跨國企業子公司管理與自主權

最近二十多年來，對於跨國企業子公司的重視，逐漸增加。從 Otterbeck(1981) 出版跨國企業母子公司關係的管理開始，學者漸將研究焦點放在 MNC 子公司，

隨著學者的研究，有關跨國公司子公司的研究不斷的產生，Birkinshaw 和 Hood

（1998）曾經將 MNC 子公司的研究分成三大流派（stream），分別是總部與子 公司關係、子公司角色以及子公司發展流派。而目前對於跨國企業子公司管理的 研究，逐步發展為四個流派，分別為策略和結構、總部與子公司關係、子公司角 色和子公司演化（Paterson & Brock，2002）。而下圖 2-1-1 為跨國公司子公司管 理流派的演進：

(international）

全球化時代 (global)

跨國界時代 (transnational)

內部市場時代 (internal market)

圖 2-1-1 子公司管理流派的發展（修改於 Paterson and Brock(2002)）

（一）策略和結構流派

在組織理論領域中，策略與結構之間的連結，已經從傳統階層結構轉變成有 彈性的結構。Bartlett 和 Ghoshal(1989)提出了轉換型組織，認為轉換型組織對跨 國企業是最好的組織設計，此觀念成為策略和結構流派的主流。許多同期的學者 同意跨國企業現在必須同時追求整合與反應能力（Evans, Doz &Laurent,1989），

至少跨國公司在某些價值活動上，必須達到全球層級上整合與反應。至少就長期

來說，這個流派的假設結構是可以改變來適應策略的，策略是由跨國企業總部所 決定的，總部面臨相當小的阻力。

（二）總部與子公司關係流派

總部與子公司關係流派著重於決策的集權化和正式化（Gates & Egelhoff, 1986；Hedlund,1981），即如何整合子公司的投資組合，來達到子公司對總部的 貢獻度最大化。此流派也認為子公司對於總部來說，具有一定的影響力，這取決 於總部對於子公司關係的信任（Hulbert, Brandt, & Richers,1980）和子公司對於 決策有多少程度的涉入（Hedlund,1994）。此流派探討總部跟子公司之間的交互 影響，此流派認為總部對於子公司的影響比較大。總部與子公司關係流派也開始 注重跨國公司內的異質性，子公司間的關係會隨著環境的不同有所變化

（Hedlund,1981），而總部的管控方法也應該隨著這些因素有所變化（Bartlett &

Gorshal,1986；Gorshal & Nohria,1989）。

Bartlett 和 Gorshal（1986）觀察到許多公司仍然對於所有子公司一視同仁，

用正式化的控制方法，但是許多學者認為正式化的控制方法已經不再有效

（Herbert,1999；Prahalad & Doz,1981：Kim & Mauborgne,1993；O’Donnell,2000）。 此流派學者認為共享管理哲學會為全球策略的追求帶來成功（Roth, Schweiger

&Morrison,1991），組織文化應該轉變允許友善的說服（Quelch & Hoff,1986）。

Roth 和 Morrison（1992）認為此趨勢是將從總部跟子公司對立的態度，轉換成 為更多合作的心態。

近年來，對於總部與子公司之間的關係，有更多動態方面的研究開始產生。

Prahalad 和 Doz（1981）認為總部對於子公司控制的權力逐漸的減弱，Forsgren, Holm 和 Johanson（1995）以及 Ghauri(1992)觀察瑞典跨國企業子公司時，發現 子公司對於當地市場的策略和網絡配置的瞭解，會使得總部對於子公司的控制力 下降，也會讓總部對於子公司給予更高的獨立性。

（三）子公司角色流派

自1980 年代後，MNC 子公司的重要性已經逐漸的被認知與研究。Bartlett

和 Ghoshal（1986）認為積極的MNC 會主動，被動的MNC是被迫尋求各地區子 公司之能力以增加其MNC之競爭優勢。因此在跨國企業中，子公司在組織內會 扮演不同的角色，面臨不同的挑戰。子公司角色流派學者認為要把子公司視為主 體來研究，將母公司視為外部因素，子公司在一個國家與多國籍企業中，會扮演 不同角色，如此才能瞭解子公司多樣化的策略角色（Jarillo & Matrinez,1990；

Taggart,1997）。

關於子公司角色的分類，許多學者提出了許多分類工具，讓我們可以分類且 整理出跨國企業中子公司可能的採取行為。早期學者D’Cruz(1986)和White and Poynter(1984)認為跨國子公司是較低層次的全球化，認為子公司是分支工廠；以 及兩種較高層次全球化，分別為全球理性以及全球產品主導。

後期學者喜歡使用二乘二矩陣方式作分類，一般為人所知為Prahalad 和 Doz（1987）以整合與回應架構（integration-responsiveness framework）發展出全 球整合、地區回應與多元集中（multifocal）之MNC 策略型態，它有些相似於 Barlett 和 Ghoshal(1986) 以及 Porter(1986)的多國籍策略。Bartlett 和 Ghoshal

（1989）將MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策略重要性」與「當地資 源和能力的多寡」將海外子公司分成策略領袖、貢獻者、黑洞與執行者四種型態，

認為MNC 透過這四種不同型態的子公司達成跨國組織的全球目標。Jarrillo 和 Martinez（1990）依據子公司與MNC 中其他子公司整合程度與活動之當地化程 度兩構面區分子公司策略角色之型態：積極型子（active）公司、自主型

（autonomous）子公司與接受型（receptive）子公司。而Taggart（1998）修正Jarrillo 和 Martinez（1990）構面，以子公司與MNC 整合程度以及子公司當地回應程度 做為子公司分類構面，經實證研究結果指出MNC 子公司分成積極型（active）、

自主型（autonomous）、接受型（receptive）與靜止型（quiescent）四種型態。

Gupta and Govindarajan（1991）依據子公司知識資源由MNC 進入（inflow）之 比例以及與流出（outflow）至MNC 之比例將MNC 子公司分成分成全球創新者

（global innovator）、地區創新者（local innovator）、執行者（implementer）與

整合者（integrated player）四種型態。

此外，還有學者Beechler, Bird 和 Taylor(1998)主導性文化以及學習與適應 構面、Kobrin(1991)著重於產品流、Randoy and Li(1998)著重於資源流。

（四）子公司演化流派

從上述子公司角色流派的觀點，可以得知MNC 內各子公司所扮演的角色可 能是不相同的，而從另一個角度來看，同一個子公司所扮演的角色也會因為時間 而有所差異，而這就隱含子公司演化之概念（Birkinshaw and Hood，1998）。

White 和 Poynter(1984)認為不同於總部觀點，子公司主要目標是判斷他們存在 的目的，而不僅僅只是改善他們的效率，這顯現出總部的影響力減弱，子公司甚 至可以不需總部的支持，只要專注於當地環境就可以。

1. 子公司演化的改變

Bartlett and Ghoshal（1989）將MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策 略重要性」與「當地資源和能力的多寡」將海外子公司分成策略領袖、貢獻者、

黑洞與執行者四種型態，雖然Bartlett and Ghoshal（1989）並沒有明顯說明海外 子公司的角色是否會在這四種型態中變化，但是在他們舉出松下與飛利浦的例子 說明了松下在歐洲子公司以及飛利浦在日本子公司皆欲擺脫「黑洞型」子公司型 態。從另一方面來說，當子公司在兩個構面有所改變時，MNC 海外子公司之角 色必然也會隨之改變。

Taggart（1998）之研究亦從MNC 子公司具有角色演變的現象加以觀察，他 將MNC 子公司分成積極型（active）、自主型（autonomous）、接受型（receptive）

與靜止型（quiescent）四種型態，發現子公司角色的會在四種不同型態中作轉變。

學者對於跨國子公司角色的轉變有不同的看法，Malnight(1995)研究指出 MNC為了克服與捕捉全球化競爭之挑戰與機會，公司必須要逐漸作調整，進而 會影響MNC的資源構形（configuration）與組織特質。因此MNC 在全球化程序 四個階段，即附加（ appendage）、參與（participation）、貢獻（contribution）

與整合（integration）各階段中，其資源焦點（resource focus）與組織焦點各有

不同，而子單位所扮演的角色與所執行的功能也會因時點不同而異，最後達成一 個跨功能整合的組織，認為角色的改變是一個緩慢的過程。Delaney(1998)認為子 公司角色的演化是一系列用來增加整合跟重要性。然而，Delaney亦強調與其說 是一種過程，不如說是一種跳蛇棋（snakes and ladders）的演化。

2. 子公司演化的原因

Birkinshaw and Hood（1998）提出了一個子公司演化的模型，歸納出三個主 要原因，分別為跨國公司本身、跨國子公司的選擇、子公司當地的環境。

2.1 跨國公司本身

Birkinshaw and Hood（1998）認為母公司指派是影響子公司演變的原因，他 們認為母公司指派觀點與產品生命週期理論（PLC,Vernon，1966）以及廠商國際 化程序（Johanson and Vahlne，1977）有關。在這兩個觀點下，子公司只是MNC 執行之工具。在PLC 之下，子公司的角色只是承接母公司的技術，因此此觀點 會受到子公司總是聽命於母公司以及忽略子公司會有衰退的現象；在國際化程序 觀點方面，其認為國際化的過程是受到母公司對於地主國的知識與現有承諾以及 未來承諾的相互影響，因此母公司對於地主國知識之瞭解、承諾（即投資）與學 習的過程就會促進子公司的發展，但是此理論對於子公司發展亦沒有考慮到子公 司衰退的情形。

Birkinshaw and Hood（1998）由以往文獻中發現母公司主導子公司演變的情 形大多是在子公司早期發展階段，亦是在低附加價值階段，此時子公司的資源與 能力尚在培養的階段，很少有子公司具有全球主導地位而被母公司所撤資。此外 從所有權優勢的觀點（Dunning，1988），當MNC 母公司具有所有權優勢愈強，

對於子公司的運作之控制力愈強，因此愈可能會主導子公司的發展。

2.2 跨國子公司的選擇 (1)子公司的特徵

Roth and Morrison（1992）認為子公司的演變與子公司本身因素較為相關，

而不是受到母公司或是地區環境所影響，因為子公司之間的協調責任皆屬總部的

職責，但是愈來愈多的子公司因為具有豐富的資源與能力，使得成為全球產品主 導中心（WPM）。Doz and Prahalad（1994）認為子公司自主權的程度是視總部 對子公司的影響程度而定，這取決於子公司對總部的資源依賴關係，以及子公司 在整個跨國企業網絡中相對擁有資源的程度而定。

Birkinshaw and Hood（1998）提出子公司主動選擇（subsidiary choice）的觀 點，他們認為子公司主動選擇觀點是與跨國企業網絡觀點與決策程序觀點有關。

從跨國企業網絡觀點來看，允許子公司不一定是要附屬於跨國公司總部，他的能 力可以同等的，甚至是超過母公司總部，因此網絡觀點與子公司所擁有的能力與

從跨國企業網絡觀點來看，允許子公司不一定是要附屬於跨國公司總部，他的能 力可以同等的，甚至是超過母公司總部，因此網絡觀點與子公司所擁有的能力與