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第一章 緒論
本章共為兩節：第一節介紹本篇論文的研究動機，並在小節最後梳理出研究 目的；第二節列舉本篇論文的研究問題。
第一節 研究動機與目的
在知識經濟時代，面對日益複雜的環境變化，企業想在競爭中謀求生存，有 如逆水行舟，不進則退，越來越多的企業認識到創新對企業發展的重要性。作為 努力尋求新業務增長源頭的大型企業，一方面要繼續為已有客戶服務，逐步完善 現有產品，即創新大師 Clayton Christensen 所說的“持續式創新”；另一方面，企 業也要像 Rieds (2012) 在《精實創業》中所說的那樣，鎖定未被現有產品滿足的 新市場，或紮根于現有產品市場上的低端消費者，來開發突破性的新產品，“…
正是這種顛覆式創新才能製造出新的增長源頭”。
在這種環境下，越來越多的大型企業陸續成立了創新部門，採用類似創業的 方式，去尋找新的領域、市場和機會，來刺激產生新的增長爆發點，從而實現顛 覆式創新。因此，對當下的大型企業來說，創新與創業之間的邊界變得愈發模糊，
通常將創新視為企業增長的動力，將創業視為實現創新的手段與行為。
而相較於具有另立山頭、自力更生等特點獨立的外部創新方式，內部創新在 資源支持、內部運營等方面對大企業來說具有天然優勢。大公司可以透過誘導員 工創業的方式來構建內部化市場，運用市場機制實現資源和管理人員體系的優化 配置，最終獲取並擴大公司競爭優勢（黎偉，2003）。可以說，構建內部創新型 企業已經成為現環境中大多數企業提高自身核心競爭能耐的主流選擇。
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而早在 1983 年，加拿大經濟、組織學家 Miller 就指出：對於創新，大企業 面臨的重要挑戰是如何模擬新創企業的積極屬性（例如靈活性、適應性等），也 就是要在大公司內部培育像新創企業般的創新和企業家精神。
這一觀點在美國組織學家 Greiner (1972) 提出的企業成長模型中也能得到體 現。該模型認為，企業組織發展一般需要經歷 5 個具有顯著區別的階段：即創業、
指導、授權、協調和合作五大階段（詳見表 1-1）。組織在各不同階段中，所需 要的人才類型不同；其組織結構、管理體制、管理風格等要素不同；因此其企業 文化的發展需求也必然不同。
對於想要構建內部創新型企業的大公司來說，按自身發展階段之需求特點所 招聘、培養的人才，其人才素養、知識技能是否適合內部創新的需要；其企業文 化又能否對內部創新團隊形成的組織文化足夠適應和包容？這兩個問題很大程 度影響了組織內部創新的成功機率。
正因如此，基於提高內部創新成功機率的需要，許多公司在內部創新實踐中 會主動尋求例如學者、講師、顧問等外部資源的幫助，用實踐和培訓等方式補強 企業員工在創新相關方面的知識技能和人才素養。
然而，當由公司歷史積澱而形成的組織文化與當下試圖推進內部創新這一目 標發生分歧時，組織文化就會成為一種負債，阻礙內部創新的發生。在市場上常 會發現：有的企業內部活力充沛、創意十足；而有的卻死氣沉沉，缺少創新或根 本無法容忍創新，團隊式內部創新更是無從談起。其實關鍵就在於，後者自身缺 乏一種能夠支持內部創新活動的組織文化，或者在其組織內部存在對內部創新起 阻礙作用的文化（陳忠衛、李晶，2006）。
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表 1-1：Greiner 企業成長模型五階段特點，資料來源：黎偉（2003）
本篇論文的研究目的便在於此，即探索企業或組織在內部創新過程中，在有
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第二節 研究問題
綜合上述的研究動機與目的，本研究以台灣某科技公司為例，主要探討以下 五個問題：
1. 在內部創新過程中，影響創新團隊的組織文化及創新行為的主要因素為 何？
2. 在內部創新過程中，直屬主管的哪些文化要素會對團隊創新成效產生較 大影響？
3. 在內部創新過程中，為更好地配合外部資源的幫助，直屬主管需在組織內 部做出哪些主要調整？
4. 除此之外，在內部創新過程中，為提高團隊創新成效，直屬主管還有哪些 要點需要注意？
5. 在有創新顧問幫助的組織內部創新過程中，創新顧問透過何種方式影響 組織內部創新之成效？
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