第四章 個案研究
第一節 案例背景
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第四章 個案研究
本章共為五節：第一節為個案背景，從高於研究對象的角度介紹方略公司與 W 公司簡介、合作動機、合作方式、合作願景、合作細節、合作挑戰及合作滿意 度與成效；第二節從研究對象角度介紹個案經過；第三節介紹個案合作專案結果；
第四節使用研究架構對個案內容進行整理；第五節針對個案中各研究要素進行個 案小節。
第一節 案例背景
一、方略公司簡介
Business Models Inc. 是一間國際性的策略及設計公司，執行長及創辦人 Patrick van der Pijl，於 2009 年監製由 Alexander Osterwalder 及 Yves Pigneur 撰寫 的全球暢銷書《獲利世代》。Business Models Inc.大中華區分公司，BMI 方略管 理顧問有限公司，以下簡稱方略，於 2010 年在臺北創立，曾透過視覺化的引導 和客戶共創，協助許多企業、創業家與新創事業設計未來策略和創新商業模式。
目前方略與許多臺灣大型公司進行長期合作，在業界商譽良好。
二、W 公司簡介
W 公司，是一家台灣資訊及通訊類產品 ODM 廠商，目前為全球第三大筆記 型電腦製造商。主要經營電子與機械的製造、設計和相關供應鏈管理服務。代工 專案包含筆記型電腦、平板電腦、桌上型電腦、AIO PC、液晶電視、顯示器、智 慧型手機、可攜式導航設備、工作站、伺服器、網路儲存設備等產品，其中又以 筆記型電腦為主。
三、方略與 W 公司之合作專案動機
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像臺灣許多以 OEM/ODM 代工起家的科技類公司一樣，W 公司面對市場、
產業的變化，意識到創新對企業未來長期發展至關重要，開始致力於推進企業內 部創新文化的建立。但對於規模龐大、組織複雜，並背負許多既有成就包袱的 W 公司而言，要培養內部創新文化，公司將有許多層面發生改變，同樣也會面臨極 大阻力。因此，W 公司希望借由外部資源的幫助，對 W 公司員工進行創新方面 的培訓與實踐，透過展現出的逐個成效，讓更多企業內主管和同仁們能夠看到、
理解並認同內部創新文化的意義與價值，從而逐步推進企業內部創新文化的形成。
四、方略與 W 公司之合作專案進行方式
本次 2016 年度“金頭腦內部創新學習與實踐專案”，以下簡稱“金頭腦”專 案，是 W 公司繼 2015 年後，第二年度開展的內部創新學習與實踐專案。本著顧 問團隊與客戶創新團隊合作共創的理念，方略顧問團隊首先採用工作坊形式，使 用視覺化手法教授客戶團隊創新相關的新工具、新技巧與新心態，並刺激創意的 生成；在每次工作坊結束後與客戶團隊討論制定下一步需要訪談、描繪與設計的 方向；並定期與客戶團隊進行工作會議，進一步引導幫助客戶團隊對使用情境、
價值主張和商業模式進行設計、驗證與迭代。專案從第一次工作坊會議開始到結 案報告會議結束，總共經歷了四次為期一天的工作坊，歷時 5 個多月。
參與成員分為甲乙兩組分別進行專案的設計與執行。甲組團隊成員及題目為 W 公司下屬各事業群或事業單位主管指派；乙組團隊原則上由 W 公司基層員工 自行組成並提案，經內部初選及複選後確定最終參與專案學習實踐的 6 個團隊。
員工自行選出組長（Team Leader），由所在事業單位直屬經理作為團隊負責人，
並由公司指派一位高位階人員作為團隊導師（Mentor），給予團隊一些軟性建議，
同時作為團隊與負責人及其他部門間溝通的橋樑。每組各有 6 個團隊，平均每團 隊 5 到 6 人。
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W 公司子公司 Y 公司曾與方略顧問團隊有過類似相關創新領域的合作，取 得了良好的效果。在曾任 W 公司某事業群總經理的 Y 公司 CEO，和方略長期合 作客戶 L 公司的雙重推薦下，再加上方略良好的業界信譽，W 公司開始對方略 加以關注。在這之後，W 公司曾派公司人力資源部門下轄訓練中心的某領域負責 人 COCO，參加方略舉辦的工作坊公開班，在取得正面評估結果後，兩家公司於 2015 年開始了第一次小規模嘗試性合作。
在 W 公司 2015 年進行的內部創新學習與實踐專案中，W 公司將內部創新 專案分成許多創新課程，自行尋找不同講師或顧問，其目的主要有以下三點：首 先，驗證外部顧問團隊對 W 公司內部創新能否產生有效的幫助；其次，驗證 W 公司自己主導設計專案流程是否可行；最後，瞭解各顧問團隊所能提供的具體服 務與合作風格。最終，據瞭解幾乎所有參與人員一致反應：只有方略團隊參與的 專案課程對於參與人員的創新題目有實質上的直接幫助。
故此，W 公司決定邀請方略對整個 2016 年“金頭腦”內部創新學習與實踐 專案進行總體設計與執行。可以說：在本次“金頭腦”專案的合作過程中，W 公 司對方略顧問團隊的信譽、專案設計能力、合作風格等要素進行過多次驗證，具 有高度信任。
五、方略與 W 公司之合作願景
在 2016 年“金頭腦”專案開始之前，雙方曾進行兩次高階會議：首先，方 略顧問團隊與 W 公司各個事業群指派的創新“傑出團隊”（Champions）進行了溝 通，說明本次“金頭腦”專案的內容與期望，並聽取回饋和建議。之後，方略與 W 公司各事業群總經理和公司 CEO，對本次合作專案的期望進行了討論。最終，
雙方達成共識：對於部門指派題目的甲組而言，評量重點放在內部創新題目的最
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終產出，即希望參與成員提出新的價值主張，並將之理解描述得更為具體；其次，
希望參與人員能有所收穫。
而對本次研究對象實際參與的、員工自發提案的乙組來說，其願景目標經過 雙方高層協商後確定為以下三點，按先後順序依次為：首先，嘗試透過員工自發 提案和冠軍獎勵炒熱公司整體的創新氣氛，從而改變或形成整個公司的內部創新 文化；其次，期待參與成員透過對創新領域相關的價值觀、工具和方法的學習，
能在之後的崗位工作上讓身邊同事有所改變，為各部門注入創新活力；最後，希 望各個團隊經過本次學習實踐，能將自身提案的產品與服務做得更為具體和更有 投資性。
六、方略與 W 公司之合作細節
在雙方共同願景確定並清楚對焦之後，在本次合作中，W 公司將除各團隊題 目設定、成員組成及內部溝通之外的整體專案設計與執行，充分授權給方略公司 進行。甚至由於進度不佳而造成的計畫變更與額外費用，經過溝通，W 公司也十 分尊重與配合。
合作期間，當顧問發現參與團隊在創新或驗證過程中出現問題時，透過詢問 能夠獲知該團隊的具體脈絡和其他相關資訊，以便顧問能夠有的放矢地著手解決 這些問題；而在直接參與專案成員的定期溝通之外，雙方在組織高層間也進行了 充分的資訊共用。
作為一個組織規模龐大、組織間關係複雜的大型企業，W 公司積極幫助方略 瞭解自身組織架構和組織運作方式，讓顧問理解各團隊及公司背後潛在資源，以 便新創團隊與新創題目能在專案結束後找到適合的接手單位，延續創新的成果。
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除此之外，各事業單元未來發展的重點方向、產品甚至是客戶，W 公司也會 很開放地將資訊共用給方略，以便顧問能為各新創團隊設計符合公司未來規劃的 指導方向和原則。
而方略除了向 W 公司高層定期回饋課程進度、團隊狀況之外，也會提供一 些顧問對於各團隊的觀察和建議，讓 W 公司高層相關負責人員能夠獲得相對客 觀的前線第一手資料，進而調整資源配置和管理方法。
七、方略與 W 公司之合作挑戰
由於 W 公司的 OEM/ODM 背景，本次金頭腦專案參與成員以工程師背景居 多。對於這樣的企業背景、人員構成和上文提到的公司願景、授權程度等要素，
方略顧問團隊具有豐富的經驗。但對於本論文著重研究的“金頭腦”乙組，由於 員工自發組成和提案，參與團隊題目成熟程度參差不一，領域方向也天差地別。
縱使方略團隊也曾有過與多個不同方向新創團隊共創合作的成功經驗，但為乙組 六個團隊統一參加的工作坊進行課程設計和啟發引導，對方略來說依然是一大挑 戰。
除此之外，面對在 OEM/ODM 等 W 公司主營專業領域具有豐富經驗並得到 同行高度認可的 W 公司參與員工，如何讓他們不被過去既有的包袱所限制，從 而協助其在過去的專業知識上獲得新的刺激和啟發，最終得以傳遞方略公司與
“金頭腦”專案的真正價值，這是方略所面對的另一大挑戰。
面對這兩大挑戰，方略在雙方合作開始之初便做好了準備：針對各個團隊面 對的不同行業、不同業態、不同經營事業挑戰和不同的創新期待，進行了設計調 整；並對團隊題目所處的領域知識有了相當程度的瞭解後，著重理解其所處產業 的商業模式、產業鏈架構與產業特性，好在與各團隊的定期共創溝通和工作坊引 導階段中，能更好地向各團隊傳遞專案價值。
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此外，方略顧問公司 CEO 林志垚先生在採訪中曾表示：本次合作創新專案 之精髓在於顧問與各創新團隊合作共創的過程。顧問的價值在於合作創新過程中 對客戶創新邏輯思維之協助。創新顧問要做的並不是要在領域專業知識和經驗方 面超越客戶團隊，而是透過設計、啟發、引導和挑戰，讓客戶能夠不被過去的既 有包袱所限制，從而得到一些外來新觀點的刺激，進而實現客戶在創新實踐過程 中的 Relearn 和 Unlearn。也只有這樣，才能讓客戶透過本次合作創新專案，在各 自過去的領域專業知識和經驗基礎之上，得到一些新的知識與體會，最終取得更 好的內部創新成效。
此外，方略顧問公司 CEO 林志垚先生在採訪中曾表示：本次合作創新專案 之精髓在於顧問與各創新團隊合作共創的過程。顧問的價值在於合作創新過程中 對客戶創新邏輯思維之協助。創新顧問要做的並不是要在領域專業知識和經驗方 面超越客戶團隊，而是透過設計、啟發、引導和挑戰，讓客戶能夠不被過去的既 有包袱所限制，從而得到一些外來新觀點的刺激，進而實現客戶在創新實踐過程 中的 Relearn 和 Unlearn。也只有這樣，才能讓客戶透過本次合作創新專案，在各 自過去的領域專業知識和經驗基礎之上，得到一些新的知識與體會，最終取得更 好的內部創新成效。