第四章 個案研究
第二節 新產品開發合作創新專案
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對“金頭腦”乙組而言，除了人員的收穫與進步之外，還出現了好幾個被公 司高層認為對公司未來發展有價值的產品或服務。
而對方略而言，公司執行長林志垚先生表示說他認為 W 公司是個非常好的 客戶。其一是因為 W 公司有一位對創新有高度承諾的 CEO，其推進企業內部創 新文化建立的決心非常明確，並親自付之行動、投入資源。其二也因為 W 公司 有一位對創新共創專案十分盡心的負責人 COCO，有能力也有意願承擔並推進此 次專案。作為一家會選擇客戶的顧問公司，能與具備以上兩點關鍵要素的客戶進 行合作十分難得。
總體來說，兩家公司在本次合作中達成了既定期望，具有良好的合作成效；
雙方高層均對本次專案感到滿意。
第二節 新產品開發合作創新專案
最初，團隊 6 名參與成員以 a、b 兩個獨立團隊形式報名參加並通過了乙組 內部初選。兩組同樣都是利用真實比對技術解決消費者在實體店面挑選產品時遇 到的困難，不同之處在於 a 組針對選擇婚紗時的情境進行研究實踐、b 組則偏向 髮型選擇時的情境深入探索。
由於部門在去年參與的“金頭腦”乙組專案中，沒有生成符合部門產出要求 的具體創新產品，部門主管鑒於去年的經驗，主觀上不看好今年的“金頭腦”乙 組專案、並不準備投入較多資源；同時迫於部門人力的限制，示意 a、b 兩個獨 立團隊合二為一。
此外主管認為 a、b 兩個團隊選擇的婚紗與髮型領域市場規模太小，希望新 成立的專案團隊能夠結合部門現有專案來制定新的研究題目。最終 6 人在主管的 建議下，以虛擬眼鏡為題目，使用真實比對技術解決顧客在眼鏡店選擇眼鏡時出
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現的問題，以 6 人一組的形式參與本次金頭腦乙組專案，並將團隊命名為“視眼 天機”創新團隊，以下簡稱創新團隊（圖 4-1）。
圖 4-1：創新團隊人員組成變動示意圖 創新團隊最終人員組成如表 4-1 所示。
表 4-1：“視眼天機”創新團隊成員背景及團隊角色
團隊成員 成員背景 團隊角色
Andy 專案管理、軟體硬體
工程師 創新能量較強，性格外向，負責團隊溝通 大 Andy 軟體硬體工程師 創新能量較強，有豐富軟硬體技術創新經驗
的創新前輩
Jacky 軟體工程師 團隊組長
Jane 部門經理 -
Janet 雲端服務技術工程師 -
Violin 硬體工程師 -
團隊成員認真參加了由方略設計執行的“金頭腦”乙組工作坊第 1 天及第 2 天的授課，初步掌握了例如“商業模式圖”、“價值主張圖”、“客戶素描”等創新 工具，理解了業界慣用的“發想、收斂、驗證、迭代”創新流程。在前兩次工作坊 結束後，團隊進入概念驗證階段，成員們扮演成神秘客人，在臺北若干家精品眼 鏡店進行了田野調查。根據調查獲得的相關資料，經團隊討論，認為團隊目前具
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備並有意願對其進行深入研究的“真實比對”技術，在眼鏡領域中找不到深切痛 點與需求。
此時部門內部出現了兩種不同的聲音，團隊成員想針對該技術，重新回到在 選擇婚紗時的情境當中，探索其中的可能機會；部門主管則依舊堅持自己既有經 驗所形成的判斷：認為婚紗市場太小，眼鏡領域更有機會。
方略負責指導該團隊的顧問表示，在參與團隊討論和指導過程中，發現團隊 內部對於創新方向有兩派不同的意見，但團隊卻從來沒有對此進行討論。在一次 主管與團隊成員全員參與的專案會議上，顧問把這個問題丟上檯面，讓與會成員 認識到，團隊一定要在創新方向上做出選擇並達成共識，才能保證專案能夠繼續 被有效執行。要麼採用團隊方向，保持成員創新動機與熱情；要麼跟隨主管意見，
讓團隊可以利用更多部門內部資源。
最終雙方均某種程度上妥協並達成折中方案：把眼鏡作為配件，題目確定為
“針對賣整套衣服及搭配的快時尚小門店，利用真實比對技術，幫助客人即時看 到自己穿上服裝服飾後的虛擬影像。”
採訪人員透露，部門主管對專案本身始終不看好，並認為本次專案是員工自 願參加、自行組織、自發提案的，並不屬於部門本職工作，是員工們自己的“雜 事”；所用技術也不夠前瞻，即使能有產出，也是部門工作中額外的、聊勝於無 的“雞肋”。
甚至很多時候，當主管發現員工在做“金頭腦”專案，就認為員工在時間上 還有餘裕，便會委以更多額外工作；而當員工就專案內容向主管詢問意見時，有 時還要面對主管批評中部分挖苦、諷刺成分所帶來的負面情緒。
在本次內部創新專案執行過程中，主管並沒有較深程度涉入，也沒有參與團 隊參加的工作坊學習和田野探索。但到了專案末期，隨著團隊提案的日益成熟，
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同時面對上級事業群對部門定期成果發表的期許壓力，主管決定將本專案納入部 門工作範圍，將結果作為部門的產出，要求團隊在年底前對專案進一步深入探索，
並將產出樣品化以便進行展出。
團隊透露，在本次創新專案進行過程中，遇到的挑戰主要來自以下三個方面：
1. 部門主管：如前文所說，主管經過去年金頭腦乙組的經歷和自身積累的經 驗，主觀上不看好本次內部創新活動。過程中並沒有為團隊提供資源與支持。在 專案初期，主管堅持讓團隊採用部門內專案題目。團隊經過市場驗證，證明該題 目在市場中無法取得價值適配後，才勉強得以將原題目作為新題目的組成部分，
從而偏轉方向。專案過程中，主管認為專案不屬於部門內主職工作，是員工自己 的私事。照常佈置工作，甚至額外委派工作。而到了專案後期，迫於上級事業群 成果展示壓力，主管在團隊產品尚未完全確定，市場驗證還未結束時，臨時要求 團隊要有所產出，並規定提交期限，導致創新團隊在壓力下只得暫停市場驗證工 作，轉而將還未驗證完畢、不成熟的臨時成果製作成彙報材料。在之後的工作中，
迫於時間和沉默成本的壓力，團隊只得放棄驗證與迭代，埋頭將臨時成果繼續做 下去。
受訪人員稱，團隊曾嘗試與主管進行溝通，但迫於職位、資歷的差異，主管 始終認為創新題目及方向應當由上而下，即老闆負責想、員工負責做。成員們認 為自己受到很大打壓，並覺得以上問題在當前環境中無法得到解決。
2. 團隊內部：在 ab 兩小組合併之初，由於新團隊題目方向與各成員原本的 設立情境、熟悉領域有所不同，部分成員的參與程度與熱情存在較大波動。但隨 著專案的進行，經團隊會議討論，大家逐漸對題目變更和小組合併的原因產生了 共識，並逐漸重新樹立了“爭取把現有題目做好”的共同願景。但到了專案後期，
由於時間、精力的制約和企業家精神的消耗，許多成員無法全身心投入，組長只 能憑藉成員們僅剩的熱情和職業操守，勉強分配工作。
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3. 外部市場：團隊在市場驗證過程中，發現僅憑自身能力很難找到擁有決策 權的可靠受訪對象。也經歷了多次創新過程中常見的“產品服務與客戶需求不匹 配，需要調整”、“現有價值主張、商業模式、使用者情景不適合”的現象。面對 來自市場的挑戰，團隊產生了挫敗情緒，再加上時間、精力乃至動力的不足，團 隊中出現了認為“用這個工具沒有驗證透過，說不定用其它工具可以驗證成功，
好交差完事”的投機心理。讓嚴格的市場驗證淪為草草了事的應付，沒有完整落 實整個創新迭代的過程，也沒有很好利用顧問這一外部資源。