個案訪談分析

一、個案 A：高雄塑酯化學工業股份有限公司

（一）個案簡介

璐彩特國際公司的台灣子公司名為高雄塑酯化學工業股份有限公司，成立於 1976 年，原為帝國化學工業公司與中國石油化學公司合資成立，其中，帝國化 學工業公司出資 60%，而中國石油化學公司出資 40%成立。2001 年時，帝國化 學工業公司出售此壓克力事業部予英商璐彩特國際公司。目前年產能已達 100,000 公噸，台灣子公司的產品主要仍以銷售在島內為主，是台灣最大的壓克 力生產廠商，其中有 20%銷往中國大陸，但亦有部份出口至日本、韓國及東南亞 各國。

（二）自主權情況

在生產與行銷方面，是由全球團隊（Global Team）與子公司互相協調，因 此自主權為中等；財務方面除了符合當地稅制外，是屬於集權式，由總部來管控；

人事方面，是充分授權給子公司作決定，屬於高度自主權。此外，林經理強調在 符合公司一定的規章制度下，母公司授權給子公司的程度相當的高。

因此，個案 A 公司除了在財務方面之外，整體來說子公司自主權是擁有高 自主權的。

（三）子公司經理人特質

個案 A 公司在選拔子公司經理人時，著重於經理人個人的自重、自律，特 別強調經理人專業的能力，是要選出有道德規範的專業經理人。在經理人與母公 司管理階層「關係」上，並不是重要的決定因素，此外，子公司負責人與母公司 管理階層的「關係」，並不會影響到子公司自主權的大小，林經理指出「因為一 切都需符合公司所制訂的規章制度下，而「關係」只會影響在與母公司的溝通方 面以及取得資源方面會好一些。」

因此，在子公司經理人特質方面，對於子公司自主權的影響，是沒有顯著的

效果。

（四）子公司特質

林經理指出「自主權的影響，還是基於子公司的資源與能力，像是市場的接 近性、生產或運輸成本的低廉、生產的效率等。」由於個案 A 公司母公司採取 子公司為利潤中心的體制，因此每個子公司都是自負盈虧，相較之下，母公司是 行政管理體系，母公司不會作太多資源方面的干涉，因此子公司的資源跟能力是 由子公司自己所決定的，子公司本身規劃出來的。而子公司的資源跟能力會影響 到子公司的績效跟目標的達成率，子公司所能作的事情變多，因此會加強子公司 的自主權。「區域中心是以成本、效率作為考量因素，所以如果子公司表現的不 錯，當然會授權比較多一點」

以上海或台灣銷售給香港，何者比較有利，當然是台灣有利啊。因為台 灣可以利用海運，而上海需要從陸運運輸，就成本跟時效來說，台灣子 公司比上海子公司，成本更低，售價也就更低了。

而子公司的資源除了可以從本身的努力獲得之外，也可以藉由全球會議或是 向母公司提案獲得，一旦提案通過，這表示子公司的提案是一個新計畫，母公司 就要在策略上作改變或是資源上給予支持，來協調合作改變全球的佈局跟資源分 配。不過這些支持跟提案是以市場規模、獲利以及計畫合理性作為評斷標準，林 經理指出「區域中心會負責子公司之間的協調，他會依據子公司的績效來分配產 量、業務。」

因此，在子公司的資源與能力以及子公司績效方面，對於子公司自主權的影 響是有顯著影響的。

（五）環境特質

「環境所考量的是以市場機制為主，考慮成本跟業務範圍。」因此市場規模 以及潛力是重要的考慮因素，市場規模大或是屬於新市場時，對於子公司授權會 比較多一點。

一般來說，市場榮裕、景氣好的時候，授權會大一點，讓子公司盡量去

衝；市場縮減、不景氣的時候，授權會小一點，為了掌控成本。

因此，在市場規模或是新興市場以及景氣好壞，會影響到子公司自主權的大 小。

（六）母公司特質

個案 A 公司是以共享價值觀和文化來驅動，而且按照母公司所制訂的規章 制度行事，在符合規章制度下，子公司可以自己作決定，因此授權程度比較高。

個案 A 公司的母公司是採取兩級的組織，總部跟子公司，但是卻有採取虛擬的 區域中心組織，「沒有一個單獨的實體區域中心組織，而是採取在某一個子公司 某一部門較資深的人，來擔任區域中心的職位，是虛擬的組織。不會因為經理人 同時擔任職務，而影響到自主權的部分，因為區域的權責跟子公司的權責是分開 的，有一定的規章制度制訂。」在個案 A 公司中，可以看出子公司是被母公司 的規章制度所限制住，但是在此框架下，卻擁有相當高的自主權，這說明母公司 的管理哲學以及對於授權的態度。

因為在台灣這裡，上面沒有半個老闆，所以就好像火車一樣，要有鐵軌 讓我們走，這鐵軌就好像是授權規範一樣，到底能夠走多快、能夠載多 少，都是按照母公司所制訂的一定範圍下來作的。

「區域中心可能會因為特殊的考量，像是政策的考量或是策略制訂，而對子 公司的業務或是資源作改變或轉移」，而子公司自主權是受到組織結構跟策略佈 局影響，而有時候會因為總部管理階層的變動或是理念改變，造成組織結構的改 變、策略佈局的變化，造成子公司自主權的改變。

因此，在組織結構、策略佈局、母公司對於授權的規範以及管理階層的管理 風格，會影響到子公司自主權的程度。

（七）小結

由上述可知，子公司的資源與能力、子公司的績效、市場規模與重要性、景 氣的好壞、組織結構與策略佈局、授權規範和母公司管理階層的態度，是影響到 子公司自主權的重要因素。

此外，從訪談發現重要的一點，子公司自主權是動態性的，授權會動態的改 變，因為經營環境、市場景氣、組織結構、股東成分或是管理階層的更替，都會 影響到子公司自主權的大小，而這些是起起伏伏的改變。

二、個案 B：璐彩特國際貿易（上海）有限公司

（一）個案簡介

璐彩特國際貿易（上海）有限公司，為璐彩特國際公司獨資公司，隸屬於璐 彩特國際公司總部。當初由於大陸政府的法令政策，進出口貿易需要在外高橋保 稅區內方可進行貿易活動，上海所有貿易公司皆設在那，因此在外高橋保稅區成 立公司璐彩特國際貿易（上海）有限公司。年營業額約貳仟萬人民幣，經營範圍 為國際貿易，轉口貿易，保稅區內企業間的貿易及貿易代理；透過國內有進退場 門經營權的企業代理與非保稅區企業從事貿易業務；保稅區內商業性簡單加工；

保稅區內商務咨詢服務（涉及許可經營的憑許可證經營）。主要銷售璐彩特國際 公司子公司的產品，進口到大陸子公司或是出口到大陸外的子公司。

（二）自主權情況

在銷售方面，在不危及關係企業利益下，子公司可以充分作決定；採購方面，

採取子公司跟區域中心作溝通協調；人事方面，在年度預算之外，人數跟職位的 更改是要報請母公司核准，而人員的替換部分，子公司可以自行決定，只報告母 公司即可；財務方面，除了符合當地稅法部分之外，都是由母公司決定。

因此，個案 B 公司由於是屬於貿易公司的關係，除了在財務方面需要由母 公司控管外，其他方面自主權相當高。

（三）子公司經理人特質

「雖然母公司的授權很高，但是我們 GM（總經理）很聽話，喜歡讓總部作 決定」，所以子公司經理人的管理風格會影響子公司自主權的大小，儘管母公司 給予很高的授權程度，但是由於子公司經理人的特質，形成子公司自主權變小。

此外，母公司對於子公司經理人的認識，也是重要的影響因素，個案 B 公司林 小姐認為「因為雙方非常瞭解，所以母公司對於子公司的信任度高」

在採購原料方面，我並沒有看到文件說明一定要採購多少量以上，要上 報給母公司知道，也就是沒有成文規定，母公司對於我們 GM 給予很 高的授權程度，可是在實際面上，我們 GM 在面臨重大決策的時候，

會主動跟上頭商量，這是我們 GM 個人的特性。

因此，子公司經理人的管理風格以及母公司對於子公司經理人的信任度，會 影響子公司自主權的大小。

（四）子公司特質

子公司成立的時間是重要的影響因素，會影響到母公司對於子公司的認識，

產生對於子公司的信任，進而影響子公司自主權大小。

我們公司成立六年，但是員工都是原班人馬，之前 B 公司只是名字跟 組織結構作改變，但是人員並未更改，所以母公司會授權比較高。

子公司的行業別也是影響因素之一，由於個案 B 公司是一家貿易公司，從 事貿易活動，不會從事生產或研發等活動，因此在自主權範圍相較一般公司就小 很多，又由於是貿易公司的關係，因此整體來看，授權程度也就會比較大。

因此，子公司的成立時間、母公司對於子公司的信任和子公司的行業別，會 影響到子公司自主權的大小。

（五）環境特質

當地政府的法規制度，會影響到子公司自主權的大小，從個案 B 公司來看，

B 公司的成立是由於母公司對於當地政府法規制度的應對，成立貿易公司來解決 生產工廠出口的問題。

由於上海在外高橋成立保稅區，是屬於區內關內的概念，在外高橋保稅 區享有特別的優惠，所以上海所有貿易公司都設立在那裡。

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