子公司特質

在子公司特質這個構面中，影響子公司自主權的各項變項，可分為子公司成 立方式、規模、銷售比例、子公司成立年數、子公司資源與能力、子公司價值練 完整程度、子公司依賴程度、績效表現等七項，以下就各個變項分別說明如下。

一、子公司成立方式

子公司的成立方式可分為母公司直接投資（FDI）或合資來成立新的子公 司，或是購併其他公司而獲得的。

有些學者認為母公司擁有股權比例愈高，集權程度較高（Garnier,1982；Gates and Egelhoff,1986）。有些學者認為子公司成立初期，母公司集權化程度比較高，

隨著子公司越來越成熟，母公司會傾向比較授權的方式，這跟子公司的成立年數 有關(Garnier,1982)，會在之後幾點討論。

而購併的公司通常會比較有高的自主權，Hedlund(1981)認為有兩點理由得 以解釋為何購併容易導致分權化，一是由於歷史與結構上的差異，使得母公司在 控制上將會遇到困難；二是購併往往是為了獲得母公司所沒有的專業技能，於是 認為不應加以干涉，而一些學者也認為子公司是經由購併得來跟子公司自主權有 正向關聯（Garinier,1982；Anderson and Forsgren,1996；Harzing,1999）。

二、子公司規模

關於子公司規模與子公司自主權的關係，目前尚未有明確的定論。一些研究 發現子公司規模與自主權是成負向關係（Hedlund,1981；Picard,1977）；但有些學 者認為是成正向關係(Garnier，1982；Gate and Egelhoff,1986；Harzing,1999)。

如果子公司的規模愈大，日漸龐雜的決策也令母公司的管理階層不堪負荷，

為了讓子公司能夠順利運作，母公司傾向於給予規模較大的子公司更多的自主 權，但是相反的，由於子公司的規模越大，重要性也越高，造成母公司可能會收 回權力，避免子公司經營不善對母公司的影響，才會造成目前研究的分歧。

Targgart and Hood(1999)對子公司規模作區別分類，分類為員工人數以及營

業額，他們發現子公司員工人數與子公司自主權成正相關；子公司營業額與子公 司自主權成負相關。而陳克名(2001)發現子公司員工人數與子公司自主權成正相 關。

三、子公司營業規模

有些學者認為子公司營業額會影響子公司自主權的(Garnier,1982；

Goehle,1980； Picard,1977)，而 Targgart and Hood(1999)發現子公司營業額對於 子公司自主權有負向關係。通常一個營業規模較大的子公司，對企業營收的影響 較大，母公司將承擔較高的營運風險，因而傾向於降低子公司之自主權以規避風 險。

四、子公司成立年數

學者普遍認為子公司成立年數與子公司自主權有正向關係（Gates and Egelhoff,1986；Garnier,1982； Harzing,1999； Targgart and Hood,1999）。

Garnier(1982)認為，子公司隨著時間的經過，經驗累積會越來越豐富，對於 當地環境的變化會有更深入的瞭解。此外，子公司也比較瞭解如何跟母公司溝 通。母公司會給予子公司比較高的自主權，來降低管理上的風險。

五、子公司資源與能力

Ghoshal & Nohria(1989)認為若子公司本身資金、管理能力與技術創新等所擁 有的資源條件愈豐富，子公司將愈有能力獨自對當地市場的需求進行回應，而不 須依賴母公司的支援，而對於母公司的依賴性就會降低，因為集權的話會影響到 母子公司之間的互惠關係，因此母公司會給予子公司較大的自主權。

廖明坤（2003）驗證子公司資源與能力越好，子公司自主權就越大。但是陳 克明（2001）卻發現子公司的自主權與子公司資源成 V 字相關，自主權隨著子 公司資源的增加先上升後下降的現象。他認為剛開始子公司相當依賴母公司的資 源提供來培養子公司自身資源與能力，子公司資源的累積程度呈現正相關。然而 在資源蓄積到一定程度之後，對 MNC 整體的重要性也相對增加，母公司有可能 基於全球策略的考量，或是為了降低由於互賴關係加深所造成的風險，將增加對

該子公司的控制，母公司的授權程度反而會降低。因此，子公司資源與能力的關 係尚未有所定論，需要再進一步的探討。

六、子公司價值鏈完整程度

Porter(1986)對全球策略提出分類，以價值鏈和基本策略(generic strategy) 這 兩種模型，發展其全球策略的模型，以構形(configuation)及協調(coordination)來 分類。構形是指決定某一個價值鏈上的活動，要在世界上的哪個分支單位執行；

而協調是指在不同國家內執行之相似或者具有關聯性的活動，如何互相協調。而

「構形」的選擇，可以由「集中」(concentrated)(將一項活動集中在單一地點執行，

該地點負責滿足全球對該項活動的需求，例如全球單一的研發實驗室或單一的大 型工廠)，到「分散」(dispersed)(將活動分散於多個國家進行，最極端的狀況便 是，在每一個國家內，都有一完整的價值活動)。而對於「協調」的選擇，可能 從「完全沒有」到「許多」。

Kougt(1985)認為國際化策略規劃通常會斟酌國家比較優勢與廠商競爭優勢 間的態勢來決定二件事，第一件事是廠商的哪一部份價值活應該分離出來到合適 的國家運作；第二件事是廠商應該集中資源從事哪一部份的功能活動。

Roth & Morrison(1992)根據價值活動的構形與協調，將調查對象以集群分析 分為五種國際化策略類型，實證結果發現廠商如能將其全球策略鎖定價值鏈活動 中的某些特定活動，通常能獲致較佳的績效。

因此子公司價值鏈完整程度與子公司自主權為正向關係，就構形來看，當價 值活動都在子公司所在地執行時，表示子公司當地市場的重要性，為使子公司更 能掌握當地市場的環境變化，價值活動的完整性提供了子公司更強的應變能力。

就協調來看，因為價值活動完整的在子公司所在地進行，可以減少子公司與母公 司或其他子公司的溝通成本，使決策的進行更加順利。

廖明坤（2003）研究發現子公司價值活動越完整，子公司自主權越高。他認 為當子公司價值活動愈完整時，決策所需的資訊與協調活動，勢必在子公司處進 行方能發揮最大效用。

七、子公司依賴程度

許多學者認為子公司依賴程度與子公司自主權成反向關係（Garnier,1982；

Gates and Egelhoff,1986；Gupta and Govindarajan,1990；Sullivan,1992；Taggart and Hood,1999）。

多國籍企業在管理子公司方面，會為整個多國籍企業集團的利益作考量，當 子公司越依賴母公司時，可以視為多國籍企業越整合（integration），所以集權控 制的幅度高，子公司自主權就越小。當子公司依賴母公司程度低時，子公司有能 力並且需要對當地市場做出快速反應，因此母公司會給予子公司更多的權力，去 應對環境的變化。（Young and Tavares,2004）

八、績效表現

Garnier(1982)認為若子公司的績效不佳，母公司會加強對子公司的控制以彌 補虧損，避免因長年虧損而導致投資無法回收的風險。陳克名（2001）也發現子 公司過去績效與子公司自主權有正相關，績效較佳者，母公司亦較為信任，故授 與該子公司較大的決策權以持續追求良好的經營績效。