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第五章 研究發現與討論
透過對個案研究結果進行分析，並依據相關理論及本研究過程中發現之重要 事實，得到以下 9 點研究發現：
研究發現 1. 在內部創新過程中，創新團隊直屬主管的價值觀念與管理風格，
會對創新成效有很大的影響。
[說明]：首先，在內部創新過程中，創新團隊面對的首要挑戰來自團隊直屬 主管。主管負責人如果不為創新團隊提供資源與支持，內部創新將很難取得理想 成效。
在訪談過程中，研究者分別請兩位受訪者描述自己在創新專案中遇到的挑戰，
兩位受訪者一致表示：創新團隊所要面臨的首要挑戰並非來自外部市場，而是來 自團隊內部的直屬主管。如受訪者所說：“其實任何提案在市場上都會遇到挑戰，
但對於像我們這樣的內部創新專案，首先第一個要面對的人就是直属主管，而第 一個要面對的問題就是直屬主管是否支持你的想法，進而部門是否會為團隊提供 資源和支持，接下來才是市場…” 就本案來說，團隊直接管理層無論是部門主管 還是團隊導師，對於創新團隊提供的支持都很有限，也沒有為團隊提供充足的時 間、鼓勵、資訊等資源。這是團隊最終創新成效不佳的一大原因。
其次，在本案例中，團隊主管在專案實際執行過程中所展現出的控制型管理 風格，限制了創新團隊成員創意的發揮和創新主動性，最終掐滅了創新團隊對於 創新專案的熱情和願望。
[討論]：在內部創新過程中，創新團隊需要獲取豐富的資訊、儘量完備的知 識和適應創新的混亂基礎（王士軍，2006）。在業界雖然有例如“發想、收斂、驗 證、迭代”之創新流程，但創新過程本身依然存在著不確定性。比起其他有著標 準作業流程的傳統產業，創新則更像是在釀啤酒：從固體的原料，到含酒精、有
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香氣、有氣泡的液體，需要一段時間的轉化和發酵，在出鍋之前誰也不知道成果 究竟會如何，過程中充滿挑戰。但也正因為創新行為本身有難度、有企求，才有 可能產出真正新的、有趣的、出乎意料的結果。但倘若釀造者或管理者本身就不 相信轉化，並拒絕提供資源和支持，單憑穀物或團隊成員自己，又有什麼理由來 對最終成果有所期待呢？
此外，從組織文化的角度來看，主管的價值觀念雖然不是組織文化的全部，
但由於企業是由管理者進行管理的，組織文化在很大程度上取決於管理者的決心 和行動。主管也會不自覺的將自己多年來形成的價值觀念和文化背景引入到組織 當中。因此在建設創新型組織文化，或高層在挑選內部創新專案主管時，應謹慎 挑選適合人才。在管理方式上，需要將原本的控制型管理模式變為指導型監督，
構建以任務為中心的服務網路；並盡可能給予創新團隊更多授權，不要讓內部創 新團隊成員將本來就不多的企業家精神平白耗費在管理者身上，而忽略了來自市 場的真正挑戰；管理者也需要更多保留一份耐心和混亂基礎，並盡可能待市場驗 證之後，再進行決策，不要過早帶入主觀情緒和態度，以免扼殺成員創新願望與 熱情。
研究發現 2. 在內部創新過程中，直屬主管的過多干預，會對團隊創新成效
產生不利影響。
[說明]：在本次專案後期，部門主管經常想要檢視團隊進展並臨時要求創新 團隊產生階段性成果，使得創新團隊在壓力下只得暫停市場驗證工作，轉而將還 未驗證完畢、不成熟的臨時成果製作成彙報材料。之後團隊迫於時間和沉默成本 的壓力，不得不放棄驗證與迭代，埋頭將臨時成果繼續做下去。可以說，團隊迫 於壓力所提交的這些臨時成果，形成了團隊的既有包袱，並使創新團隊產生了倦 惰情緒，不利於創新的驗證與迭代。
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[討論]：對內部創新團隊而言，尤其害怕主管經常詢問進展如何，上層的干 預和檢查越多，團隊的壓力越大。上層主管與創新團隊的理想關係應像創投公司 與新創企業一樣，即如有需要，團隊會主動找主管尋求幫助。上層主管在管理內 部創新過程中，需要注意並儘量做到“只幫忙、不添亂”。
研究發現 3. 在內部創新過程中，需要在團隊內部建立配套的知識管理制度 和相應獎勵機制，才能確保創新團隊充分有效利用外來知識與 資源。
[說明]：在本專案進行過程中，作為創新團隊外部知識獲取的主要途徑，方 略顧問團隊與創新團隊溝通密切、程度深入，也確實傳遞了創新相關的新工具、
新技巧和新心態。但在實踐階段，迫於時間、激勵政策等因素的制約，創新團隊 並沒有充分有效利用這些外部知識。
[討論]：企業或組織在邀請外部力量協助創新團隊進行內部創新工作時，需 要建立配套的知識管理制度和相應獎勵機制，才能確保創新團隊充分有效利用外 來知識與資源。
研究發現 4. 在內部創新過程中，創新團隊會因成員企業家精神的不足而影 響到其對專案投入的承諾。
[說明]：本論文研究對象之所以沒有在創新專案中取得理想創新成效的主要 原因，其中很大一份在於創新團隊創新動力的缺乏，即企業家精神的缺失。當團 隊遇到挫折、挑戰進而產生挫敗感之後，部分成員對創新專案產生了應付和抵觸 情緒，進而使得團隊願景出現分歧。此外有一點值得關注的是：團隊在專案初期 準備過程中，將重點放在各領域人才的招募，並沒有對創新專案過程中可能會遇 到的障礙、困難進行提前準備，在專案進行過程中也沒有對企業家精神進行有效 的自我激勵。
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[討論]：企業或組織在進行內部創新之前，需要讓團隊瞭解在創新之“發想、
收斂、驗證、迭代”過程中，一定會遇到相應的障礙、挑戰和挫折，要讓團隊對過 程中可能遇到的困難盡可能提前有心理準備和相應對策。在團隊創新過程中，組 織也需要及時瞭解團隊成員企業家精神狀態，以便及時做出相應激勵動作。
此外值得一提的是：Deal & Kennedy (1982) 在《企業文化—企業生存的習俗 和禮儀》一書中論述了英雄人物對企業文化建設的重要價值，認為沒有英雄人物 的企業文化是不完整的企業文化，是難以傳播和傳遞的文化。企業組織在培養創 新型組織文化時，也需要注意對英雄模範人物的培養和塑造，以此來為創新團隊 自我激勵提供基礎。
研究發現 5. 在內部創新過程中，認為“創新策略及方向應完全由直屬主管 制定”這一思維觀念，會對創新團隊成員的創新熱情和創新決 策務實程度產生負面影響。
[說明]：本案中創新團隊部門主管便是如此思維觀念，認為“老闆負責想、
員工負責做”。在專案執行過程中，部門主管面對創新團隊田野調查後得到的市 場信息，依然堅持己見，要求團隊繼續按照部門主管制定的策略方向執行專案。
而這對創新團隊成員的創新熱情和創新決策務實程度都造成了負面影響。
[討論]：在企業或組織當中，固然高階主管對部門事業內容的理解、未來的 想像和相關知識經驗都較基層員工更加豐富和深入，但對於內部創新型組織而言，
讓組織中更多層級能夠直接參與創新策略和方向的訂定存在以下兩點重要價值：
其一，決策者需要接近客戶和市場的一線人員所帶來的一手觀點，來使討論基礎 不致與現實狀況太過脫節；其二，讓基層參與者有機會接觸並學習從組織策略角 度思考問題，也是人才培育和組織價值觀落地的重要一環。因此創新策略及方向 的發想和討論過程，需要組織內部跨部門、多位階的共同參與。雖然最終決策的
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收斂與訂定者，不免還是少數高階人士，但絕不應將員工完全視為執行高層意志 的“工具”，否則就失去和偏離了組織內部創新的根本意義和價值。
研究發現 6. 在合作創新專案中學習並體驗過創新型組織文化的基層員工，
在回到自己的工作崗位上時，如發現自身工作環境沒有發生任 何改變，員工會產生強烈的挫敗感。
[說明]：在本案中，其中一位受訪者在專案結束後不久便因不適應部門在日 常創新工作中的決策方式，無法在部門工作中實現自身價值而主動辭職。
[討論]：到 2030 年，出生於 1980 到 2000 年之間的千禧一代屆時將占全球 總勞動力人口的 75% (Steckiw, 2016)。作為被 Google、Apple 等公司的創意和服 務“吊過胃口”的一代人，無意外屆時也將對自己的工作有著同樣品質的創意和服 務需求。而這對各國企業來說都是一項挑戰：企業或組織需要用新的方式來雇傭、
管理和培育人才。培養內部創新型組織文化，並為內部創新人才提供施展才華的 舞臺，將成為企業在未來留住優秀人才的有力手段，同時也能改善組織內部分配 機制，是一種員工和企業雙贏的管理做法。
研究發現 7. 相較於公司總部和事業群主管的價值觀念，內部創新團隊直屬 主管的價值觀念對團隊創新行為影響更大。
[說明]：從研究者對方略 CEO 林志垚先生的訪談中可以瞭解到，W 公司有 著一位對創新有高度承諾的 CEO，其推進企業內部創新文化建立的決心非常明 確，並親自付之行動、投入資源；在創新專案工作坊階段也常常可以見到公司高 層人士的參與；公司還特意安排了一位對創新專案十分盡心的負責人進行相關安 排與協調工作。可以說，W 公司高層對本次創新專案的投入不可謂不大，關注不
[說明]：從研究者對方略 CEO 林志垚先生的訪談中可以瞭解到，W 公司有 著一位對創新有高度承諾的 CEO，其推進企業內部創新文化建立的決心非常明 確，並親自付之行動、投入資源；在創新專案工作坊階段也常常可以見到公司高 層人士的參與；公司還特意安排了一位對創新專案十分盡心的負責人進行相關安 排與協調工作。可以說，W 公司高層對本次創新專案的投入不可謂不大，關注不