壓力）團隊沒有辦法動用 這些資源。”“站在部門員工的立場上，我也沒有辦法向 COCO 反映這些情況。”
可以說，雖然部門屬於獨立單位，組織較為扁平，決策制定也比較迅速。但
可以說，雖然部門屬於獨立單位，組織較為扁平，決策制定也比較迅速。但