組織創新文化對新產品合作開發專案的影響之研究-以台灣某科技公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 組織創新文化對新產品合作開發專案的影響之研究. 政治大 --以台灣某科技公司為例. 立. The Impact of Organizational Innovative Culture on. ‧ 國. 學. Collaborative New Product Development Projects. ‧. --An Example of Taiwan Hi-Tech Company. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：吳豐祥博士. 研究生：康旭撰. 中華民國一〇六年一月.

(2) 摘要本論文研究探索在有外部資源幫助的內部創新過程中，管理者需調整和注意內部組織文化上的哪些要素，以利於內部創新之成效與產出。研究者透過對相關文獻進行研究，全面了解研究問題，並制定出相應的個案研究框架。選取台灣某公司合作創新專案中某創新團隊作為研究對象，使用訪談、觀察等方式蒐集個案信息，並採用質性個案研究法進行研究。本論文研究發現：在內部創新過程中，影響創新團隊的組織文化及創新行為之最主要因素在於團隊直屬主管；直屬主管對專案團隊支持程度、授權程度、不確定性容忍程度和進展檢視頻繁程度對團隊. 政治大. 創新成效有很大影響；為更好地配合外部資源的幫助，直屬主管需在組織內部建. 立. 立配套的知識管理制度和相應獎勵機制；直屬主管應注重創新團隊各成員企業家. ‧ 國. 學. 精神的保持並在創新決策過程中相信團隊的價值、參考基層員工的意見。在合作創新過程中，創新顧問透過影響組織精神文化進而影響團隊創新行為，最終影響. ‧. 合作創新成效。據此，論文研究提出六點實務建議和兩點後續研究建議，以供未. y. Nat. n. er. io. al. sit. 來相關實務領域人員及研究者進行參考。. Ch. engchi. 關鍵字：組織文化、內部創新、合作創新. I. i n U. v.

(3) Abstract In this paper, the researcher explores that to contribute the internal innovation outputs, what organizational culture elements should be adjusted in the process of cocreation. Through the study of relevant literature, the researcher has a comprehensive understanding of the research questions, and develops the corresponding case study framework. An internal innovation team in a co-creation project of a Taiwan corporation is selected as the research object, using interviews, observation and other methods to collect the case information, and the qualitative case study method is used. The paper shows: 1. In the internal innovation process, the main influencing factor of innovation team’s organizational culture and innovation behavior is the direct leader.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 2. The extent to which the manager supports the project team, the degree of authorization, the degree of uncertainty tolerance and the frequency of progress checking have great influence on the team innovation performance. 3. To better cooperate with the help of external resources, the direct leader need to establish a knowledge management system and the corresponding incentive mechanism. 4. The direct leader should pay attention to keep the entrepreneurship of each team member at a high level, believe in the value of the team and listen to the opinions of the. sit. y. Nat. n. al. er. io. staff in the process of innovation decision-making. 5. In the process of collaborative innovation, the innovation consultant influences the team innovation behavior through the influence of the organizational culture, and finally affects the effectiveness of collaborative innovation. Accordingly, this paper puts forward six practical suggestions and two follow-up research suggestions for future related practitioners and researchers.. Ch. engchi. i n U. v. Key Words: Organizational Culture, Internal Innovation, Collaborative Innovation.. II.

(4) 目第一章. 次. 緒論 .............................................................................................................. 1. 第一節. 研究動機與目的.................................................................................... 1. 第二節. 研究問題................................................................................................ 4. 第二章. 文獻綜述 ...................................................................................................... 5. 第一節. 企業文化................................................................................................ 5. 第二節. 創新型企業文化.................................................................................... 9. 第三節. 内部創新型企業文化.......................................................................... 11. 第四節. 顧問與創新團隊合作創新.................................................................. 14. 第五節. 本章文獻小結...................................................................................... 15. ‧ 國. 學. 研究方法與設計 ........................................................................................ 17. ‧. 第三章. 立. 政治大. 研究架構.............................................................................................. 17. 第二節. 研究方法.............................................................................................. 20. 第三節. 研究對象與資料收集.......................................................................... 21. 第四節. 研究限制.............................................................................................. 22. sit. n. al. er. io. 第四章. y. Nat. 第一節. Ch. engchi. i n U. v. 個案研究 .................................................................................................... 23. 第一節. 案例背景.............................................................................................. 23. 第二節. 新產品開發合作創新專案.................................................................. 29. 第三節. 合作專案結果...................................................................................... 33. 第四節. 個案整理.............................................................................................. 34. 第五節. 個案小結.............................................................................................. 43 i.

(5) 第五章. 研究發現與討論 ........................................................................................ 44. 第六章. 結論與建議 ................................................................................................ 51. 第一節. 結論...................................................................................................... 53. 第二節. 實務領域建議...................................................................................... 55. 第三節. 後續研究建議...................................................................................... 58 參考文獻 .................................................................................................... 59. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 第七章. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(6) 表次表 1-1：Greiner 企業成長模型五階段特點 ................................................................ 3 表 2-1：五個創新公司的創新制度規範 ................................................................... 11 表 2-2：內部創新行為與獨立創新行為之異同 ....................................................... 12 表 2-3：KIBS 提供的服務對客戶企業的作用體現 ................................................. 15 表 2-4：KIBS 與客戶企業互動效果的影響因素 ..................................................... 15. 政治大. 表 4-1：團隊成員背景及團隊角色 ........................................................................... 30. 立. 表 4-2：針對個案中各研究要素小結表 ................................................................... 43. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(7) 圖次圖 2-1：Deal & Kennedy 的組織文化分類圖 ............................................................. 6 圖 2-2：企業文化睡蓮圖 ............................................................................................. 7 圖 2-3：企業文化冰山圖 ............................................................................................. 7 圖 2-4：企業文化同心圓圖 ......................................................................................... 8 圖 2-5：三類文化關係模型 ....................................................................................... 13. 政治大. 圖 3-1：本論文研究架構圖 ....................................................................................... 17. 立. 圖 4-1 創新團隊人員組成變動示意圖 ...................................................................... 30. ‧ 國. 學. 圖 5-1：新創事業失敗的前 20 大原因 ..................................................................... 51. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 本章共為兩節：第一節介紹本篇論文的研究動機，並在小節最後梳理出研究目的；第二節列舉本篇論文的研究問題。. 第一節. 研究動機與目的. 在知識經濟時代，面對日益複雜的環境變化，企業想在競爭中謀求生存，有如逆水行舟，不進則退，越來越多的企業認識到創新對企業發展的重要性。作為努力尋求新業務增長源頭的大型企業，一方面要繼續為已有客戶服務，逐步完善. 政治大. 現有產品，即創新大師 Clayton Christensen 所說的“持續式創新”；另一方面，企. 立. 業也要像 Rieds (2012) 在《精實創業》中所說的那樣，鎖定未被現有產品滿足的. ‧ 國. 學. 新市場，或紮根于現有產品市場上的低端消費者，來開發突破性的新產品，“… 正是這種顛覆式創新才能製造出新的增長源頭”。. ‧. 在這種環境下，越來越多的大型企業陸續成立了創新部門，採用類似創業的. y. Nat. io. sit. 方式，去尋找新的領域、市場和機會，來刺激產生新的增長爆發點，從而實現顛. n. al. er. 覆式創新。因此，對當下的大型企業來說，創新與創業之間的邊界變得愈發模糊，. Ch. i n U. v. 通常將創新視為企業增長的動力，將創業視為實現創新的手段與行為。. engchi. 而相較於具有另立山頭、自力更生等特點獨立的外部創新方式，內部創新在資源支持、內部運營等方面對大企業來說具有天然優勢。大公司可以透過誘導員工創業的方式來構建內部化市場，運用市場機制實現資源和管理人員體系的優化配置，最終獲取並擴大公司競爭優勢（黎偉，2003）。可以說，構建內部創新型企業已經成為現環境中大多數企業提高自身核心競爭能耐的主流選擇。. 1.

(9) 而早在 1983 年，加拿大經濟、組織學家 Miller 就指出：對於創新，大企業面臨的重要挑戰是如何模擬新創企業的積極屬性（例如靈活性、適應性等），也就是要在大公司內部培育像新創企業般的創新和企業家精神。這一觀點在美國組織學家 Greiner (1972) 提出的企業成長模型中也能得到體現。該模型認為，企業組織發展一般需要經歷 5 個具有顯著區別的階段：即創業、指導、授權、協調和合作五大階段（詳見表 1-1）。組織在各不同階段中，所需要的人才類型不同；其組織結構、管理體制、管理風格等要素不同；因此其企業文化的發展需求也必然不同。. 政治大. 對於想要構建內部創新型企業的大公司來說，按自身發展階段之需求特點所. 立. 招聘、培養的人才，其人才素養、知識技能是否適合內部創新的需要；其企業文. ‧ 國. 學. 化又能否對內部創新團隊形成的組織文化足夠適應和包容？這兩個問題很大程度影響了組織內部創新的成功機率。. ‧. sit. y. Nat. 正因如此，基於提高內部創新成功機率的需要，許多公司在內部創新實踐中. io. 企業員工在創新相關方面的知識技能和人才素養。. n. al. Ch. engchi. er. 會主動尋求例如學者、講師、顧問等外部資源的幫助，用實踐和培訓等方式補強. i n U. v. 然而，當由公司歷史積澱而形成的組織文化與當下試圖推進內部創新這一目標發生分歧時，組織文化就會成為一種負債，阻礙內部創新的發生。在市場上常會發現：有的企業內部活力充沛、創意十足；而有的卻死氣沉沉，缺少創新或根本無法容忍創新，團隊式內部創新更是無從談起。其實關鍵就在於，後者自身缺乏一種能夠支持內部創新活動的組織文化，或者在其組織內部存在對內部創新起阻礙作用的文化（陳忠衛、李晶，2006）。. 2.

(10) 表 1-1：Greiner 企業成長模型五階段特點，資料來源：黎偉（2003）階段特點. 組織結構. 階段 1:創新. 階段 2:指導官僚職能制，. 非正式形式. 等級分明. 階段 3:授權. 階段 4:協調. 階段 5:合作. 參謀職能制，建權力下放. 立戰略經營單. 團隊組織. 位，權力分散. 標準化管理，管理體制. 合作，快速. 降低成本，重. 利潤中心制，. 正式的計畫程. 反應. 視預算，泰勒. 例外管理. 式，投資中心制. 決策分享. 式科學管理. 管理風格. 個人創造. 強有力的個人. 性，合作. 指導. 勵大，市場. 員工的積極性. 創始人危. 自治危機，不. 控制危機，隨. 機，創始人. 適應多樣化經. 著自由度增. 往往不善於. 營，等級制不. 大，高層管理. 管理. 利於員工發展. 者失去控制. 更高. 資源更有效地分配，管理人員的積極性更高. 學. 官僚主義，參謀總部與現場脫節. 較強的自主性，靈活滋生滿足情緒，路徑依賴，不能對外部環境快速反應. 投資式. 人資策略. 人資策略. 人資策略. 人資策略. 人資策略. 常見企業. 家族式. 官僚式. 官僚式. 市場式. 發展式. 文化類型. 企業文化. 企業文化. 企業文化. n. Ch. er. io. al. y. 投資式. Nat. 誘引式. sit. ‧. ‧ 國. 立. 資源策略. 際關係技巧，. 政治大. 效率較高. 參與式. 監督. 重視培訓. 反應快. 常用人力. 危機弱點. 人指導，充分. 團隊精神，人. 授權. 工作內在激優勢. 強有力的非個. 企業文化. i n U. v. 參與式. 企業文化. 本篇論文的研究目的便在於此，即探索企業或組織在內部創新過程中，在有. engchi. 外部資源幫助的情況下，管理者還需調整和注意內部組織文化上的哪些要素，以利於內部創新之成效與產出。. 3.

(11) 第二節. 研究問題. 綜合上述的研究動機與目的，本研究以台灣某科技公司為例，主要探討以下五個問題： 1. 在內部創新過程中，影響創新團隊的組織文化及創新行為的主要因素為何？ 2. 在內部創新過程中，直屬主管的哪些文化要素會對團隊創新成效產生較大影響？. 政治大. 3. 在內部創新過程中，為更好地配合外部資源的幫助，直屬主管需在組織內部做出哪些主要調整？. 立. ‧ 國. 學. 4. 除此之外，在內部創新過程中，為提高團隊創新成效，直屬主管還有哪些. ‧. 要點需要注意？. sit. y. Nat. 5. 在有創新顧問幫助的組織內部創新過程中，創新顧問透過何種方式影響. io. n. al. er. 組織內部創新之成效？. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(12) 第二章. 文獻綜述. 如前所述，本論文研究的主要目的，在於探索在有外部資源幫助的組織內部創新過程中，管理者需調整和注意內部組織文化上的哪些要素，以利於內部創新之成效與產出。因此，將於本章回顧之前的相關文獻，並將其分為四個主要部分進行探討：首先，在第一節中歸納企業文化的定義、作用、分類和結構。其次，在第二節中回顧創新型企業文化具體內涵要素。再次，在第三節中梳理內部創新型企業文化與其他類型企業文化之異同及其具體特點。而關於顧問在與企業創新團隊合作創新中的作用體現，以及影響合作創新效果的影響因素，則放在第四節. 政治大. 進行論述。最後，本章將於第五節統合上述四部分，進行本章小結，說明文獻回. 立. 第一節. 企業文化. 學. ‧ 國. 顧過程之思維邏輯。. ‧. 企業文化是企業的基本屬性，是企業客觀存在的文化現象，是企業在發展過. y. Nat. 程中歷史性積澱下來的價值觀和指導思想、思維模式、行為規範等方面的總和。. er. io. sit. 其概念最早由哈佛大學教授 Deal 和麥肯錫諮詢公司顧問 Kennedy 在 1981 年 7 月合著出版的管理學暢銷著作《企業文化—企業生存的習俗和禮儀》一書中提出。. al. n. v i n 而時至今日，關於企業文化的具體定義，仍然著存在許多不同的認識和表達： Ch engchi U. Schein (1988) 認為，企業文化是指由某一特定群體在處理自己外部適應性與內部一體化問題過程中，創造、發現或開發出來，在實際工作中已經得到廣泛的應用，並被證明是行之有效的若干假設模式。並且這些假設經常被作為感覺、思考與理解相關問題的方式。它透過引導員工的價值取向在管理實踐中起導向、凝聚、規範和激勵作用（李江天、夏海力、樂嶺，2000）。可以說，企業文化對企業日常工作有非常重要的影響，是企業日常生產活動中的重要資源。. 5.

(13) Deal & Kennedy (1982) 按照組織對外界環境的反應速度和風險承受程度，將企業文化分為四種類型：強人文化、拼命幹盡情玩文化、孤注一擲文化和過程文化（圖 2-1）。. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 圖 2-1：Deal & Kennedy 的組織文化分類圖. ‧. 其中強人文化與孤注一擲文化相較來說更加適合小組織對複雜的外部環境. sit. y. Nat. 作出快速反應，從而形成和維護創新機制；而過程文化則更容易成為大企業不自. io. n. al. er. 覺的選擇，使企業有機關性較強、按部就班完成任務等特點。. i n U. v. 正因為小組織與大企業所適合的企業文化不同，再加上企業文化對企業日常. Ch. engchi. 工作重要的影響，我們也就不難理解 Kotter & Heskett (1992) 的結論：企業文化對企業長期的經營業績有重大作用。一種不良的企業文化極易在企業中蔓延而成為企業發展的障礙……儘管企業文化不容易改變，但它們完全可以轉化為有利於企業經營業績增長的企業文化。作為一個包含許多內容的複合體，企業文化之結構存在許多劃分方法。國外學者一般用圖來進行解釋（羅長海、林堅，2003）。如：. 6.

(14) 1.Williams, Dobson & Walters (1989) 的企業文化睡蓮圖（圖 2-2）。. 政治大. 圖 2-2：企業文化睡蓮圖. 立. 從圖 2-2 中，我們可以看出：組織成員表現出的行為、態度、價值觀是由他. ‧. ‧ 國. 信念。. 學. 們意識中潛在的信念決定的。如果要變革企業文化，就必須首先改變企業成員的. 2.Lewis, Goodman & Fandt (1995) 的企業文化冰山圖（圖 2-3）。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 2-3：企業文化冰山圖 7. v.

(15) 圖 2-3 借由冰山，解釋構成企業文化的兩類基本成分：表面能被直觀看到的具體行為是企業文化的外在構成；而支持這些具體行為的是組織成員心靈深處不能直觀看到的觀念、共有價值觀、宗旨和行為標準。企業文化也像冰山一樣，不能因為只看到水面之上的部分就忽視水面之下的龐大主體：如果不改變深層次的東西就不可能改變表面的東西。 3.Neuhauser, Bender & Stromsberg (2000) 的企業文化同心圓圖（圖 2-4）。圖 2-4 將企業文化描述成三個層次：最外層是企業標識、詞條文字等簡單易見的成分；中間層是企業的具體行為、習慣和做事方式；最深層則是企業的核心. 政治大. 價值觀和成員們的共有觀念。其中，核心層最穩定，中間層和最外層會隨著環境. 立. 和戰略方向的變化而變動。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-4：企業文化同心圓圖李繼先（2010）提到中國學者一般將企業文化分為企業物質文化、企業行為文化、企業制度文化和企業精神文化四個層面。優秀的企業文化是四個層面的有機統一（Organic Unity）。制度文化、行為文化和物質文化都是企業精神文化的外化，是企業精神文化的具體體現（陳東梅、彭建華，2007）。. 8.

(16) 從以上的架構梳理中，我們可以得到如下結論：企業或組織在企業文化變革過程中，應首先對企業文化中最深層次的精神、價值觀、共有觀念進行改革、設計與創新；企業文化也總是沿著精神文化、制度文化、新的精神文化的軌跡不斷發展、豐富和提高。. 第二節. 創新型企業文化. North (1971) 曾提出：創新的選擇過程存在著路徑依賴，即人們當下的決策選擇受到過去決策選擇的影響，文化由於其歷史性和長期性等原因成為了創新的尺度，為創新提供了選擇集。簡言之：文化影響著創新。. 政治大在 Schumpeter (1934) 的創新理論中，曾提到創新活動本身具有「間斷性」立. 這一特點。間斷性，即非連續性，使得一般性的創新行為不能為企業的持續發展. ‧ 國. 學. 和其經濟效益的持續增長提供有效的長期支持。. ‧. 此時，創新型企業文化的重要性便凸顯而出。參考李興宽（2011）的定義：. sit. y. Nat. 創新型企業文化是指能夠激發和促進企業內創新思想的產生和持續，並有利於將. n. al. er. io. 創新思想轉化為企業持續創新行為和創新活動的一種組織內在精神和外在表現. v. 相統一的綜合體，主要包括有利於創新的價值觀念、制度和行為準則。. Ch. engchi. i n U. 至於創新型企業文化的具體內涵，許多前輩學者也都從不同角度進行了研究整理： Zien & Buckler (1997) 透過對眾多成功公司案例的研究，發現以下幾個關鍵因素可以促進組織內創新： 1. 創新公司的持續忠實和珍惜一致。 2. 所有職能上進行真正的實驗，尤其是在創新前端。 3. 構建市場和技術人員之間「真正真實」關係。 4. 與顧客之間的關係親密。 9.

(17) 5. 全員參與創新。 6. 在組織內傳播典型的創新故事。 Clave, Llopis , Garcia & Molina (1998) 提出，組織內促進創新的文化要素主要包含在以下範疇內： 1. 價值觀：公司對於實驗的鼓勵；激發創造性；關鍵在於思想的質量，而不是思想提出者的權威性；創新者可以得到公司的支援和獎勵。 2. 人力資源：不斷學習；團隊工作的必要性；公司成員擁有一定程度的自治. 政治大. 權利和主動性；員工擁有一定從事自己感興趣創新活動的自由。. 立. 3. 決策制定的程式：決策制定的靈活性和迅速性；公司內全體員工都要擁有. ‧ 國. 學. 冒險精神；共同的責任感；由於高風險，所有決策都要逐步制定。. ‧. 4. 以市場為中心：要時刻明白創新的目的是為了更好地滿足顧客的需要；不集中於短期利益；透過產品和市場的多樣化來開發新市場和新產品；創新行為的. er. io. sit. y. Nat. 道德觀。. al. 5. 組織結構：組織擁有分散型結構；組織的靈活性和適應性；允許非正式組. n. v i n Ch 織的存在，系統思考而不是片斷和零星思考。 e n g c；公司的文化一定要適應創新的目的 hi U Negroponte (2003) 指出，培育新思想需要鼓勵冒險、鼓勵開放性和思想共用。 O’Reilly & Tushman (1997) 對組織提高創新績效的制度規範進行了研究，發現即使所屬不同地區、文化和產業，所研究的 5 家創新成功公司都擁有相同的基礎性制度規範（表 2-1），即挑戰現狀、容忍失敗、鼓勵冒險、提供資源和開放的資訊。. 10.

(18) 表 2-1：五個創新公司的創新制度規範，資料來源：O’Reilly & Tushman (1997) 南非自然資源公司. 國際 R&D 管理者. 歐洲藥物公司. 美國金融服務公司. 獎勵. 接受失敗. 允許失敗. 接受失敗. 自由地嘗試任何事情. 冒險. 允許犯錯. 認知. 公司. 仔細的. 時間. 迅速的. 學習的. 支持. 謹慎的. 有計劃. 資源. 方便的. 日本啤酒公司合作. 允許犯錯. 獎勵. 目標清晰. 目標清晰. 獎勵. 開放性. 互相尊重. 資訊共用. 慶祝成功. 容忍意見分歧. 靈活性. 思想開放. 團隊工作. 去除變革阻礙. 傾聽. 目標清晰. 自由實驗. 上級支持. 建立創新模樣. 積極的態度. 獎勵創新. 期望變革. 授權. 挑戰現狀. －. 平等合作. －. 政－治大資源－. －. －. －. 思想和觀點是有價值的. 學. ‧ 國. 立. 資源. －. 在以上的文獻內容中，眾多前輩學者分別從價值觀、制度和企業行為等角度. ‧. 對創新型企業文化具備的要素進行了論述，但還並不完整。創新型企業文化作為. sit. y. Nat. 企業文化的一部分，本論文研究按照之前所論述的企業文化物質、行為、制度、. io. al. er. 精神四層架構，將以上三種角度合而為一，作為本論文研究創新型企業文化內涵. n. 要素的理論基礎和依據。. Ch. 第三節. en. hi. i n U. v. gc 内部創新型企業文化. 內部創新是指公司透過誘導員工創業的方式來構建內部化市場，運用市場機制實現資源和管理人員體系的優化配置，最終獲取並擴大公司競爭優勢的行為（薛紅志、張玉利，2003）。參考 Greiner (1972) 的企業成長模型理論，從組織發展的動態角度來看，可以將企業組織粗略分為公司型組織與創新型組織；其中創新型組織又可按創新行為方式分為內部創新與獨立創新，二者的核心都是創新與冒險，但也存在如下差別（表 2-2）： 11.

(19) 表 2-2：內部創新行為與獨立創新行為之異同，資料來源：陳忠衛、李晶（2006）內部創新. 獨立創新. 共同點. 獲得的支持風險. 規劃. 障礙新穎性的內部缺陷. 立. 政治大. 學. ‧. 新穎性的外部缺陷. 在已有組織環境下創新，要考慮組織的物質、人力資源以及無此限制其他的約束條件可以從現有組織的制度、管理、最多是風險資本的投資資源等諸多方面汲取養分在公司內部有限範圍內的激進式變革，哪怕失敗，也不會影響風險更大，更像是「賭博」整個組織的生存更關注將短期與長期利益協調以追求短期利益為主，以抓住時機為手段，避免發展，並制定詳細的計劃、預制定詳細的計劃算、規劃最大挑戰來自於官僚組織體制最大障礙可能來自於資金的短缺和管理層面、操和既定的企業文化作層面的技巧新的企業組織運營所依靠的新角色到位和任務的執行，需要一定的學習成本。必須創造一些新的崗位和新的運作方法來運作新的組織，但是這些創造可能受到現有的創造性和資源的制約。一個新的組織和外界環境中的組織打交道，就像兩個陌生人之間開始交往一樣，剛開始可能缺乏一個雙方都接受的認知模式和資訊結構，使新創企業的交易成本非常高昂。遇到的此類問題少得多當一個企業剛開始運作時，與顧客、支持者、供貨商的穩定聯繫往往並沒有確立。歸納起來，缺乏穩定的企業內部過程和建立企業內部過程的高昂成本是「新穎性的缺陷」的根源。. ‧ 國. 範圍. 創新與冒險. io. sit. y. Nat. n. al. er. 從企業文化的角度來看，以上三種組織所表現出來的組織文化也有所不同，. Ch. i n U. v. 參考前輩學者的研究結論：獨立創新型文化重點在於個體創新者的企業家精神與. engchi. 創新冒險行為的結合；公司型文化則側重戰略規劃與創新冒險行為的結合；而內部創新型文化則強調將個體企業家精神與公司戰略規劃加以結合，以實現企業動態成長（陳忠衛、李晶，2006）（圖 2-5）。. 12.

(20) 圖 2-5：三類文化關係模型，資料來源：陳忠衛、李晶（2006）. 政治大激情，在實現組織目標的過程中追求個人目標的實現。同時，還要宣導理性、專立. 內部創新型企業文化其最大功能在於激發凝結每一位員工身上的個人創新. 業化、管理和戰略的途徑，以便為這些目標的實現提供物質基礎。它較創業者文. ‧ 國. 學. 化更強調團隊的創新合力和組織約束，較公司型文化更強調個人的創新激情和目. ‧. 標實現。. sit. y. Nat. 李晶、陳忠衛（2008）的相關後續研究結果表明，內部創新型企業文化在創. n. al. er. io. 新型企業文化的基礎上，還具備以下特點：. Ch. i n U. v. 1. 變化創新：內部創新型組織文化支持創新與冒險，重視對員工創新潛力的. engchi. 開發。對於風險和模糊持寬容態度，有利於員工從企業內外環境中獲取相關資訊，並透過對其的整合、發現和認別產生內部創新機會。 2. 績效評估的長期傾向：由於企業內部創新不是一朝一夕可以完成的，因此對於內部創新績效的評估通常有長週期傾向，某種意義上說這也意味著對內部短期“失敗”的寬容。 3. 人本傾向：内部創新型組織文化認為員工是組織最重要的資產，重視員工個性的發展和創新潛力的發揮，注重對員工進行培訓和引導；同時強調員工的個性化需求，對員工採用更有針對性的獎勵策略；在組織中建立“創新失敗不會影 13.

(21) 響他們的職業生涯，更不會失去工作”的“軟著陸”機制；對員工創新思路和做法給予積極評價和物質獎勵，真正做到以人為本。 4. 合作協調：相較於創業者文化而言，內部創新型組織文化更加強調團隊內的合作與協調。組織也積極為員工之間知識資訊的共用及合作提供平台。 5. 開放式資訊交流：宣導從理性和感性兩方面，進行企業與內外環境的資訊交流、溝通，建立與內外環境的互動聯繫；強調內部資源的整合應該與外部資源整合聯繫在一起，即一方面以滿足顧客偏好為經營導向，一方面依據自身情況制定產品開發方向。. 第四節立. 政治大顧問與創新團隊合作創新. ‧ 國. 學. 面對日益複雜的環境變化，創新的難度也隨之增高，可以說在當下幾乎沒有一個獨立組織能夠獨自完成整個創新專案的開發。因此，創新組織的邊界開始變. ‧. 得日益模糊，創新組織與其他組織和客戶間的互動也變得更加頻繁。基於提高創. sit. y. Nat. 新成功率的需要，在實踐中產生了在不同創新組織間起橋樑和協調作用的知識密. n. al. er. io. 集型服務產業（Knowledge-intensive business services，簡稱 KIBS）。透過把傳統. v. 製造業的創新思維和知識型服務的創新思維相結合，構築新的創新系統範式，從. Ch. engchi. i n U. 而幫助傳統產業提高其創新活動的成功可能（王萍、魏江、鄧爽，2010）。 KIBS 與合作者之間的互動創新產出，通常是服務提供者和他的客戶（即服務接受方，如企業創新團隊）共同努力的結果。而在這個共同生產、創造的過程中，最終創新成果的品質在很大程度上受到服務提供者與客戶之間的溝通互動情況的影響。根據王萍、魏江、鄧爽（2010）對四大產業（金融、ICT、科技服務與商務服務）264 份公司問卷的研究成果（表 2-3），可以發現 KIBS 的服務對客戶最主要的作用是幫助客戶進行產品創新和流程創新。 14.

(22) 表 2-3：KIBS 提供的服務對客戶企業的作用體現，資料來源：王萍、魏江、鄧爽（2010）作用. 開發和引入全新. 新建或改進一些流程. 開闢新的市場，. 調整組織結構，引進. 類型. 的產品或服務. 與規則，以提高效率. 提供營銷方案. 新的管理方法和手段. 百分比. 49. 49. 33.8. 29.7. 從影響 KIBS 與客戶企業互動效果的因素研究中（表 2-4）可以看出，在 KIBS 與客戶的互動中，影響最終結果的最主要因素是 KIBS 是否密切與客戶企業接觸和交流，其次是 KIBS 是否對客戶企業行業情況和客戶企業經營管理特點有足夠的瞭解。. 表 2-4：KIBS 與客戶企業互動效果的影響因素，資料來源：王萍、魏江、鄧爽（2010）影響. 密切地與客戶進. 因素. 行接觸、交流. 百分比. 80.2. 政治大. 熟悉客戶所. 熟悉客戶的經營. 與顧客能. 能為顧客提供與. 處行業情況. 特點和管理特點. 力相匹配. 其互補的技術. 66.3. 58.3. 36.2. 31.7. 立. ‧ 國. 學. 本篇論文的研究對象聚焦於 KIBS 中的創新顧問行業，可惜的是，目前對於這方面的研究還處於初步探索階段，並沒有十分豐富的文獻積澱。本論文研究是. ‧. 在相關文獻的基礎上，結合自身參與創新顧問行業時積累的心得體會，從而制定. n. er. io. 第五節 a. sit. y. Nat. 出研究架構。. 本章文獻小結v. i l C n hengchi U 由於本篇論文的研究目的，係探索在有外部資源幫助的組織內部創新過程中，管理者需調整和注意內部組織文化上的哪些要素，以利於內部創新之成效與產出。因此，本章先按照遞進次序回顧歷史文獻，主要分為第一節企業文化、第二節創新型企業文化、第三節內部創新型企業文化和第四節顧問與企業創新團隊合作創新四個部分，並分別加以歸納整理。首先，在第一節企業文化中，本論文列舉了 Schein (1988) 對企業文化的定義；Deal & Kennedy (1982) 對企業文化的分類；Kotter & Heskett (1992) 與李江天、夏海力、樂嶺（2000）對企業文化作用的論述結論；並梳理了 Williams, Dobson 15.

(23) & Walters (1989)、Lewis, Goodman & Fandt (1995)、Neuhauser, Bender & Stromsberg (2000)、李繼先（2010）和陳東梅、彭建華（2007）等學者對企業文化結構分層所提出的相關觀點。其次，在第二節創新型企業文化中，本論文透過 North (1971) 的制度變遷理論和 Schumpeter (1934) 的創新理論，指出創新型企業文化的重要性，並引用李興寬（2011）對其的定義作為創新型企業文化的基本內涵架構，再透過梳理 Zien & Buckler (1997)、Clave, Llopis , Garcia & Molina (1998)、Negroponte (2003)和 O’Reilly & Tushman (1997)等學者對有利於創新的企業文化要素研究結論，作為. 政治大. 本論文研究創新型企業文化內涵要素的理論基礎和依據。. 立. 接下來，在第三節內部創新型企業文化中，列舉薛紅志、張玉利（2003）對. ‧ 國. 學. 其的定義，並引用陳忠衛、李晶（2006）和李晶、陳忠衛（2008）的研究結論說明內部創新型企業文化的顯著特點。. ‧. sit. y. Nat. 最後，在第四節顧問與企業創新團隊合作創新中，透過王萍、魏江、鄧爽（2010）. io. er. 的研究結論，找出影響合作創新最終結果的主要因素是知識密集型服務人員是否密切與客戶企業接觸和交流和是否對客戶企業行業情況和客戶企業經營管理特. n. al. 點有足夠的瞭解。. Ch. engchi. i n U. v. 總而言之，本研究藉由對眾多相關專著、期刊和論文所進行的文獻回顧，透過從企業文化到創新型企業文化再到內部創新型企業文化之遞進方式層層聚焦，梳理出內部創新型組織文化的具體內涵。再按照組織文化物質、行為、制度、精神四層次，抓取其中“制度層次”與“精神層次”作為本論文研究內部創新型組織文化之變量；抓取行為層次結合知識密集型服務產業的相關特點和研究者自身在創新顧問行業工作中的心得體會，使用“合作方式與行為”、“知識管理”和 “創新動力”作為團隊創新行為之變量。從而研究組織內部創新文化對合作創新之影響。 16.

(24) 第三章. 研究方法與設計. 本章共為四節：第一節介紹本篇論文的研究架構及相應操作化說明；第二節介紹本研究所使用的主要研究方法；第三節說明本研究的研究對象與資料蒐集方式；第四節列舉研究所存在的研究限制。. 第一節. 立. 研究架構. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. Nat. er. io. sit. y. 圖 3-1：本論文研究架構圖. 一、組織內部創新的具體行為. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 組織內部創新的具體行為是組織經營作風、經營目標、員工素質、精神面貌等文化特徵的動態體現，也是組織價值觀的即時折射，更是內部創新型組織文化落地的重要載體。 1. 創新團隊合作方式與行為 ① 團隊優先順序：團隊對創新專案的優先順序安排。 ② 目標一致性：團隊與主管以及團隊各成員間對於創新專案在共同願景上是否具有一致性。. 17.

(25) ③ 全員參與、團隊合作。 ⑴辯論使系統思考而不是片斷和零星思考。 ⑵決定辯論結果之關鍵在於思想的質量，而不是提出者的權威。 2. 創新團隊內外部知識獲取與有效利用 ① 創新團隊內部知識有效利用：團隊成員間知識溝通是否順暢，團隊各成員是否能有效獲取並利用部門內部知識。 ② 顧問與創新團隊溝通密切程度：作為創新團隊在本專案中外部知識. 政治大. 獲取的主要途徑，顧問與創新團隊溝通密切程度與創新團隊外部知識獲取效果緊. 立. 密相關。. ‧ 國. 學. ③ 外來知識有效利用程度：創新團隊是否能夠對共創過程中獲取的外. ‧. 來知識（如創新工具、顧問指導等）有效利用。. Nat. io. sit. y. 3. 創新團隊創新動力的培養與保持. n. al. er. ① 部門高層的支持和參與：是否為創新團隊提供創新的資源（如資訊、. Ch. i n U. v. 時間、培訓），積極為員工之間知識資訊的共用及其合作提供平臺；管理者是否. engchi. 切身參與團隊創新專案，瞭解創新的進展和需求。 ② 團隊自我激勵：在創新專案過程中，團隊當中是否有例如“分享創新成功的模範故事”等對於企業家精神有自我激勵效果的行為發生。. 二、內部創新型組織文化內部創新型文化是企業獨特的有價值資源，能為企業內部創新注入新的活力，引導企業內部創新的正確方向，實現企業持續競爭優勢。是企業內部創新的牽引力。 18.

(26) 1. 組織制度文化組織制度文化是指組織為實現組織目標而為成員的行為給予一定限制的文化，是創新型企業文化的關鍵。它能為共同價值觀的形成提供制度保障；並激勵員工為共同價值觀的實現而努力，從而促進創新型企業文化的不斷強化。同時，不適宜的管理制度則會使組織偏離方向，不利於創新型企業文化的建立。 ① 對創新合理的組織制度激勵：對員工的創新思路和做法給予積極評價和物質獎勵的政策。. 政治大. ② 評估機制注意短期與長期相結合。. 立. ③ 靈活的組織架構：組織層級之間的關係相對非正式、靈活，即採用. ‧ 國. 學. 非官僚的組織結構，允許非正式組織的存在，決策制定迅速。. ‧. ④ 適合創新的管理模式：將原有的控制模式變為指導型監督，構建以任務為中心的服務網路；並讓員工擁有變革的自由，即一定程度上的自治權利和. al. er. io. sit. y. Nat. 主動性。. n. 2. 組織精神文化（價值觀）. Ch. engchi. i n U. v. 組織價值觀是指組織在追求成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標。價值觀作為一種價值取向、價值標準、價值目標，為組織內部提供了走向共同願景的指導性意識，也為組織成員的日常行為規範提供方向性前提。組織價值觀是把組織中所有成員聯繫到一起的精神紐帶，是組織行為規範制度的基礎。創新型價值觀是創新型組織文化的根，並將直接決定其生命力的強弱（李興寬，2011）。 ① 相信創新是重要的。 ② 鼓勵冒險、挑戰現狀。 ③ 以市場為中心，即創新的出發點是為了滿足市場需求。 19.

(27) ④ 實驗創新、寬容失敗，將錯誤視為是工作中不可避免的一部分。 ⑤ 人本傾向：重視員工個性的發展和創新潛力的發揮；鼓勵員工發揮創新精神，並把個人目標與組織進步相結合；並採用更佳有效的獎勵策略。 3. 外來刺激因子在有創新顧問幫助的組織內部創新過程中，創新團隊之價值觀念受到何種外來因素影響，其最終影響結果為何。. 三、合作創新成效. 立. 政治大. 第二節. 學. 研究方法. ‧. ‧ 國. 合作專案是否有創新成果產出，以及產出成果在結案報告發表會上的表現。. 本論文研究運用的研究方法主要有：. sit. y. Nat. io. n. al. er. 一、文獻研究法. i n U. v. 本論文研究的分析論述是在蒐集大量文獻資料的基礎上進行的。研究者透過. Ch. engchi. 互聯網、圖書館等通路蒐集與組織文化、內部創新、知識密集型服務產業與企業團隊合作創新相關的專著、期刊和論文，並對其進行歸納分類，整理有助於該研究的內容資料，全面正確地了解研究問題，並制定相應個案研究架構。. 二、質性個案研究法質性個案研究法是對現實中某一複雜的和具體的現象進行深入和全面的實地考察，瞭解在“自然、真實的情境”中到底發生了什麼事、為什麼會發生、產. 20.

(28) 生了什麼後果以及當事人對此的感受和看法，是一種經驗性的研究方法。透過收集有關案例的有效資料，藉以清楚瞭解分析事件中各研究要素間的邏輯關係。本論文研究以探索管理者在有外部資源幫助的組織內部創新過程中，需調整和注意內部組織文化上的哪些要素以利於內部創新之成效與產出為目的，透過質性的個案研究，深入了解組織內部創新過程中可能發生的真實情景與細節，並與其他研究方法相配合，最終得出研究結論與建議。. 第三節一、研究對象選取. 立. 研究對象與資料收集. 政治大. ‧ 國. 學. 本篇論文的研究對象為台灣 W 公司金頭腦乙組專案中的“視眼天機”創新團隊。成員共有 6 人，全部來自隸屬 W 公司某事業群下轄的獨立前瞻創新中心. ‧. 部門。該部門負責對消費性電子領域未來 2 到 3 年內的前瞻技術進行技術開發與. sit. y. Nat. 創新。部門由事業群下撥固定經費，並對準備深入發展的研究領域，按題目新穎. io. er. 程度、可能產出、參與人數規模安排專項經費。部門由 10 名性格較為外向的工. al. 程師組成，由事業群副經理作為部門主管負責管理運營。在部門日常工作中，通. n. v i n Ch 常由部門主管指定研究方向與題目，員工對其進行深入研究和彙報回饋。 engchi U 二、資料蒐集方式 1. 初級資料. 本論文研究以開放式訪談作為初級資料基本資訊的主要來源，主要訪談對象為加入 W 公司消費暨智慧產品事業群前瞻創新中心部門兩年的兩位員工，專案經理 Andy 與專案團隊組長 Jacky。. 21.

(29) 此外研究者還對與研究對象進行合作創新的方略顧問公司 CEO 及顧問團隊進行了訪談，並實地拜訪研究個案之場域進行實地觀察來為個案資訊進行補充。 2. 次級資料選擇以 W 公司的法說會文件、官網信息等網路資料作為本論文研究之次級資料，了解 W 公司發展歷程與現況，並對本論文研究之個案背景進行補充。. 第四節. 研究限制. 本論文研究證據主要來自於訪談與觀察，因而存在以下研究限制：. 政治大. 1. 因訪談問題建構不佳而使受訪者產生偏見，進而使資料出現偏差。. 立. ‧ 國. 學. 2. 因受訪者無法回憶而令訪談產生不正確性。. 3. 訪談過程中受訪者下意識為訪談者提供其想要聽到的答案；或因事件在. ‧. 被觀察之中，可能會造成不同發展的反射現象。. y. Nat. al. n. 4. 歸納可能帶有一定的隨意性和主觀性。. Ch. engchi. 5. 研究結論容易帶有研究者的偏見。. 22. er. io. sit. 由於本論文研究採用之質性個案研究方法，因而也存在以下研究限制：. i n U. v.

(30) 第四章. 個案研究. 本章共為五節：第一節為個案背景，從高於研究對象的角度介紹方略公司與 W 公司簡介、合作動機、合作方式、合作願景、合作細節、合作挑戰及合作滿意度與成效；第二節從研究對象角度介紹個案經過；第三節介紹個案合作專案結果；第四節使用研究架構對個案內容進行整理；第五節針對個案中各研究要素進行個案小節。. 第一節一、方略公司簡介. 立. 案例背景. 政治大. ‧ 國. 學. Business Models Inc. 是一間國際性的策略及設計公司，執行長及創辦人 Patrick van der Pijl，於 2009 年監製由 Alexander Osterwalder 及 Yves Pigneur 撰寫. ‧. 的全球暢銷書《獲利世代》。Business Models Inc.大中華區分公司，BMI 方略管. sit. y. Nat. 理顧問有限公司，以下簡稱方略，於 2010 年在臺北創立，曾透過視覺化的引導. io. al. er. 和客戶共創，協助許多企業、創業家與新創事業設計未來策略和創新商業模式。. n. 目前方略與許多臺灣大型公司進行長期合作，在業界商譽良好。. 二、W 公司簡介. Ch. engchi. i n U. v. W 公司，是一家台灣資訊及通訊類產品 ODM 廠商，目前為全球第三大筆記型電腦製造商。主要經營電子與機械的製造、設計和相關供應鏈管理服務。代工專案包含筆記型電腦、平板電腦、桌上型電腦、AIO PC、液晶電視、顯示器、智慧型手機、可攜式導航設備、工作站、伺服器、網路儲存設備等產品，其中又以筆記型電腦為主。. 三、方略與 W 公司之合作專案動機 23.

(31) 像臺灣許多以 OEM/ODM 代工起家的科技類公司一樣，W 公司面對市場、產業的變化，意識到創新對企業未來長期發展至關重要，開始致力於推進企業內部創新文化的建立。但對於規模龐大、組織複雜，並背負許多既有成就包袱的 W 公司而言，要培養內部創新文化，公司將有許多層面發生改變，同樣也會面臨極大阻力。因此，W 公司希望借由外部資源的幫助，對 W 公司員工進行創新方面的培訓與實踐，透過展現出的逐個成效，讓更多企業內主管和同仁們能夠看到、理解並認同內部創新文化的意義與價值，從而逐步推進企業內部創新文化的形成。. 四、方略與 W 公司之合作專案進行方式. 政治大本次 2016 年度“金頭腦內部創新學習與實踐專案”，以下簡稱“金頭腦”專立. ‧ 國. 學. 案，是 W 公司繼 2015 年後，第二年度開展的內部創新學習與實踐專案。本著顧問團隊與客戶創新團隊合作共創的理念，方略顧問團隊首先採用工作坊形式，使. ‧. 用視覺化手法教授客戶團隊創新相關的新工具、新技巧與新心態，並刺激創意的. sit. y. Nat. 生成；在每次工作坊結束後與客戶團隊討論制定下一步需要訪談、描繪與設計的. io. er. 方向；並定期與客戶團隊進行工作會議，進一步引導幫助客戶團隊對使用情境、價值主張和商業模式進行設計、驗證與迭代。專案從第一次工作坊會議開始到結. al. n. v i n Ch 案報告會議結束，總共經歷了四次為期一天的工作坊，歷時 5 個多月。 engchi U. 參與成員分為甲乙兩組分別進行專案的設計與執行。甲組團隊成員及題目為 W 公司下屬各事業群或事業單位主管指派；乙組團隊原則上由 W 公司基層員工自行組成並提案，經內部初選及複選後確定最終參與專案學習實踐的 6 個團隊。員工自行選出組長（Team Leader），由所在事業單位直屬經理作為團隊負責人，並由公司指派一位高位階人員作為團隊導師（Mentor），給予團隊一些軟性建議，同時作為團隊與負責人及其他部門間溝通的橋樑。每組各有 6 個團隊，平均每團隊 5 到 6 人。. 24.

(32) W 公司子公司 Y 公司曾與方略顧問團隊有過類似相關創新領域的合作，取得了良好的效果。在曾任 W 公司某事業群總經理的 Y 公司 CEO，和方略長期合作客戶 L 公司的雙重推薦下，再加上方略良好的業界信譽，W 公司開始對方略加以關注。在這之後，W 公司曾派公司人力資源部門下轄訓練中心的某領域負責人 COCO，參加方略舉辦的工作坊公開班，在取得正面評估結果後，兩家公司於 2015 年開始了第一次小規模嘗試性合作。在 W 公司 2015 年進行的內部創新學習與實踐專案中，W 公司將內部創新專案分成許多創新課程，自行尋找不同講師或顧問，其目的主要有以下三點：首. 政治大公司自己主導設計專案流程是否可行；最後，瞭解各顧問團隊所能提供的具體服立. 先，驗證外部顧問團隊對 W 公司內部創新能否產生有效的幫助；其次，驗證 W. ‧ 國. 學. 務與合作風格。最終，據瞭解幾乎所有參與人員一致反應：只有方略團隊參與的專案課程對於參與人員的創新題目有實質上的直接幫助。. ‧. 故此，W 公司決定邀請方略對整個 2016 年“金頭腦”內部創新學習與實踐. y. Nat. sit. 專案進行總體設計與執行。可以說：在本次“金頭腦”專案的合作過程中，W 公. n. al. er. io. 司對方略顧問團隊的信譽、專案設計能力、合作風格等要素進行過多次驗證，具有高度信任。. Ch. engchi. i n U. v. 五、方略與 W 公司之合作願景在 2016 年“金頭腦”專案開始之前，雙方曾進行兩次高階會議：首先，方略顧問團隊與 W 公司各個事業群指派的創新“傑出團隊”（Champions）進行了溝通，說明本次“金頭腦”專案的內容與期望，並聽取回饋和建議。之後，方略與 W 公司各事業群總經理和公司 CEO，對本次合作專案的期望進行了討論。最終，雙方達成共識：對於部門指派題目的甲組而言，評量重點放在內部創新題目的最. 25.

(33) 終產出，即希望參與成員提出新的價值主張，並將之理解描述得更為具體；其次，希望參與人員能有所收穫。而對本次研究對象實際參與的、員工自發提案的乙組來說，其願景目標經過雙方高層協商後確定為以下三點，按先後順序依次為：首先，嘗試透過員工自發提案和冠軍獎勵炒熱公司整體的創新氣氛，從而改變或形成整個公司的內部創新文化；其次，期待參與成員透過對創新領域相關的價值觀、工具和方法的學習，能在之後的崗位工作上讓身邊同事有所改變，為各部門注入創新活力；最後，希望各個團隊經過本次學習實踐，能將自身提案的產品與服務做得更為具體和更有投資性。. 立. 政治大. 六、方略與 W 公司之合作細節. ‧ 國. 學. 在雙方共同願景確定並清楚對焦之後，在本次合作中，W 公司將除各團隊題. ‧. 目設定、成員組成及內部溝通之外的整體專案設計與執行，充分授權給方略公司. Nat. sit. n. al. er. io. 分尊重與配合。. y. 進行。甚至由於進度不佳而造成的計畫變更與額外費用，經過溝通，W 公司也十. Ch. i n U. v. 合作期間，當顧問發現參與團隊在創新或驗證過程中出現問題時，透過詢問. engchi. 能夠獲知該團隊的具體脈絡和其他相關資訊，以便顧問能夠有的放矢地著手解決這些問題；而在直接參與專案成員的定期溝通之外，雙方在組織高層間也進行了充分的資訊共用。作為一個組織規模龐大、組織間關係複雜的大型企業，W 公司積極幫助方略瞭解自身組織架構和組織運作方式，讓顧問理解各團隊及公司背後潛在資源，以便新創團隊與新創題目能在專案結束後找到適合的接手單位，延續創新的成果。. 26.

(34) 除此之外，各事業單元未來發展的重點方向、產品甚至是客戶，W 公司也會很開放地將資訊共用給方略，以便顧問能為各新創團隊設計符合公司未來規劃的指導方向和原則。而方略除了向 W 公司高層定期回饋課程進度、團隊狀況之外，也會提供一些顧問對於各團隊的觀察和建議，讓 W 公司高層相關負責人員能夠獲得相對客觀的前線第一手資料，進而調整資源配置和管理方法。. 七、方略與 W 公司之合作挑戰. 政治大. 由於 W 公司的 OEM/ODM 背景，本次金頭腦專案參與成員以工程師背景居. 立. 多。對於這樣的企業背景、人員構成和上文提到的公司願景、授權程度等要素，. ‧ 國. 學. 方略顧問團隊具有豐富的經驗。但對於本論文著重研究的“金頭腦”乙組，由於員工自發組成和提案，參與團隊題目成熟程度參差不一，領域方向也天差地別。. ‧. 縱使方略團隊也曾有過與多個不同方向新創團隊共創合作的成功經驗，但為乙組. Nat. sit. n. al. er. io. 戰。. y. 六個團隊統一參加的工作坊進行課程設計和啟發引導，對方略來說依然是一大挑. Ch. i n U. v. 除此之外，面對在 OEM/ODM 等 W 公司主營專業領域具有豐富經驗並得到. engchi. 同行高度認可的 W 公司參與員工，如何讓他們不被過去既有的包袱所限制，從而協助其在過去的專業知識上獲得新的刺激和啟發，最終得以傳遞方略公司與 “金頭腦”專案的真正價值，這是方略所面對的另一大挑戰。面對這兩大挑戰，方略在雙方合作開始之初便做好了準備：針對各個團隊面對的不同行業、不同業態、不同經營事業挑戰和不同的創新期待，進行了設計調整；並對團隊題目所處的領域知識有了相當程度的瞭解後，著重理解其所處產業的商業模式、產業鏈架構與產業特性，好在與各團隊的定期共創溝通和工作坊引導階段中，能更好地向各團隊傳遞專案價值。 27.

(35) 此外，方略顧問公司 CEO 林志垚先生在採訪中曾表示：本次合作創新專案之精髓在於顧問與各創新團隊合作共創的過程。顧問的價值在於合作創新過程中對客戶創新邏輯思維之協助。創新顧問要做的並不是要在領域專業知識和經驗方面超越客戶團隊，而是透過設計、啟發、引導和挑戰，讓客戶能夠不被過去的既有包袱所限制，從而得到一些外來新觀點的刺激，進而實現客戶在創新實踐過程中的 Relearn 和 Unlearn。也只有這樣，才能讓客戶透過本次合作創新專案，在各自過去的領域專業知識和經驗基礎之上，得到一些新的知識與體會，最終取得更好的內部創新成效。. 政治大. 八、方略與 W 公司之合作滿意度與成效. 立. ‧ 國. 學. 2016 年 10 月 25 日，W 公司“金頭腦”乙組專案結案報告在 W 公司總部召開，W 公司 CEO 親自參加。. ‧. 在結案報告最後的結語部分，CEO 對在場所有人有這樣的分享：W 公司高. Nat. sit. y. 層尤其是 CEO 本人，認為員工們對於產品或服務與客戶、市場之間的聯繫缺乏. n. al. er. io. 理解。過去在做 OEM 時，客戶提供規格與專案，各部門及員工只需進行加工生. i n U. v. 產。而當現在客戶所給的要求變得越來越模糊時，員工、主管甚至公司高層常會. Ch. engchi. 覺得無所適從。CEO 明白，必須要讓團隊培養起對市場和客戶觀察的能力，進而培養起以市場為中心的創新文化，否則 W 公司將無法在未來取得成功。CEO 表示本次專案讓他明顯看到大家的進步，即團隊們對於市場和客戶的瞭解，比以前要深入很多。報告結束後，W 公司 CEO 拍了拍方略執行長林志垚先生的肩膀，說“這次專案很有價值”，並對顧問團隊表示感謝；同時指示本次“金頭腦”負責人 COCO 明年繼續舉辦第三屆，並表明與方略公司繼續合作的意向。. 28.

(36) 對“金頭腦”乙組而言，除了人員的收穫與進步之外，還出現了好幾個被公司高層認為對公司未來發展有價值的產品或服務。而對方略而言，公司執行長林志垚先生表示說他認為 W 公司是個非常好的客戶。其一是因為 W 公司有一位對創新有高度承諾的 CEO，其推進企業內部創新文化建立的決心非常明確，並親自付之行動、投入資源。其二也因為 W 公司有一位對創新共創專案十分盡心的負責人 COCO，有能力也有意願承擔並推進此次專案。作為一家會選擇客戶的顧問公司，能與具備以上兩點關鍵要素的客戶進行合作十分難得。. 政治大. 總體來說，兩家公司在本次合作中達成了既定期望，具有良好的合作成效；. 立. 第二節. 學. ‧ 國. 雙方高層均對本次專案感到滿意。. 新產品開發合作創新專案. ‧. 最初，團隊 6 名參與成員以 a、b 兩個獨立團隊形式報名參加並通過了乙組. sit. y. Nat. 內部初選。兩組同樣都是利用真實比對技術解決消費者在實體店面挑選產品時遇. n. al. er. io. 到的困難，不同之處在於 a 組針對選擇婚紗時的情境進行研究實踐、b 組則偏向髮型選擇時的情境深入探索。. Ch. engchi. i n U. v. 由於部門在去年參與的“金頭腦”乙組專案中，沒有生成符合部門產出要求的具體創新產品，部門主管鑒於去年的經驗，主觀上不看好今年的“金頭腦”乙組專案、並不準備投入較多資源；同時迫於部門人力的限制，示意 a、b 兩個獨立團隊合二為一。此外主管認為 a、b 兩個團隊選擇的婚紗與髮型領域市場規模太小，希望新成立的專案團隊能夠結合部門現有專案來制定新的研究題目。最終 6 人在主管的建議下，以虛擬眼鏡為題目，使用真實比對技術解決顧客在眼鏡店選擇眼鏡時出. 29.

(37) 現的問題，以 6 人一組的形式參與本次金頭腦乙組專案，並將團隊命名為“視眼天機”創新團隊，以下簡稱創新團隊（圖 4-1）。. 政治大. 立. 圖 4-1：創新團隊人員組成變動示意圖. ‧ 國. 學. 創新團隊最終人員組成如表 4-1 所示。. ‧. 表 4-1：“視眼天機”創新團隊成員背景及團隊角色成員背景. 團隊角色. Andy. 專案管理、軟體硬體工程師. 創新能量較強，性格外向，負責團隊溝通. 大 Andy. 軟體硬體工程師. Jacky. 軟體工程師. Jane. 部門經理. -. Janet. 雲端服務技術工程師. -. Violin. 硬體工程師. -. n. Ch. sit. er. io. al. y. Nat. 團隊成員. v. 創新能量較強，有豐富軟硬體技術創新經驗的創新前輩. engchi. i n U. 團隊組長. 團隊成員認真參加了由方略設計執行的“金頭腦”乙組工作坊第 1 天及第 2 天的授課，初步掌握了例如“商業模式圖”、“價值主張圖”、“客戶素描”等創新工具，理解了業界慣用的“發想、收斂、驗證、迭代”創新流程。在前兩次工作坊結束後，團隊進入概念驗證階段，成員們扮演成神秘客人，在臺北若干家精品眼鏡店進行了田野調查。根據調查獲得的相關資料，經團隊討論，認為團隊目前具. 30.

(38) 備並有意願對其進行深入研究的“真實比對”技術，在眼鏡領域中找不到深切痛點與需求。此時部門內部出現了兩種不同的聲音，團隊成員想針對該技術，重新回到在選擇婚紗時的情境當中，探索其中的可能機會；部門主管則依舊堅持自己既有經驗所形成的判斷：認為婚紗市場太小，眼鏡領域更有機會。方略負責指導該團隊的顧問表示，在參與團隊討論和指導過程中，發現團隊內部對於創新方向有兩派不同的意見，但團隊卻從來沒有對此進行討論。在一次主管與團隊成員全員參與的專案會議上，顧問把這個問題丟上檯面，讓與會成員. 政治大. 認識到，團隊一定要在創新方向上做出選擇並達成共識，才能保證專案能夠繼續. 立. 被有效執行。要麼採用團隊方向，保持成員創新動機與熱情；要麼跟隨主管意見，. ‧ 國. 學. 讓團隊可以利用更多部門內部資源。. ‧. 最終雙方均某種程度上妥協並達成折中方案：把眼鏡作為配件，題目確定為. sit. y. Nat. “針對賣整套衣服及搭配的快時尚小門店，利用真實比對技術，幫助客人即時看. io. n. al. er. 到自己穿上服裝服飾後的虛擬影像。”. i n U. v. 採訪人員透露，部門主管對專案本身始終不看好，並認為本次專案是員工自. Ch. engchi. 願參加、自行組織、自發提案的，並不屬於部門本職工作，是員工們自己的“雜事”；所用技術也不夠前瞻，即使能有產出，也是部門工作中額外的、聊勝於無的“雞肋”。甚至很多時候，當主管發現員工在做“金頭腦”專案，就認為員工在時間上還有餘裕，便會委以更多額外工作；而當員工就專案內容向主管詢問意見時，有時還要面對主管批評中部分挖苦、諷刺成分所帶來的負面情緒。在本次內部創新專案執行過程中，主管並沒有較深程度涉入，也沒有參與團隊參加的工作坊學習和田野探索。但到了專案末期，隨著團隊提案的日益成熟， 31.

(39) 同時面對上級事業群對部門定期成果發表的期許壓力，主管決定將本專案納入部門工作範圍，將結果作為部門的產出，要求團隊在年底前對專案進一步深入探索，並將產出樣品化以便進行展出。團隊透露，在本次創新專案進行過程中，遇到的挑戰主要來自以下三個方面： 1. 部門主管：如前文所說，主管經過去年金頭腦乙組的經歷和自身積累的經驗，主觀上不看好本次內部創新活動。過程中並沒有為團隊提供資源與支持。在專案初期，主管堅持讓團隊採用部門內專案題目。團隊經過市場驗證，證明該題目在市場中無法取得價值適配後，才勉強得以將原題目作為新題目的組成部分，. 政治大. 從而偏轉方向。專案過程中，主管認為專案不屬於部門內主職工作，是員工自己. 立. 的私事。照常佈置工作，甚至額外委派工作。而到了專案後期，迫於上級事業群. ‧ 國. 學. 成果展示壓力，主管在團隊產品尚未完全確定，市場驗證還未結束時，臨時要求團隊要有所產出，並規定提交期限，導致創新團隊在壓力下只得暫停市場驗證工. ‧. 作，轉而將還未驗證完畢、不成熟的臨時成果製作成彙報材料。在之後的工作中，. y. Nat. er. io. 下去。. sit. 迫於時間和沉默成本的壓力，團隊只得放棄驗證與迭代，埋頭將臨時成果繼續做. al. n. v i n Ch 受訪人員稱，團隊曾嘗試與主管進行溝通，但迫於職位、資歷的差異，主管 engchi U. 始終認為創新題目及方向應當由上而下，即老闆負責想、員工負責做。成員們認為自己受到很大打壓，並覺得以上問題在當前環境中無法得到解決。 2. 團隊內部：在 ab 兩小組合併之初，由於新團隊題目方向與各成員原本的設立情境、熟悉領域有所不同，部分成員的參與程度與熱情存在較大波動。但隨著專案的進行，經團隊會議討論，大家逐漸對題目變更和小組合併的原因產生了共識，並逐漸重新樹立了“爭取把現有題目做好”的共同願景。但到了專案後期，由於時間、精力的制約和企業家精神的消耗，許多成員無法全身心投入，組長只能憑藉成員們僅剩的熱情和職業操守，勉強分配工作。 32.

(40) 3. 外部市場：團隊在市場驗證過程中，發現僅憑自身能力很難找到擁有決策權的可靠受訪對象。也經歷了多次創新過程中常見的“產品服務與客戶需求不匹配，需要調整”、“現有價值主張、商業模式、使用者情景不適合”的現象。面對來自市場的挑戰，團隊產生了挫敗情緒，再加上時間、精力乃至動力的不足，團隊中出現了認為“用這個工具沒有驗證透過，說不定用其它工具可以驗證成功，好交差完事”的投機心理。讓嚴格的市場驗證淪為草草了事的應付，沒有完整落實整個創新迭代的過程，也沒有很好利用顧問這一外部資源。. 第三節. 合作專案結果. 政治大. 在最終的 W 公司金頭腦乙組結案報告發表會上，“視眼天機”團隊並沒有取. 立. 得理想的成績。公司 CEO 這樣評價到：“很滿意團隊的表現，也看到了大家的進. ‧ 國. 學. 步。但“視眼天機”團隊與得到冠軍之團隊相比，所欠缺的就是一份真正要把內部創新做到市場上的決心，即企業家精神。”. ‧. sit. y. Nat. “如果把團隊經歷的整個內部創新專案當成一場像《法櫃奇兵》一樣的尋寶. io. n. al. er. 旅程，您會怎麼描述這整個故事？”研究者在訪談的最後，這樣問道。. v. “原本想的很好，在過程中發現很多事情力不從心，就覺得放棄算了。最後. Ch. engchi. i n U. 的感覺是，大家都在忙，沒有時間投入這件事情，就覺得這樣過關就好了。如果像電影那樣敘述的話，應該是一群人興致勃勃地踏上尋找黃金寶藏的旅程，在過程中雖然得到了許多幫助，但也遇到了太多無法承受的阻礙和壓力，在團隊覺得要堅持不下去的時候，卻沒有像電影橋段那樣出現哪怕一位能夠解決問題的英雄人物。而當臨近終點，原本的雄心壯志卻已被消磨殆盡，覺得不要去想黃金，只要能夠帶回白銀，或哪怕只是個空箱，就也夠了。” 很遺憾，這是一場沒有被完成的探險旅程。. 33.

(41) 第四節. 個案整理. 按照研究架構，將訪談內容整理如下：. 一、共創模式下組織內部創新的行為與方式 1. 創新團隊合作方式與行為 ① 團隊優先順序：團隊對創新專案的優先順序安排。雖然 W 公司對於本次“金頭腦”團隊創新專案和方略顧問團隊抱以很大信. 政治大景看法各有不同。就本論文著重研究的“視眼天機”團隊所屬部門主管而言，主觀立. 任，但作為來自不同事業單元各創新團隊的直屬長官們，對於本次共創專案的前. ‧ 國. 學. 上不看好本次專案，並認為由於是員工自願參加、自行組織、自發提案，不屬於部門本職工作，是員工自己的“雜事”，對專案期待程度與優先順序很低。. ‧. 團隊成員工作安排受主管影響很大，參與專案時需要首先確保本職工作的完. Nat. io. sit. y. 成，對於專案的優先順序同樣很低。. n. al. er. ② 目標一致性：團隊與主管以及團隊各成員間對於創新專案在共同願景是否具有一致性。. Ch. engchi. i n U. v. 在專案進行初期，團隊成員願景是希望借由工作坊所提供的學習和指導，將自己的商業想法進行實踐，在公司金頭腦活動中取得理想的名次並獲得獎金。部門主管則更多看重專案是否能為部門創造價值、產生效益或盈利，並認為本次專案不具備這些特性。團隊曾數次向主管提交可盈利商業模式的設計方案，但主管常以“這個太天真”、“你沒有真的賺過錢”作為回應。在專案後期，創新團隊成員願景開始出現分歧，部分成員之願景逐漸從“在顧問、公司總專案負責人等外部資源幫助下做好專案”變為“應付顧問及總專案負. 34.

(42) 責人，交差了事”。同時主管對員工不按照自己設想進行專案的行為也感到無可奈何，對於專案態度變得愈發消極和放任。可以說，員工與部門間在創新專案的共同願景上，始終存在分歧。還有一點需要提到的是，主管與員工團隊在創新出發點和重點的認知上存在差異。團隊認為創新專案應從情境細節處著手設計價值主張與商業模式；主管則認為技術才是創新的核心要素，專案產品在技術上與市場同類型產品只有些微改進，甚至部分還有所不足，主管認為團隊依靠商業模式無法產出有價值的創新。 ③ 全員參與、團隊合作。. 政治大 ⑴ 辯論使系統思考而不是片斷和零星思考。立. ‧ 國. 學. 團隊成員均來自同一部門，職務和資歷雖各有高低，但成員間不會因此產生隔閡甚至相互壓制，總體來說團隊內部間交流暢通愉快，合作默契。在專案執行. ‧. 初期，成員間經常針對題目方向與執行方法的設計和修正進行思辨及討論。討論. Nat. sit. y. 氛圍和形式較為輕鬆隨意，通常由召集人設定討論主題，之後成員自願發言。團. n. al. er. io. 隊將討論的重點放在交流上而非產出上，即透過討論讓每名成員彌補自己想法中. i n U. v. 漏掉的細節，從而讓團隊的思考與觀察更為完整、系統。. Ch. engchi. 實際上，團隊在討論過程中確實產出了許多有趣的意見與想法，其中很大一部分在專案的之後進行中得到了發揮和再造。 ⑵ 決定辯論結果之關鍵在於思想的質量，而不是提出者的權威。隨著專案的進行，部門主管開始透過團隊中較高職位成員向團隊傳遞影響與指令，開始出現部分思維壓制的情況。並且隨著團隊成員對專案可支配時間的減少，在專案中後期，團隊討論受於時間和人力的限制，變成了由組長召集有空的幾名成員，對問題進行快速討論，分工完成後將結論與大家分享，聽取意見。逐漸偏離了團隊在最初設計時為討論賦予的真正價值。 35.

(43) 總體來說，創新團隊在專案前期參與、合作情況較好，專案後期較差。 2. 創新團隊內外部知識有效利用 ① 創新團隊內部知識有效利用：團隊成員間知識溝通是否順暢，團隊各成員是否能有效獲取並利用部門內部知識。據受訪者稱，由於創新中心是由事業群下撥日常經費的獨立單位，部門無需背負營運壓力，同仁間也很少出現相互猜疑、提防的情況，員工間知識溝通與分享的頻率和深度較好。. 政治大. 當專案團隊向部門、乃至跨部門向組織中尋求內部知識時，公司建制上為每. 立. 個專案留有一名諮詢對象，團隊可以就專案進行中遇到的問題和需要提供支持的. ‧ 國. 學. 資源進行諮詢。但在本次團隊專案中，專案的諮詢對象是本身對專案就不看好並認為這並非本職工作的部門主管，因此團隊並沒有藉此得到有效的內部資源、知. ‧. 識的支持。. y. Nat. er. io. sit. 總體來說，在本次專案中，成員間溝通順暢，但獲取部門內部知識難度較高。. al. ② 顧問與創新團隊溝通密切程度：作為創新團隊在本專案中外部知識. n. v i n Ch 獲取的主要途徑，顧問與創新團隊溝通密切程度與創新團隊外部知識獲取效 engchi U 果緊密相關。方略與團隊間的溝通交流，除了在工作坊上的授課引導之外，雙方利用 Dropbox Paper 的共用編輯文檔，使用文字、圖片和照片進行即時溝通，配合 Email、電話和實體會議等傳統方式就創新團隊在實驗研究、田野調查、資料挖掘、設計與訪談中遇到的一系列問題進行討論。平均每週至少有一次定期交流。除進度確認、顧問回饋、問題討論、資訊交換之外，方略也會協助團隊把在過程中遇到的瓶頸、需要的資源或需要其他單位的支援等問題梳理清楚，並向相關人員反映。. 36.

(44) 對本次專案而言，顧問與創新團隊溝通頻繁、深入。 ③ 外來知識有效利用程度：創新團隊是否能夠對共創過程中獲取的外來知識（如創新工具、顧問指導等）有效利用。對於方略顧問團隊所提供的關於創新的一系列新工具、新技巧、新心態，團隊成員都積極學習和吸收，但在實踐階段，迫于時間、資源等因素的制約，團隊並沒有完全將外部知識執行透徹。可以認為，W 公司雖借由外部顧問團隊向團隊成員提供了豐富的外來知識，. 政治大. 但部門在知識管理上做的不夠好，沒有為員工提供足夠的時間與激勵，導致團隊未能完全有效利用外來知識。. 立. ‧ 國. 學. 3. 創新團隊創新動力的培養與保持. ‧. ① 部門高層的支持和參與：是否為創新團隊提供創新的資源（如資訊、時間、培訓），積極為員工之間知識資訊的共用及其合作提供平臺；管理者. y. Nat. er. io. sit. 是否切身參與團隊創新專案，瞭解創新的進展和需求。. al. 就本次專案來說，部門主管沒有直接參與專案實施。至於公司為團隊配置的. n. v i n Ch 團隊導師，雖然在專案初期給予了團隊一些支持和鼓勵，但當發現自己與團隊直 engchi U 屬長官，即部門主管的想法有所差異時，沒有繼續堅持幫助團隊。或者說，團隊也沒有利用好手中的導師資源。對於創新資源的面向：時間方面，主管沒有提供足夠的時間；其次在知識資源方面，公司雖聘請方略顧問團隊為團隊提供了創新培訓和指導，但由於部門在知識管理上的不足，成員對外部知識沒有完全有效利用；最後在資訊方面，員工認為主管雖然有提供資訊的行為，但卻大多不是以幫助為目的的挖苦和諷刺。當然，在專案中部門高層沒有為員工間資訊共用與合作提供平臺。. 37.