多國籍企業子公司自主權影響因素之研究

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 多國籍企業子公司自主權影響因素之研究. 研究生：陳麒元撰指導教授：方至民博士曾志弘博士. 中華民國九十五年六月.

(2) 致謝詞在西子灣的兩年，讓我得到很多東西，除了在學業方面外，還在生活以及人際上得到相當多的幫助。首先要感謝我的恩師方至民老師，十分慶幸能夠成為方老師的指導學生，總是能夠正確的引導我，當要去大陸訪談時，也給予相當大的幫助，並且支持鼓勵我去大陸訪談，讓我感到十分的窩心。除了在學業上的指導外，老師像慈父的身教，在生活方面受益匪淺。此外，還要感謝曾志弘學長的提點與鼓勵，以及蔡老師與黃老師兩位口試委員對於論文的建議，使得論文能夠更加完整、完善。在中山企研的兩年中，十分感激系辦助理們，首先要感謝媛琳姐像母親一樣的關懷跟幫助，特別是在生活上的照顧，讓我感激不已，桂岑姐像大姊似的照顧，讓我在系辦充滿歡樂，還有慈音姐、Jodie 姐、滿姐的噓寒問暖和照顧，讓我三不五時的前往系辦報到，不斷到系辦吃吃喝喝，到系辦撒野，也感受到系辦的溫暖，讓我一個人在高雄感受到像家的溫暖。感謝友甄、聖欽、志堅在學業上和生活上的幫助，每週的聚餐讓我們吃遍高雄南北，共度歡樂的時光，還要特別感謝銘珮、雅菁、郁芬，聽我不斷嘮叨，排解我心情的低潮；還有家瑜、怡倩、俊彥…等同學互相的提攜跟加油打氣。最後還要感謝飛瀑幫的各位，每次飛瀑幫的聚會讓我期待不已，欣賞月光海的景色，一起開懷暢飲、談天說地，讓每次聚會都是在歡笑中度過。最後要十分感謝我的父母跟我弟，他們對於我在高雄的兩年十分的放心，也給予相當大的支持，包容我一些無理的要求，也諒解我很少回家相聚，尤其是在撰寫論文最後階段的晨昏顛倒、日以繼夜的日子裡，沒有他們的悉心照料與打氣，我肯定是無法撐過去的。衷心感謝他們無所求的付出。陳麒元. 謹識. 于中山企研所九十五年六月. I.

(3) 摘要最近二十多年來，研究多國籍企業的學者逐漸將研究焦點從跨國企業總部移到多國籍企業子公司，使得關於子公司管理的研究逐漸增加。而其中自主權是個值得研究的課題，對於跨國公司來說，子公司的自主權越來越重要，子公司的任務是在於支援母公司或是執行母公司的全球策略，但是隨著母公司控制系統的不同，隨著環境激烈變動程度的不同，會造成子公司決策自主權之差異。本研究試著從台灣與大陸子公司之中，找出影響自主權的因素。本研究的研究方向是在探討跨國公司對於子公司授權的程度，即子公司自主權的大小，會受哪些因素影響，主要以四個構面來研究：第一，跨國企業子公司自主權如何受到經理人個人特質之影響；第二，跨國子公司自主權如何受到子公司特質之影響；第三，跨國公司子公司自主權如何受到環境特質之影響；第四，跨國企業子公司自主權如何受到母公司特質影響。本研究採取個案訪談的方式，訪問了四家個案公司皆為多國籍企業的子公司。此外，個案公司的母公司在台灣及大陸都有設立子公司，並藉由為了訪談個案公司的高階主管，找出影響自主權的因素。本研究發現母公司管理階層子公司自主權影響很大，幾乎決定子公司自主權的大小，而子公司經理人、子公司、環境特質也會有所影響，而其中子公司經理人的雄心是個重要影響因素。此外，研究發現子公司自主權是動態均衡、妥協的結果，也是持續波動變化的。本研究提出自主權影響因素之架構，以期能對後續研究有所幫助，也希望為跨國公司在對子公司管理時，提供大方向的指引。. 關鍵詞：跨國公司、多國籍企業子公司、子公司自主權. II.

(4) Abstract Recently for over 20 years, the scholar who studies multinational corporation study the focus to move from MNC headquarter to MNC subsidiaries gradually, make the research about subsidiary's management increase gradually. And the autonomy is a subject that is worth studying among them, for MNCs, the subsidiary’s autonomy is more and more important. Supports MNC headquarter and carries out the global strategies are subsidiary’s mission. But with the difference of the control system of MNC, with the difference of the fierce change degree of environment, will cause the difference of subsidiary’s autonomy. Try to find out the factor influencing autonomy from Taiwan and mainland subsidiary in this research. This research studies with four factors to find out which variable affect the extent of subsidiary’s autonomy: First, how the subsidiary manager’s traits influence on MNC subsidiary’s autonomy; Second, how the MNC headquarters’ traits influence on MNC subsidiary’s autonomy; Third, how the environmental traits influence on MNC subsidiary’s autonomy; Fourth, how the MNC subsidiary’s traits influence on MNC subsidiary’s autonomy. This research takes the measure of case study by interview. The case company sets up subsidiaries in Taiwan and mainland, and for the high-order executive of the interview case company. Originally discover the headquarter exerts a tremendous influence, nearly determine the extent of subsidiary’s autonomy. And subsidiary manager's great ambition is also an important influence factor. In addition, discover that subsidiary's autonomy is dynamic equilibrium, result of compromise, and subsidiary’s autonomy changes like a cycle.. Keywords：multinational corporation, MNC subsidiary, subsidiary autonomy.. III.

(5) 目錄致謝詞 ........................................... I 摘要 ............................................ II Abstract ....................................... III 目錄 ............................................ IV 表目錄 .......................................... VI 圖目錄 ......................................... VII 第一章緒論 ..................................... 1 第一節研究動機與目的 ...................................................................................1 第二節研究問題 ...............................................................................................3. 第二章文獻探討 ................................. 6 第一節跨國企業子公司管理與自主權 ...........................................................6 第二節子公司經理人特質 .............................................................................23 第三節子公司特質 .........................................................................................26 第四節環境特質 .............................................................................................30 第五節母公司特質 .........................................................................................32. 第三章研究架構與研究方法 ...................... 34 第一節研究架構 .............................................................................................34 第二節研究變項之概念 .................................................................................36 第三節研究方法 .............................................................................................37 第四節研究對象選擇 .....................................................................................39. 第四章個案分析 ................................ 41 IV.

(6) 第一節. 個案公司背景資料 .............................................................................41. 第二節. 個案訪談分析 .....................................................................................45. 第三節. 初步研究架構對應與修正 .................................................................61. 第五章結論與建議 .............................. 65 第一節研究結論 .............................................................................................65 第二節後續研究之建議 .................................................................................68 第三節研究限制 .............................................................................................69. 參考文獻 ........................................ 70 附錄 ............................................ 76. V.

(7) 表目錄表 2-1-1 子公司決策自主權影響因素 .................................20 表 3-2-1 各變項之概念 .............................................36 表 4-1-1 多國籍企業個案公司之基本資料表 ...........................44 表 4-1-2 訪談基本資料 .............................................44 表 4-2-1 個案公司諸特質比較 .......................................58. VI.

(8) 圖目錄圖 1-3-1 研究流程圖 ................................................5 圖 2-1-1 子公司管理流派的發展 ......................................6 圖 3-1-1 初步研究架構 .............................................35 圖 3-3-1 本研究修正後的研究架構 ...................................64. VII.

(9) 第一章緒論第一節. 研究動機與目的. 實務面：跨國公司在大陸子公司之地位目前對於許多跨國公司來說，大陸已經成為兵家必爭之地，由於大陸便宜的人工、原物料所造成的低成本優勢，以及大陸極具潛力的市場，吸引許多跨國公司紛紛前往大陸設立據點，財星 500 大也幾乎在大陸設有據點。近年來在大陸政府逐漸改革開放以及加入 WTO 後，大陸經濟不斷的成長，市場也越來越蓬勃，使得跨國企業對於大陸的子公司地位越來越重視。雖說大陸法令的限制逐漸鬆綁，但是大陸政府的人治還是具有相當大的影響力。就跨國公司來說，子公司的任務是在於支援母公司或是執行母公司的全球策略，但是隨著母公司控制系統的不同，隨著環境激烈變動程度的不同，會造成子公司決策自主權之差異。因此大陸環境之特殊，加上跨國企業母公司全球佈局策略的影響，對於大陸子公司自主權的影響為何，進一步對比台灣子公司自主權，找出子公司自主權受到哪些因素的影響，為研究動機之所在。此外也可以探討影響子公司決策自主權的因素，而對子公司在環境適應上和組織效能上能夠有效的發揮。理論面：補全子公司決策自主權研究的遺漏本研究焦點於影響子公司決策自主權的因素，以往跨國企業的研究觀點多是從母公司總部出發（例如 Vernon, 1966；Hymer, 1967；Dunning, 1981），認為子公司跟隨母公司的全球策略。但是隨著環境的變化、子公司資源跟能力的累積，使得子公司的地位越來越重要。因此有越來越多針對子公司的研究產生，例如 Birkinshaw（1996, 1997）；Birkinshaw and Hood（1998）；Birkinshaw, Hoodand Jonsson（1998）等即進行一系列有關子公司成長與創新行為之研究。而目前對於子公司自主權的研究相當多，從相關文獻探討，子公司自主權的決定確是一個相當複雜的因素，例如母國與地主國的文化差異（Liouville and Nanopoulos, 1996）、MNC 策略（Roth and O’Donnell, 1996）、子公司角色類型 1.

(10) （Gupta and Govindarajan, 1991；Nobel and Birkinshaw, 1998）、子公司規模（Taggart and Hood, 1999；Richard, 2000）、資源進出來源（Taggart and Hood, 1999）、子公司股權型態與子公司相對重要性（Chang and Taylor, 1999）、子公司績效（Richard, 2000）、子公司技術地位（Andersson and Pahlberg, 1997）、MNC 多角化策略（Vachani, 1999）、子公司鑲嵌（embeddedness）對象與程度（Anderson and Forsgren, 1996）子公司績效等皆會影響子公司的自主權程度。目前對於子公司決策自主權影響因素之探討的研究，主要有陳克名（2000）以國家經理人個人特質、子公司相關特質、環境因素探討子公司自主權；廖明坤（2002）子公司特質、子公司經理人特質、環境不確定性探討子公司自主權。曾志弘（2001）從跨國企業母—子公司間關係特質、子公司依賴 MNC 程度、子公司本身資源特質以及子公司在 MNC 網絡中之特質，四個方面探討子公司決策自主權。而從以上可以得知，對於影響自主權的因素主要可分為四個構面，分別為子公司特質、母公司特質、經理人個人特質、環境特質。但是目前研究沒有針對此四個構面同時探討，造成目前子公司決策自主權影響因素研究的遺漏。總和實務面與理論面的需求跟遺漏，引發本研究的目的，希望能藉由本研究讓跨國企業可以對於子公司作適當的管控，對實務面有所助益，並且完善對於子公司自主權的研究，能夠補全理論上的遺漏，以更完整的架構探討，以期能夠達到理論上的貢獻，並且達到實務與理論的結合。. 2.

(11) 第二節. 研究問題. 由於關於子公司管理的研究逐漸增加(Birkinshaw and Hood,1998)，對於跨國公司來說，子公司的自主權越來越重要，因此研究方向是在探討跨國公司對於子公司授權的程度，會受哪些因素影響，主要以四個構面來研究：第一，跨國企業子公司自主權如何受到經理人個人特質之影響；第二，跨國子公司自主權如何受到子公司特質之影響；第三，跨國公司子公司自主權如何受到環境特質之影響；第四，跨國企業子公司自主權如何受到母公司特質影響。而之前的文獻都只探討前三構面，對於母公司特質的影響都忽略不去探討（陳克名，2000；廖明坤，2002）；或是指探討後三構面，對於經理人個人特質未考量（曾志弘，2001），因此希望能對決策自主權有更廣的構面探討，以期能對子公司決策自主權有更多的瞭解，並且期望能對跨國企業在授權子公司方面，能讓子公司有更好的表現，為跨國公司整體帶來更好的經營績效。. 3.

(12) 第三節. 研究流程. 透過跨國企業在大陸不斷設立據點，並且據點的地位重要性不斷提高的實務現象觀察，藉由台灣子公司跟大陸子公司的對比，形成以跨國企業子公司為研究主題的研究動機。進一步對於子公司相關廣泛性文獻分析與探討，瞭解目前研究主題在學術界的進展，發現子公司自主權的議題值得討論，自主權形成本研究的主軸問題。進行深入的文獻探討，提出子公司決策自主權影響因素的初步研究架構，也決定個案研究的範圍與對象。研究的範圍與對象決定後，根據初步研究架構進行質化研究，包括變數的定義與個案的選取、訪談問題設計。然後進行個案的收集與分析，找出初步研究架構的不足。接下來進行初步研究架構修正，進而提出相關說明與解釋。最後根據研究結果提出結論，並提出後續研究建議和研究限制。本研究流程如下圖 1-3-1 所示：. 4.

(13) 研究動機與目的研究問題研究流程. 文獻探討 z跨國企業子公司管理與自主權 z子公司經理人特質 z子公司特質 z環境特質 z母公司特質. 研究架構與假設 z經理人特質與決策自主權 z子公司特質與決策自主權 z環境特質與決策自主權 z母公司特質與決策自主權 z決策自主權的程度與範圍. 個案訪談 z實務資料彙總 z個案公司研究與訪談. 架構修正 z架構修改 z理論驗證. 結論與建議 z研究結論 z後續研究之建議 z研究限制圖 1-3-1 研究流程圖 5.

(14) 第二章文獻探討第一節. 跨國企業子公司管理與自主權. 一、跨國企業子公司管理的相關研究與演進最近二十多年來，對於跨國企業子公司的重視，逐漸增加。從 Otterbeck(1981) 出版跨國企業母子公司關係的管理開始，學者漸將研究焦點放在 MNC 子公司，隨著學者的研究，有關跨國公司子公司的研究不斷的產生，Birkinshaw 和 Hood （1998）曾經將 MNC 子公司的研究分成三大流派（stream），分別是總部與子公司關係、子公司角色以及子公司發展流派。而目前對於跨國企業子公司管理的研究，逐步發展為四個流派，分別為策略和結構、總部與子公司關係、子公司角色和子公司演化（Paterson & Brock，2002）。而下圖 2-1-1 為跨國公司子公司管理流派的演進：未來方向子公司演化流派子公司角色流派總部與子公司關係流派策略和結構流派多國籍文獻 1950. 60. 國際化時代 (international）. 70. 80. 90. 全球化時代. 跨國界時代. (global). (transnational). 2000. 未來. 內部市場時代. (internal market) 圖 2-1-1 子公司管理流派的發展（修改於 Paterson and Brock(2002)）. （一）策略和結構流派在組織理論領域中，策略與結構之間的連結，已經從傳統階層結構轉變成有彈性的結構。Bartlett 和 Ghoshal(1989)提出了轉換型組織，認為轉換型組織對跨國企業是最好的組織設計，此觀念成為策略和結構流派的主流。許多同期的學者同意跨國企業現在必須同時追求整合與反應能力（Evans, Doz &Laurent,1989），至少跨國公司在某些價值活動上，必須達到全球層級上整合與反應。至少就長期. 6.

(15) 來說，這個流派的假設結構是可以改變來適應策略的，策略是由跨國企業總部所決定的，總部面臨相當小的阻力。（二）總部與子公司關係流派總部與子公司關係流派著重於決策的集權化和正式化（Gates & Egelhoff, 1986；Hedlund,1981），即如何整合子公司的投資組合，來達到子公司對總部的貢獻度最大化。此流派也認為子公司對於總部來說，具有一定的影響力，這取決於總部對於子公司關係的信任（Hulbert, Brandt, & Richers,1980）和子公司對於決策有多少程度的涉入（Hedlund,1994）。此流派探討總部跟子公司之間的交互影響，此流派認為總部對於子公司的影響比較大。總部與子公司關係流派也開始注重跨國公司內的異質性，子公司間的關係會隨著環境的不同有所變化（Hedlund,1981），而總部的管控方法也應該隨著這些因素有所變化（Bartlett & Gorshal,1986；Gorshal & Nohria,1989）。 Bartlett 和 Gorshal（1986）觀察到許多公司仍然對於所有子公司一視同仁，用正式化的控制方法，但是許多學者認為正式化的控制方法已經不再有效（Herbert,1999；Prahalad & Doz,1981：Kim & Mauborgne,1993；O’Donnell,2000）。此流派學者認為共享管理哲學會為全球策略的追求帶來成功（Roth, Schweiger &Morrison,1991），組織文化應該轉變允許友善的說服（Quelch & Hoff,1986）。 Roth 和 Morrison（1992）認為此趨勢是將從總部跟子公司對立的態度，轉換成為更多合作的心態。近年來，對於總部與子公司之間的關係，有更多動態方面的研究開始產生。 Prahalad 和 Doz（1981）認為總部對於子公司控制的權力逐漸的減弱，Forsgren, Holm 和 Johanson（1995）以及 Ghauri(1992)觀察瑞典跨國企業子公司時，發現子公司對於當地市場的策略和網絡配置的瞭解，會使得總部對於子公司的控制力下降，也會讓總部對於子公司給予更高的獨立性。（三）子公司角色流派自1980 年代後，MNC 子公司的重要性已經逐漸的被認知與研究。Bartlett 7.

(16) 和 Ghoshal（1986）認為積極的MNC 會主動，被動的MNC是被迫尋求各地區子公司之能力以增加其MNC之競爭優勢。因此在跨國企業中，子公司在組織內會扮演不同的角色，面臨不同的挑戰。子公司角色流派學者認為要把子公司視為主體來研究，將母公司視為外部因素，子公司在一個國家與多國籍企業中，會扮演不同角色，如此才能瞭解子公司多樣化的策略角色（Jarillo & Matrinez,1990； Taggart,1997）。關於子公司角色的分類，許多學者提出了許多分類工具，讓我們可以分類且整理出跨國企業中子公司可能的採取行為。早期學者D’Cruz(1986)和White and Poynter(1984)認為跨國子公司是較低層次的全球化，認為子公司是分支工廠；以及兩種較高層次全球化，分別為全球理性以及全球產品主導。後期學者喜歡使用二乘二矩陣方式作分類，一般為人所知為Prahalad 和 Doz（1987）以整合與回應架構（integration-responsiveness framework）發展出全球整合、地區回應與多元集中（multifocal）之MNC 策略型態，它有些相似於 Barlett 和 Ghoshal(1986) 以及 Porter(1986)的多國籍策略。Bartlett 和 Ghoshal （1989）將MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策略重要性」與「當地資源和能力的多寡」將海外子公司分成策略領袖、貢獻者、黑洞與執行者四種型態，認為MNC 透過這四種不同型態的子公司達成跨國組織的全球目標。Jarrillo 和 Martinez（1990）依據子公司與MNC 中其他子公司整合程度與活動之當地化程度兩構面區分子公司策略角色之型態：積極型子（active）公司、自主型（autonomous）子公司與接受型（receptive）子公司。而Taggart（1998）修正Jarrillo 和 Martinez（1990）構面，以子公司與MNC 整合程度以及子公司當地回應程度做為子公司分類構面，經實證研究結果指出MNC 子公司分成積極型（active）、自主型（autonomous）、接受型（receptive）與靜止型（quiescent）四種型態。 Gupta and Govindarajan（1991）依據子公司知識資源由MNC 進入（inflow）之比例以及與流出（outflow）至MNC 之比例將MNC 子公司分成分成全球創新者（global innovator）、地區創新者（local innovator）、執行者（implementer）與 8.

(17) 整合者（integrated player）四種型態。此外，還有學者Beechler, Bird 和 Taylor(1998)主導性文化以及學習與適應構面、Kobrin(1991)著重於產品流、Randoy and Li(1998)著重於資源流。（四）子公司演化流派從上述子公司角色流派的觀點，可以得知MNC 內各子公司所扮演的角色可能是不相同的，而從另一個角度來看，同一個子公司所扮演的角色也會因為時間而有所差異，而這就隱含子公司演化之概念（Birkinshaw and Hood，1998）。 White 和 Poynter(1984)認為不同於總部觀點，子公司主要目標是判斷他們存在的目的，而不僅僅只是改善他們的效率，這顯現出總部的影響力減弱，子公司甚至可以不需總部的支持，只要專注於當地環境就可以。 1.. 子公司演化的改變 Bartlett and Ghoshal（1989）將MNC 在海外子公司地主國之「當地環境的策. 略重要性」與「當地資源和能力的多寡」將海外子公司分成策略領袖、貢獻者、黑洞與執行者四種型態，雖然Bartlett and Ghoshal（1989）並沒有明顯說明海外子公司的角色是否會在這四種型態中變化，但是在他們舉出松下與飛利浦的例子說明了松下在歐洲子公司以及飛利浦在日本子公司皆欲擺脫「黑洞型」子公司型態。從另一方面來說，當子公司在兩個構面有所改變時，MNC 海外子公司之角色必然也會隨之改變。 Taggart（1998）之研究亦從MNC 子公司具有角色演變的現象加以觀察，他將MNC 子公司分成積極型（active）、自主型（autonomous）、接受型（receptive）與靜止型（quiescent）四種型態，發現子公司角色的會在四種不同型態中作轉變。學者對於跨國子公司角色的轉變有不同的看法，Malnight(1995)研究指出 MNC為了克服與捕捉全球化競爭之挑戰與機會，公司必須要逐漸作調整，進而會影響MNC的資源構形（configuration）與組織特質。因此MNC 在全球化程序四個階段，即附加（ appendage）、參與（participation）、貢獻（contribution）與整合（integration）各階段中，其資源焦點（resource focus）與組織焦點各有 9.

(18) 不同，而子單位所扮演的角色與所執行的功能也會因時點不同而異，最後達成一個跨功能整合的組織，認為角色的改變是一個緩慢的過程。Delaney(1998)認為子公司角色的演化是一系列用來增加整合跟重要性。然而，Delaney亦強調與其說是一種過程，不如說是一種跳蛇棋（snakes and ladders）的演化。 2.. 子公司演化的原因 Birkinshaw and Hood（1998）提出了一個子公司演化的模型，歸納出三個主. 要原因，分別為跨國公司本身、跨國子公司的選擇、子公司當地的環境。 2.1. 跨國公司本身 Birkinshaw and Hood（1998）認為母公司指派是影響子公司演變的原因，他. 們認為母公司指派觀點與產品生命週期理論（PLC,Vernon，1966）以及廠商國際化程序（Johanson and Vahlne，1977）有關。在這兩個觀點下，子公司只是MNC 執行之工具。在PLC 之下，子公司的角色只是承接母公司的技術，因此此觀點會受到子公司總是聽命於母公司以及忽略子公司會有衰退的現象；在國際化程序觀點方面，其認為國際化的過程是受到母公司對於地主國的知識與現有承諾以及未來承諾的相互影響，因此母公司對於地主國知識之瞭解、承諾（即投資）與學習的過程就會促進子公司的發展，但是此理論對於子公司發展亦沒有考慮到子公司衰退的情形。 Birkinshaw and Hood（1998）由以往文獻中發現母公司主導子公司演變的情形大多是在子公司早期發展階段，亦是在低附加價值階段，此時子公司的資源與能力尚在培養的階段，很少有子公司具有全球主導地位而被母公司所撤資。此外從所有權優勢的觀點（Dunning，1988），當MNC 母公司具有所有權優勢愈強，對於子公司的運作之控制力愈強，因此愈可能會主導子公司的發展。 2.2. 跨國子公司的選擇. (1)子公司的特徵 Roth and Morrison（1992）認為子公司的演變與子公司本身因素較為相關，而不是受到母公司或是地區環境所影響，因為子公司之間的協調責任皆屬總部的 10.

(19) 職責，但是愈來愈多的子公司因為具有豐富的資源與能力，使得成為全球產品主導中心（WPM）。Doz and Prahalad（1994）認為子公司自主權的程度是視總部對子公司的影響程度而定，這取決於子公司對總部的資源依賴關係，以及子公司在整個跨國企業網絡中相對擁有資源的程度而定。 Birkinshaw and Hood（1998）提出子公司主動選擇（subsidiary choice）的觀點，他們認為子公司主動選擇觀點是與跨國企業網絡觀點與決策程序觀點有關。從跨國企業網絡觀點來看，允許子公司不一定是要附屬於跨國公司總部，他的能力可以同等的，甚至是超過母公司總部，因此網絡觀點與子公司所擁有的能力與資源有相當的關係，當子公司不斷強化他所擁有的資源時，可以減少對於跨國公司總部的依賴或是使得其他子公司或是總部對其依賴時，會讓子公司對於自己的發展有較大的控制權（Prahalad and Doz,1981）；而從決策程序觀點，他認為有許多策略性行為都是在低於最高管理階層下發生的，而且都是在最高管理階層不鼓勵之情況下，這可稱為自發性行為（autonomous behavior），即子公司興業精神的展現（Burgelman,1983）。Birkinshaw（1995）也指出有許多證據顯示子公司的發展與子公司管理者之創業精神行動（entrepreneurial actions）有關，也為了讓子公司能夠取得WPM的地位。 (2)MNC母子公司間關係之改變 Birkinshaw, Hood and Jonsson（1998）認為母公司與子公司之間關係，包括子公司所擁有自主權之多寡以及母—子公司之間之溝通關係，會影響到子公司採取主導行動的程度。許多子公司角色以及其協調機制的研究亦發現不同角色之子公司與母公司之間關係的特質是不同的，例如積極型、創新型的子公司與母公司多半具有較高的溝通程度、整合機制（ Gupta and Govindarajan，1991；Birkinshaw andMorrison，1995；曾紀幸，民85；Nobel and Birkinshaw，1998；莊正民、趙必孝、陳穎峰，民88），因此當子公司與母公司之溝通、整合機制的轉變，亦會對於子公司的角色有所影響。 Bartlett and Ghoshal（1986）認為分散的責任（dispersed responsibility） 11.

(20) 是發展成真正全球企業的關鍵，而且具有高度自主權的子公司往往具有發展成傑出中心（center of excellence）的傾向。而有關全球產品中心（world product mandate，WPM）的研究亦發現子公司的自主性與發展其WPM的能力是相關的（例如Roth and Morrison，1992；Birkinshaw，1995），因此自主權是子公司角色轉變的關鍵與表徵。 2.3. 子公司當地環境前述Bartlett and Ghoshal（1989）將MNC 在海外子公司地主國之「當地環境. 的策略重要性」與「當地資源和能力的多寡」將海外子公司分成策略領袖、貢獻者、黑洞與執行者四種型態，因此當地環境的策略重要性或是當地資源和能力的多寡改變時，海外子公司之角色也會改變。 Birkinshaw and Hood（1998）從組織理論觀點出發，認為組織的行動深受外在環境所影響。Hood and Young(1994)提出區域發展（region development）觀點，認為政府對於環境改變的影響，會造成子公司角色的改變。政府從幫助現有的子公司研發，亦或協助在當地設立適當的新子公司加入政府研發計畫。而這些都會激起子公司的企業家精神，使得子公司對於總部的影響增加，甚至是對抗總部的影響（Hood and Taggart,1999；Hood and Young,1994）。二、子公司決策自主權意義與影響因素 (一)自主權意義在文獻當中，關於自主權的定義與概念，許多學者們所使用的名詞各異，如自主權(autonomy)、集權化(centralization)、授權(delegation)。Child(1973)定義自主權(autonomy)是在單一組織內部，上級管理者所賦予下級部屬的職權。Caruth & Pressley(1984) 認為授權(delegation) 是職務的指派(assignment of duties)、職權的授予(granting of authority) 與績效責任的創造(creation of accountability for performance)三方面的結合。Hage & Aiken(1967)定義集權化(centralization)為基層管理者參與決策制訂的程度或是對組織階層權威的依賴程度。雖然自主權、集權化與授權在學者的研究分別出現，但所表示的意義卻大致相同。(Child, 1973; Doz 12.

(21) & Prahalad,1981; Edwards, Ahmad, & Moss, 2002; Garnier, 1982; Gates &Egelhoff, 1986; Hage & Aiken, 1967;Hedlund, 1981; Taggart,1997)。然而在擴大到到多國籍企業的層次上，有關多國籍企業的研究文獻，將子公司決策自主權其定義為「在多國籍企業內，母公司給予國外子公司的決策權限，使其得以較有效率與彈性的裁決當地事務」(Garnier, 1982)。 Garnier(1982)認為，「自主權為組織結構的要素之一，是關於當地部門與外部控管組織兩者間的決策權之分配。… …使組織得以調動資源來以最佳方式解決多樣問題，進而達成所設定的目標的手段。」Taggart and Hood（1999）認為可以將自主權當成是在公司中，中心與其周圍組織（periphery）持續不斷商議過程（bargaining process）的結果。而 Vachani（1999）將 MNC 母公司對子公司的控制程度當成是子公司自主權的相反概念。. 根據以上文獻對於自主權的定義，本研究參考廖明坤（民 92 年），將決策自主權分成兩部分：決策自主權的程度與決策自主權的範圍。定義如下，子公司決策自主權程度：「為多國籍企業子公司的主要營運決策項目中，多國籍企業母公司授權給子公司自行做決定的程度。當子公司任何決策皆必須向上呈報給多國籍企業母公司，則子公司自主權程度很低；當子公司對其任何決策皆可以自行決定，不須知會多國籍母公司，則表示子公司擁有最高之自主權程度。」。MNCs 子公司決策自主權範圍：「為多國籍子公司的主要營運決策項目中，多國籍企業子公司參與決策的範圍有那些，如：生產、行銷、人資、研發、財務、策略制訂等。當子公司參與的決策範圍愈多，意謂子公司的決策自主權範圍愈大」。多國籍企業再以整體經營角度來看時，會考慮到它的組織架構，更進一步地深入考量母公司與子公司之間的決策關係傾向，來追求特定的獲利機會，並避免不必要的風險。Garnier(1982)認為，一般來說，多國籍企業的母子公司之間存在著三種較為重要的風險，一是對母公司國外營運之重要程度，海外收益愈高，母公司對外依存度便愈高，相對地母公司的風險即愈大，也就愈有可能實施中央集權。二是母國與地主國在政治、社會、文化、法律、與經濟等環境因素的差異程 13.

(22) 度，差異程度愈大，總部誤解當地資訊的可能性和風險愈大，愈有可能賦予當地子公司較大的權限。三是子公司所處環境的變動程度與不可預測程度，該程度愈大，愈需要快速回應，亦即愈有可能提高子公司的決策權限。因此，接下來將探討哪些因素會影響決策自主權。（二）自主權影響因素. Garnier(1982)認為現代的多國籍企業，總部與其全球各子公司間決策自主權的分配，必須能夠反應全球各子公司複雜的情境因素。就整體而言，多國籍企業會考慮到它的組織架構，更進一步的深入考量母公司與子公司之間的決策關係傾向，來追求特定的獲利機會，並避免不必要的風險。由於每一個子公司本身. 特性與所在環境狀況並不相同，這種獨特的「異質性」(foreignness)及其難以預測的環境特性，使得母公司所給予子公司的實際授權程度，除了以一般性的政策規定為基準之外，還必須視子公司內部特性與當地環境因素而作彈性調整。因此，子公司自主權程度之決定因素主要有下列三項︰ 1.. 多國籍企業的特性與全球管理哲學(management’s global philosophy) 即子公司之自主權在一定範圍內，取決於母公司之基本政策與原則，其目的. 主要表達出企業在降低減低倚賴風險時，所做的努力。 2.. 子公司本身特性（內部因素）此因素將決定子公司之自主權是否需要不同於一般性政策常規以外的. 特別處置，其中部分特性顯示出子公司與母公司或子公司彼此之間經營活動的相互倚賴程度，另一部份則代表子公司的異質性程度。 3.. 當地環境之特性當地環境特性說明所賦予子公司所處環境對於自主權的特殊性. (specificity)，並且突顯出當地環境與母國環境之相異處，而且環境的易變傾向與不可預測性對於多國籍企業整體的營運有相當大的影響。然而，自主權是由母公司管理階層所決定的，但是當地環境特性卻不是客觀因素，而是母公司管理階層對環境的主觀認知。 14.

(23) Birkinshaw（1997）指出子公司之間自主權的差異性，可以從兩個觀點加以了解： . 子公司自主性是由母公司給定的子公司自主性是與子公司的角色有關，許多學人從母公司觀點（假定子公司. 角色是多國籍企業母公司依據一些因素加以安排的，並且審視子公司的能力、子公司所在環境複雜性（Ghoshal and Nohria,1989）、策略重要性（Bartlett and Ghoshal, 1989））認為母公司會安排子公司所擔負的角色，並且因子公司角色的差異，給予子公司不同的情境架構（structural context），例如以協調與控制機制來管理子公司。 . 子公司自主性是受限於母公司的子公司本身具有策略選擇（strategic choice）的能力，因此子公司的策略不. 是由母公司給定而是受限（constrained）於母公司的，而且子公司會因為其能力的發展而使得他有能力行使處理權（discretion），並會與母公司協商，而不是被動的接受母公司所安排的策略角色，因此子公司有相當的自主權。三、自主權相關研究整理而關於子公司自主權的研究相當廣泛，本研究將影響自主權相關的文獻，整理後分述如下： (一). Lawrence 與 Lorsch(1967)的研究： Lawrence & Lorsch(1967)以在同行業的六個組織為研究的樣本，比較在銷. 售、研發及生產等次系統，在正式結構、成員的目標導向、成員的時間導向及成員的人際間導向為何有所差異。研究發現組織間次系統的差異，是為了配合每個組織面對不同特定環境的需要，和各組織的經濟目標的不同。他們發現當組織面對的是產品經常改變或是競爭較為激烈的環境時，組織會傾向授與次系統負責人較高的自主權，以應付環境的變動，達到較佳的經營績效。 (二). Prahalad 與 Doz(1981)研究 Prahalad 與 Doz(1981)認為母公司對子公司的策略性控制(strategic control) 15.

(24) 主要有兩種方式，一種是母公司擁有子公司經營所需之資源，例如科技、資本、管理能力、以及市場通路；另一種則是細緻的組織系絡(organizational context)設計。他們針對歐、美、日等多國籍企業，時間長達六年的研究中發現，子公司在新成立之時，由於本身缺乏資源與能力，對母公司產生較大的依賴性，使母公司得以擁有較大幅度的實質控制(substantive control)。然而在子公司逐漸成熟之際，其資源與能力累積也日漸豐富，將消弱或脫離母公司的實質控制。因此為了實行多國籍企業的全球性策略，必須發展一套精緻的組織環境機制為對策，使得母公司對於各地子公司能維持一定適當程度的控制水準。 (三). Garnier(1982)研究 Garnier(1982) 研究美國跨國製造業在法國與墨西哥之子公司之自主權特. 性，以「多國籍企業的特性與全球管理哲學」、「與子公司本身特性」及「當地環境之特性」三大分類中的23個解釋變數，來預測子公司決策自主權的高低程度，但其中以「價值活動整合程度」、「多國籍企業的規模」、「母公司擁有子公司股權程度」、「子公司銷售產品給關係企業所佔的營收比率」，及「子公司由關係企業購入產品佔營收比率」五個變數有顯著的影響。 (四). Baliga 與 Jaeger(1984)研究 Baliga 和 Jaeger(1984)認為母公司會傾向採取集權式管理，當組織成立的時. 間愈久、規模愈大、產業愈成熟、母公司經理人對權力的需求愈大、子公司遭遇危機、子公司經營績效不佳等情境因素產生的時候；而母公司傾向給予子公司授權，當環境愈複雜、愈多元的時候。他們將「組織間的互賴關係」、「環境的不確定性」與「文化相似性」三個構面來探討多國籍企業的控制系統與授權程度。他們將子公司間的互賴關係分為庫集(pooled)、連續(sequential)與互惠(reciprocal) 三種類型，探討對於三個構面的影響。互惠型子公司相互往來密切，互賴程度最高，連續型子公司的產出是另一子公司的投入，互賴程度中等，庫集型子公司共享資源，但各自為政，互賴程度最低。不同的互賴關係，其授權程度也不同；庫集型的授權程度最高；連續型在環境高度不確定時，授權程度為中等，然而在環 16.

(25) 境低度不確定時則為集權。互惠型與連續型在高度環境不確定時，其授權程度為中等，然而在環境低度不確定時，母公司則較為集權。由此可知，互賴程度越低則授權程度越高，反之則越集權。而環境因素也會影響授權程度，當環境充滿著不確定性時，母公司對子公司的授權程度是中等到高等，但是若當環境不確定性很低時，則傾向於集權 (五). Gates 與 Egelhoff(1986)研究 Gates & Egelhoff (1986)認為過去學者在多國企業集權化的研究，產生不一致. 的結論，認為有必要進一步探討，因此分別針對24家美商、6家英商與20家歐洲大陸廠商，共計50家海外銷售額超過15%之大型多國籍企業進行集權化研究，重新檢視許多過去研究的假設。他們多國籍企業總部集權化程度，依序分為決策權在總部、在總部的國際部門或區域總部、以及在國外子公司三種。將影響的變數分為公司層級的因素(company-level variables)(例如：國外營運的規模、多國企業的規模、外人持股比例等) 及子公司層級因素(susidiary-level variables)(例如：子公司的相對規模、子公司的規模、產品的改變等)，分別探討這些變數在母公司決定行銷決策、製造決策及財務決策時的集權化程度。研究發現經由購併或母公司握有股份較少的子公司以及子公司的成立年數越長，擁有較大的自主權；當子公司的規模愈大或當地環境變動程度愈大，其自主權愈低。 (六). Bartlett 與 Ghoshal(1989)研究 Bartlett & Ghoshal(1989)認為行政傳承(administrative heritage)會影響它協調. 國際據點的方法，使用的控制方式有正式化、社會化及集中化三種。就其對多國籍企業的研究發現，不同公司在類似的背景中，會採用類似的基本協調程序，三種不同的協調機制分別在日本、美國及歐洲企業中佔有一席之地。日本企業較偏向於集權，歐洲企業之授權程度較高，美國企業的授權程度可能高於日本，但低於歐洲國家。這樣的國家差異，同樣會反映在多國籍企業對其子公司的控制機制上，也就是歐商對其子公司可能獲得最高程度的自主權，美商對其子公司次之，日商對其子公司之自主權則最低。 17.

(26) (七). Sullivan(1992)研究 Sullivan(1992)以美國國際企業為研究對象，以他們歐洲區域總部的觀點探討. 多國整合(multinational integration)、多國焦點(multifocal)與當地回應(national responsiveness)、互賴(interdependence)及不確定性(uncertainty) 對於集權化、正式化、公司文化與外派人員的調派(management transfer)的影響。在集權化方面，愈是強調多國整合、多種焦點與相互依賴，則子公司的決策自主權程度較低；當強調地區回應或不確定較高時，子公司的決策自主權程度較高。 (八). Nohria 與 Ghoshal(1989,1994)研究 Nohria與Ghoshal(1994)主張多國籍企業必須考慮各子公司是面對的不同情. 境，並透過集權化、正式化與規範整合(normative integration)等三要素來對各別子公司來進行差異化組合(differential combination)，兩位學者認為子公司之當地環境複雜性與子公司資源擁有程度的不同是造成多國籍企業內各個子公司互異的原因。當子公司資源與能力以及環境複雜度高時，子公司應該擁有較高的決策自主權；而當子公司的資源與能力高，但環境的複雜度卻很低時，由於子公司的資源與能力可以克服環境的複雜度，所以還是可以採取授權的管理方式；當子公司的資源與能力以及環境複雜度低時，子公司決策自主權應該要低，採行集權管理方式；當子公司的資源與能力低，但環境的複雜度很高時，母公司可採行中度集權政策。兩位學者也認為雖然差異化組配 (differentiated fit)與共享價值(shared values)，是維持多國籍企業母子公司之間良好關係及較佳績效的可行方案。 (九). Taggart 與 Hood(1999)研究 Taggart 和 Hood(1999)以德國及日本跨國企業在英國與愛爾蘭的製造子公. 司為樣本，將自主權分為母公司導向(parent-oriented)與子公司導向 (subsidiary-oriented)兩種，探討子公司決策自主權與策略性變數間的關係，這些變數包括子公司成立年數、子公司的員工人數、子公司的銷售額、外銷比例、當地市場的規模、生產作業的性質、銷售到其他子公司的比例、購買其他子公司產品的比率、購自當地的比率及子公司研發活動的複雜性。研究發現子公司自主權 18.

(27) 在其成立年數這項變數上，德籍子公司呈正相關，日籍則否；外銷比例及子公司研發活動的複雜性對子公司決策自主權程度有顯著影響。 Andersson 與 Foregren(2000)研究. (十). Andersson 與 Foregren(2000)從子公司、外部的鑲嵌(external embeddedness)、市場規模、心理距離(psychicdistance)及相對規模，來探討子公司對母公司的重要性及策略性決策的影響。研究發現子公司與外部環境的網絡關係是造成子公司成為傑出中心的顯著因素，子公司與外部供應商及顧客間的互賴愈高，子公司的策略重要性及對於母公司決策影響程度也就愈高。 (十一). 陳克名(2001)研究. 陳克名(2001)以歐洲廠商在台子公司17家、美國廠商在台子公司16家，以及日本廠商在台子公司19家，共52個樣本，探討經理人的內外控傾向、組織承諾與相關國際事務經驗；子公司的規模、相對規模、成立年數、成立方式、銷售比率、母公司國籍、子公司資源、共享價值與過去的績效表現；外界環境的複雜程度與母公司的持股比率等因素，對子公司在策略決策、行銷決策、財務決策及人事決策的影響。研究結果只有經理人對組織的承諾、相關國際事務經驗與子公司規模對子公司整體決策自主權有顯著的影響。 (十二). 曾志弘(2001)研究. 曾志弘(2001)以在台外商的67家子公司為研究對象，探討母公司對子公司的控制傾向(包括CEO 的外派與否，與對子公司的程序公平程度)、子公司依賴多國籍企業程度(包括股權比例與知識資源的輸入/輸出)、子公司的資源程度(包括子公司的興業精神與子公司的相對能力)；子公司在多國籍企業網絡之特質(包括與多國籍企業整合程度、當地回應程度與被替代程度)等，變數對子公司決策自主權程度與子公司主導行為程度兩因變數的影響。研究結果顯示多國籍企業母公司對子公司的程序公平程度、子公司與多國籍企業的整合程度、子公司當地回應程度及子公司相對能力，對子公司決策自主權有顯著影響。 (十三). Edwards, Ahmad 和 Moss (2002)研究 19.

(28) Edwards, Ahmad, and Moss (2002)認為 FDI 對投資地主國經濟能產生何種利益，以及利益的程度，部份決定子公司管理階層所享有的自主權程度。他們以馬來西亞的子公司為研究對象，推論隸屬區域總部的子公司會比直接隸屬母公司的子公司有較高的自主權；子公司愈被整合於多國企業全球營運，享有愈少的自主權；若子公司具有在某些區域銷售產品的獨賣權會有較高的自主權；子公司擁有決策所需的資訊愈多，則會有愈高的自主權；子公司產品的專業性程度愈高則子公司的自主權愈高；以及母公司是亞洲國家的子公司有較低的自主權。研究結果發現多國企業授予子公司的自主權相當有限，即使子公司經理人認為他們的公司是授權型組織。基本上，這些子公司的自主性受到當地營運重要性的限制，一般而言，子公司在母公司的全球佈局上愈與其他子公司整合，其自主權也會受到更多的限制。（十四）. 廖明坤（2003）研究. 廖明坤（2003）將決策自主權分成兩部分，決策自主權的程度與決策自主權的範圍。以台商在大陸子公司，並且符合母公司持股達 50%以上，大陸子公司有從事製造功能，共 112 家為研究樣本，發現子公司經理人與母公司負責人的關係愈密切、子公司在當地的價值活動愈完整，子公司內部人員與外部相關單位人員互動越頻繁，子公司決策自主權就越高。綜合以上學者對於子公司自主權的研究，將子公司自主權影響因素整理如下表 2-1-1。表 2-1-1 子公司決策自主權影響因素學者(年代). 會影響子公司自主權的因素. Lawrence and Lorsch(1967). 產品的改變(+)、競爭氣候的改變(+). Prahalad and Doz(1981). 子公司成立的時間(+). Garnier(1982). 活動整合程度(-) 多國籍企業規模(+) 母子公司互依程度(-) 母公司擁有子公司股權程度(-). 20.

(29) Baliga and Jaeger(1984). 母子互賴程度(-) 環境不確定性(+). Gates and Egelhoff(1986). 子公司規模(-) 當地環境變動程度(-) 母公司擁有的股權(+) 公司國外營運年數(+) 子公司的成立年數(+). Bartlett and Ghoshal(1989). 多國籍企業母公司的國籍：歐商對其子公司可能獲得最高程度的自主權，美商對其子公司次之，日商對其子公司之自主權則最低. Sullivan( 1992). 多國整合(-) 多種焦點(-) 相互依賴(-). Nohria and Ghoshal (1989,1994). 當地環境的複雜度(+) 當地資源多寡(+). Taggart and Hood(1999 ). 子公司規模(+) 子公司研發活動的複雜性(+). Andersson and Forsgren(2000). 與外部的鑲嵌(+). 陳克名(2001). 組織的承諾(+)、相關國際事務經驗(+)、子公司規模(+). 曾志弘(2001). 程序公平程度(+)、子公司與多國企業的整合程度(-) 、子公司當地回應程度(+)、子公司相對能力(+). Edwards, Ahmad, & Moss (2002). 子公司被整合於全球營運的程度(-). 廖明坤（2003）. 子公司經理人與母公司負責人的關係(+)、當地的價值活動愈完整(+)，子公司內部人員與外部相關單位人員互動(+) 本研究整理. 綜合以上學者的看法，每一個子公司本身特性及負責人的特質與所在環境狀況並不相同，這種獨特及其難以預測的環境特性，使得母公司對子公司的實際授權程度，除了以一般性的政策規定為基準之外，還必須視子公司內部特性與當地環境因素而作彈性調整。而母公司的特質又會影響其所制訂的政策規定，因此會影響授權程度。. 21.

(30) 因此，本研究歸納出子公司決策自主權之影響因素主要有下列四項： 1.. 子公司經理人的特質意謂子公司之決策自主權，於一定範圍內，取決於母公司對子公司經理人某. 些特質的認同程度，包括經理人的背景、能力及工作投入意願等。母公司全球策略的落實及其營運的執行皆取決於子公司高階主管的實際行動，故母公司對子公司高階主管的整體評價及信任，必定會反映在子公司的決策自主權上。 2.. 子公司特質此因素決定母公司是否需要因應個別子公司的特性，而給予子公司不同的自. 主權程度，其中部份特性顯示出子公司與母公司或子公司彼此之間經營活動的相互依賴程度，另一部份則代表各子公司在當地特殊環境下形成的差異程度以及其所擁有的獨特特質。 3.. 環境特質環境特質主要在突顯子公司經營所在地與母國環境的相異之處，子公司當地. 環境的變化性與變化的不可捉摸性，對於多國籍企業整體營運有相當大的影響。然而，就母公司的管理階層對於授予子公司決策自主權的程度，主要是來自對當地環境的主觀認知或是當地環境的特殊性。 4.. 母公司特質母公司特質主要是說明母公司本身的文化或是管理哲學等特質，母公司國. 籍、公司文化、管理哲學甚至是價值觀，都會影響到母公司對於子公司自主權的態度，進而影響子公司自主權的程度。. 22.

(31) 第二節. 子公司經理人特質. 有關子公司經理人特質對子公司自主權的影響，回顧過去相關的文獻，發現主要分為兩類，一類為子公司經理人個人特質；一類為母公司與子公司經理人的關係。子公司經理人個人特質大多皆以「高階管理觀點」為立論基礎，而母公司與子公司經理人的關係，主要是子公司經理人與母公司管理階層的親疏關係，以下即分別加以敘述。一、子公司經理人個人特質在瞭解子公司經理人個人特質之前，首先要先瞭解子公司經理人的工作，根據 Bartlett & Ghoshal(1992)的研究經理人擔負三種重要的角色，其一是察覺與解釋當地市場的機會與威脅(sensor)，其二是培養當地資源的能力(builder)，其三是參與並貢獻全球策略之制訂(contributor)。Birkinshaw(1995)依據國家經理人對子公司營運權限的大小區分為四類經理人角色，即主動領導者(autonomous leadership)、策略領導者(strategic leadership)、支持與發展者(support and development) 及法定代理人(legalrepresentation)。以下就什麼樣的因素會影響子公司經理人所扮演的角色，討論如下。（一）經理人背景資料 Hambrick & Mason 於 1984 年首先提出高階管理觀點(upper echelons perspective)，他們認為組織的產出，會受到高階經理人特質的影響，而主要的影響是在決策判斷或策略選擇上。因此組織的策略選擇、組織安排及產出績效，在一定程度內可以從高階主管的價值觀與認知等個人特質加以預測，這樣的觀點相當類似於領導理論中的「偉人理論」(great mantheory)。即授權程度與組織績效，在一定程度內可以從高階主管的個人特質來加以預測。他們提出數項較具影響力的經理人特質，並加以區分為兩類：一為其心理特徵，係指性格、價值觀與認知等；另一種為可觀察到的特徵，如年齡、職位別、他種事業經驗、教育程度、社經背景等。而本研究採取可觀察到的特徵，即經理人背景資料來研究。. 23.

(32) （二）國際事務經驗 Daily & Schwenk(1996)研究美國 MNCs 之高階管理者特質與企業國際化策略的關係時，以年齡、年資、教育程度等個人特質衡量其對於 MNCs 全球多角化策略的影響，並認為應再加上「相關國際事務經驗」這項變數才較具完整性。基於 Daily & Schwenk(1996)的研究，認為經驗較豐富者對於 MNCs 全球策略的影響力較大，因此推論子公司所獲得的決策自主權也將較多。陳克名（2001)研究發現經理人具有豐富的相關國際事務經驗，會強化母公司對子公司的授權程度。二、母公司與子公司經理人的關係除了子公司經理人的個人特質影響之外，子公司經理人與母公司管理階層的關係，對於子公司決策自主權的影響，可能在東方國家的跨國企業會有其實質效果，但在西方制度化的跨國公司中，其影響相當有限。究其原因，東方國家講求的是「差序格局」，一種像同心圓波紋性質，由中心一圈圈往外擴散，隨著波紋跟中心的遠近，形成親疏、貴賤不一的逐漸遞減的關係；而西方講求的是「團體格局」，像是一捆一綑綁清楚的柴，團體是有一定的界限，團體內外分得清清楚楚，並且團體內的成員一律平等。在西方社會裡爭得是權利，而東方社會卻是攀關係、講交情（費孝通,1985；黃光國,1988）。西方的企業文化根基於交易基礎 (transaction-based)，而東方的企業文化乃建立在關係基礎(relationship -based)上。由於東方所指的關係(guanxi)，與西方所指的關係(relationship)有相當程度的差異。西方的關係(relationship)常指在組織間或人際間的連結(conncetion)。東方所指的關係，除了包含人際連結外，還有一種對等(reciprocity)與相互(mutual)責任的連結，理想上，這種連結也會得到善意及個人情感的注入。楊國樞 (1993) 根據中國人的人際或社會關係的親疏程度將中國人的關係分類成三種型式，每一種類型都反映出社會近似性的程度。第一種關係類型，稱為家人(jiaren)，是一種源自家庭成員間最親近的關係，血緣關係構成最強的責任連結。一個人一旦被認定或接受為家庭成員的一份子，他就被認為是親人，而且被視為真正的內部人 24.

(33) (tureinsider)。第二種關係類型，稱為熟人(shuren)，雖非家庭成員間關係，但彼此分享重要的連結關係，這種連結關係可能是人們來自相同的鄉鎮的同鄉、曾經共事過的同事、一同學習的同學、相同姓氏的同宗，甚至是相同俱樂部的成員或是朋友的朋友等。第三種關係類型，稱為生人(shengren)，從中國人的觀點，對於第一次認識的人可以說一無所知，因此談不上什麼信任，在等待並且觀察 (wait-and-see)期間慢慢會對生人有所瞭解，但這是一種費時的過程。廖明坤（2003）發現子公司經理人與母公司負責人的關係愈密切，子公司的決策自主權程度愈高。因此，本研究探討組織內子公司經理人與母公司管理階層的關係，是否會影響母公司是否授權予子公司的重要考慮因素。親人、熟人、生人的關係會給予多少的子公司自主權限及範圍。三、小結因此綜合以上所述，本研究認為經理人背景資料、經理人國際事務經驗以及子公司經理人與母公司管理階層的關係，會影響子公司自主權的影響。. 25.

(34) 第三節. 子公司特質. 在子公司特質這個構面中，影響子公司自主權的各項變項，可分為子公司成立方式、規模、銷售比例、子公司成立年數、子公司資源與能力、子公司價值練完整程度、子公司依賴程度、績效表現等七項，以下就各個變項分別說明如下。一、子公司成立方式子公司的成立方式可分為母公司直接投資（FDI）或合資來成立新的子公司，或是購併其他公司而獲得的。有些學者認為母公司擁有股權比例愈高，集權程度較高（Garnier,1982；Gates and Egelhoff,1986）。有些學者認為子公司成立初期，母公司集權化程度比較高，隨著子公司越來越成熟，母公司會傾向比較授權的方式，這跟子公司的成立年數有關(Garnier,1982)，會在之後幾點討論。而購併的公司通常會比較有高的自主權，Hedlund(1981)認為有兩點理由得以解釋為何購併容易導致分權化，一是由於歷史與結構上的差異，使得母公司在控制上將會遇到困難；二是購併往往是為了獲得母公司所沒有的專業技能，於是認為不應加以干涉，而一些學者也認為子公司是經由購併得來跟子公司自主權有正向關聯（Garinier,1982；Anderson and Forsgren,1996；Harzing,1999）。二、子公司規模關於子公司規模與子公司自主權的關係，目前尚未有明確的定論。一些研究發現子公司規模與自主權是成負向關係（Hedlund,1981；Picard,1977）；但有些學者認為是成正向關係(Garnier，1982；Gate and Egelhoff,1986；Harzing,1999)。如果子公司的規模愈大，日漸龐雜的決策也令母公司的管理階層不堪負荷，為了讓子公司能夠順利運作，母公司傾向於給予規模較大的子公司更多的自主權，但是相反的，由於子公司的規模越大，重要性也越高，造成母公司可能會收回權力，避免子公司經營不善對母公司的影響，才會造成目前研究的分歧。 Targgart and Hood(1999)對子公司規模作區別分類，分類為員工人數以及營. 26.

(35) 業額，他們發現子公司員工人數與子公司自主權成正相關；子公司營業額與子公司自主權成負相關。而陳克名(2001)發現子公司員工人數與子公司自主權成正相關。三、子公司營業規模有些學者認為子公司營業額會影響子公司自主權的(Garnier,1982； Goehle,1980； Picard,1977)，而 Targgart and Hood(1999)發現子公司營業額對於子公司自主權有負向關係。通常一個營業規模較大的子公司，對企業營收的影響較大，母公司將承擔較高的營運風險，因而傾向於降低子公司之自主權以規避風險。四、子公司成立年數學者普遍認為子公司成立年數與子公司自主權有正向關係（Gates and Egelhoff,1986；Garnier,1982； Harzing,1999； Targgart and Hood,1999）。 Garnier(1982)認為，子公司隨著時間的經過，經驗累積會越來越豐富，對於當地環境的變化會有更深入的瞭解。此外，子公司也比較瞭解如何跟母公司溝通。母公司會給予子公司比較高的自主權，來降低管理上的風險。五、子公司資源與能力 Ghoshal & Nohria(1989)認為若子公司本身資金、管理能力與技術創新等所擁有的資源條件愈豐富，子公司將愈有能力獨自對當地市場的需求進行回應，而不須依賴母公司的支援，而對於母公司的依賴性就會降低，因為集權的話會影響到母子公司之間的互惠關係，因此母公司會給予子公司較大的自主權。廖明坤（2003）驗證子公司資源與能力越好，子公司自主權就越大。但是陳克明（2001）卻發現子公司的自主權與子公司資源成 V 字相關，自主權隨著子公司資源的增加先上升後下降的現象。他認為剛開始子公司相當依賴母公司的資源提供來培養子公司自身資源與能力，子公司資源的累積程度呈現正相關。然而在資源蓄積到一定程度之後，對 MNC 整體的重要性也相對增加，母公司有可能基於全球策略的考量，或是為了降低由於互賴關係加深所造成的風險，將增加對 27.

(36) 該子公司的控制，母公司的授權程度反而會降低。因此，子公司資源與能力的關係尚未有所定論，需要再進一步的探討。六、子公司價值鏈完整程度 Porter(1986)對全球策略提出分類，以價值鏈和基本策略(generic strategy) 這兩種模型，發展其全球策略的模型，以構形(configuation)及協調(coordination)來分類。構形是指決定某一個價值鏈上的活動，要在世界上的哪個分支單位執行；而協調是指在不同國家內執行之相似或者具有關聯性的活動，如何互相協調。而「構形」的選擇，可以由「集中」(concentrated)(將一項活動集中在單一地點執行，該地點負責滿足全球對該項活動的需求，例如全球單一的研發實驗室或單一的大型工廠)，到「分散」(dispersed)(將活動分散於多個國家進行，最極端的狀況便是，在每一個國家內，都有一完整的價值活動)。而對於「協調」的選擇，可能從「完全沒有」到「許多」。 Kougt(1985)認為國際化策略規劃通常會斟酌國家比較優勢與廠商競爭優勢間的態勢來決定二件事，第一件事是廠商的哪一部份價值活應該分離出來到合適的國家運作；第二件事是廠商應該集中資源從事哪一部份的功能活動。 Roth & Morrison(1992)根據價值活動的構形與協調，將調查對象以集群分析分為五種國際化策略類型，實證結果發現廠商如能將其全球策略鎖定價值鏈活動中的某些特定活動，通常能獲致較佳的績效。因此子公司價值鏈完整程度與子公司自主權為正向關係，就構形來看，當價值活動都在子公司所在地執行時，表示子公司當地市場的重要性，為使子公司更能掌握當地市場的環境變化，價值活動的完整性提供了子公司更強的應變能力。就協調來看，因為價值活動完整的在子公司所在地進行，可以減少子公司與母公司或其他子公司的溝通成本，使決策的進行更加順利。廖明坤（2003）研究發現子公司價值活動越完整，子公司自主權越高。他認為當子公司價值活動愈完整時，決策所需的資訊與協調活動，勢必在子公司處進行方能發揮最大效用。 28.

(37) 七、子公司依賴程度許多學者認為子公司依賴程度與子公司自主權成反向關係（Garnier,1982； Gates and Egelhoff,1986；Gupta and Govindarajan,1990；Sullivan,1992；Taggart and Hood,1999）。多國籍企業在管理子公司方面，會為整個多國籍企業集團的利益作考量，當子公司越依賴母公司時，可以視為多國籍企業越整合（integration），所以集權控制的幅度高，子公司自主權就越小。當子公司依賴母公司程度低時，子公司有能力並且需要對當地市場做出快速反應，因此母公司會給予子公司更多的權力，去應對環境的變化。（Young and Tavares,2004）八、績效表現 Garnier(1982)認為若子公司的績效不佳，母公司會加強對子公司的控制以彌補虧損，避免因長年虧損而導致投資無法回收的風險。陳克名（2001）也發現子公司過去績效與子公司自主權有正相關，績效較佳者，母公司亦較為信任，故授與該子公司較大的決策權以持續追求良好的經營績效。. 29.

(38) 第四節. 環境特質. 關於環境方面的研究，Burns and Stalker(1961)以競爭者、顧客、以及供應等方面的變動性，將產業環境區分為：穩定的(stable)環境、變動的(changing) 環境，以及創造性的(innovative)環境。其後學者相繼發展出許多有關外在環境的定義與分類方式，如 Andrews(1971)將企業外在環境分為科技環境、經濟環境、社會環境與政治環境四種類型；Glueck(1976)認為環境可分為一般環境、供應環境與市場環境；Melcher &Kerzner(1988)則將之概分為總體環境與市場/產業環境兩大類。 Miller(1992)將國際企業面臨的不確定性整理成完整的架構，將不確定性分為：(1)一般環境的不確定性，包括政治不確定性：指戰爭、革命、政變、民主改革、政治動盪等；政府政策不確定性：指財政及貨幣政策的改革、價格控制、貿易限制、國家化、法規限制、盈餘匯回障礙、公共服務不足等；總體經濟不確定性：指通貨膨脹、相對價格變動、外匯變動、利率變動、貿易條款等；社會不確定性：指社會觀點的變動、社會不安定、暴動、示威、小規模的恐怖活動等；自然不確定性：指降雨量的變動、暴風、地震、其他天然災害等。(2)產業的不確定性，包括投入市場的不確定性：指品質、市場供應的變動，其他購買者使用量的變動；產品市場的不確定性：指消費者品味的變動、替代品的有無、互補品是否稀少等；競爭的不確定性：指現存競爭者的競爭、新進入者、科技的不確定性、產品創新、製程創新等。(3)公司的不確定性，包括營運的不確定性：指勞工安全、原料短缺、品質變動、零件限制、機器失靈等；責任的不確定性：指產品責任、污染責任等；研究發展的不確定性：指研發結果不可預知造成的不確定性；信用的不確定性：指應收帳款回收的不確定性等；行為的不確定性：指管理者或員工自利的行為等。 Ghoshal & Nohria(1989)認為若當地環境複雜程度高時，多國籍企業之總部與子公司有可能遭受環境變化之損害，擁有迅速反應的能力是企業當務之急，所以彼此需高度合作，並建立互惠性交換關係，母公司與子公司之互賴程度遂因而提. 30.

(39) 高(Jacobs，1974；Lawrence & Lorsch，1967；Thompson，1967)，因此，MNCs 為了即時因應環境變化，必須充分授權，讓子公司擁有自主性與彈性，以便其能因地制宜，即時回應當地的突發狀況。因此，可以得知環境對於子公司自主權是有影響的。綜合以上所述，而本研究採取一般環境不確定性以及產業環境不確定性，做為環境因素對於子公司自主權的影響，去探討環境不確定性會如何影響自主權的大小。而對於公司的不確定，視為子公司自己本身處理環境的範圍，不會影響母公司對於子公司的授權。. 31.

(40) 第五節. 母公司特質. 一、母公司國籍 Bartlett & Ghoshal(1989)認為，企業行政傳承的影響力會擴及它協調其國際據點的方法，由於各國在歷史文化與行政傳承的差異，會產生不同的管理模式。在大多數日本公司中，協調是經由一致的決策過程所產生的，這種決策過程在日本文化上是依賴的，並且需要密集的溝通。如此繁雜的過程很難被移轉到國外，因此大部分日本跨國企業都倚賴總公司管理群體的直接行動和干預來達到子公司協調，此可稱為「中央集權的協調」。美國跨國企業推行國際化的時期，大部分都處於盛行部門化的期間，由於注重「專業管理」，因而發展出精緻的管理制度，使總公司的管理者能夠控制他所負責的據點，並且能夠掌握底下的其他管理者，如此則幅度更高的責任授權才有可能實現，這使得美國跨國企業格外依賴正式的制度、政策、與標準。歐洲國際企業往海外發展時，正值交通與通訊緩慢昂貴的時代，因此無法過度倚賴中央集權的協調機制，同時也辦法像美國發展出制度與政策方面的專門知識。許多歐洲國際企業至今仍受其創辦家族所遺留的影響，因此通常委任家族成員去擔任分公司的管理者，管理程序是依賴這些家族成員對於企業目標的了解，以及他們親密的人際關係；因此，公司內主導的協調程序是靠謹慎的用人，並使主要決策者適應企業文化，這種方式稱為「社會化的協調」。社會化的協調有許多優點，因為它克服了集權化協調總公司負擔過重的問題，也擁有正式化協調所缺乏的彈性。它和其他兩種方法之不同處，在於它能同時提昇總公司和分公司的影響力，繼而簡化了發展與整合全球資源與能力的過程。也因為它依賴的是共有的價值觀與目標，故能展現出更具彈性的協調方法，但其缺點則是成本太過昂貴。綜合以上所述，日系的多國籍企業表現為集權化的中心，其特徵為母國公司對重要的策略決策為高度的中央集權，對子公司為綿密的控制；美籍則表現為協調式的聯邦，母公司是主要的知識提供者角色；歐系的多國籍企業表現為分權式. 32.

(41) 的聯邦，強調的是回應各地區性差異的能力。因此，母公司國籍對於子公司自主權大小有影響。二、母公司的管理哲學每個多國籍企業會有屬於他的全球管理哲學(management’s global philosophy)，此即子公司之自主權程度於一定範圍內乃取決於母公司之基本政策與原則，其目的主要反映出企業對於減低互賴風險所做的努力。每家多國籍企業會有不同的組織結構和規章制度，限制子公司所能執行的範圍，此為方便母公司管理以及子公司行事的依歸。由於過去的研究對於探討母公司管理哲學對子公司自主權的影響甚少，本研究將更深入探討子公司自主權是否會受其影響。. 33.

(42) 第三章研究架構與研究方法本章將分為四節，第一節為研究架構，根據之前第二章對於子公司決策自主權的相關文獻探討，提出初步的研究架構；第二節為研究變項之概念，根據研究架構裡的變項作概念的說明，說明影響決策自主權的變項為何；第三節研究方法，討論本研究採取的研究方法；第四節研究對象選擇，說明本研究對於個案的選擇、來源、分析以及陳述方式。. 第一節. 研究架構. 根據第二章的文獻探討，對於多國籍企業子公司決策自主權的影響因素，本研究採取四個構面：子公司經理人特質、子公司特質、母公司特質、環境特質。本研究將此四個構面來預測子公司決策自主權程度與決策自主權範圍：一、子公司經理人的特質，包括經理人的相關國際事務經驗、服務年資及其與母公司管理階層之關係；二、子公司的特質，包括子公司的資源與能力、子公司的成立年數、子公司的依賴程度以及子公司的績效表現等；三、母公司特質，母公司的文化、管理哲學以及國籍；四、環境特質，包括一般環境不確定性和複雜性、產業環境的不確定性和複雜性以及當地環境資源的多寡。本研究初步研究架構整理如下圖 3-1-1。. 34.

(43) 子公司經理人特質： 1. 子公司經理人個人特質 2. 國際事務經驗 3. 母公司與子公司經理人的關係子公司特質： 1. 子公司成立方式 2. 子公司規模 3. 子公司營業規模 4. 子公司成立年數 5. 子公司資源與能力 6. 子公司價值鏈完整程度 7. 子公司依賴程度 8. 子公司績效表現. 決策自主權： 1. 自主權程度 2. 自主權範圍. 環境因素： 1. 當地環境的不確定性 2. 產業環境的不確定性母公司特質： 1. 母公司國籍 2. 母公司的管理哲學. 圖 3-1-1 初步研究架構. 35.

(44) 第二節. 研究變項之概念. 本研究將初步研究架構中的變項之概念，整理如下表 3-2-1。表 3-2-1 各變項之概念構面決策自主權. 子公司經理人特質. 子公司特質. 母公司特質. 環境特質. 變項. 變項概念. 自主權程度. 母公司授權子公司決策自行做主的程度. 自主權範圍. 母公司授權子公司在何種決策上自行做主. 子公司經理人個人特質. 經理人可觀察到的特徵，如年齡、職位別、教育程度、社經背景等。. 國際事務經驗. 子公司負責經理人截至目前為止負責國際業務或國外工作的經驗. 母公司與子公司經理人的關係. 子公司負責經理人與母公司負責人之關係及強度. 子公司規模. 子公司之員工人數. 子公司營業規模. 子公司每年營業額。. 子公司成立年數. 此為子公司設立的時間長短. 子公司資源與能力. 子公司所擁有的有形資源與無形能力的多寡程度. 子公司價值鏈完整程度. 子公司價值鏈活動在地主國執行的程度. 子公司依賴程度. 表示子公司活動必須與多國籍企業總部協調與整合之程度. 子公司績效表現. 子公司過去績效表現. 母公司國籍. 多國籍企業總部所設立的國家. 母公司的管理哲學. 母公司的規章制度與原則，其目的主要反映出企業對於減低互賴風險所做的努力。. 當地環境的不確定性. 廠商所知覺到外部總體經濟環境（政治、經濟、社會、政策不確定性）的不確定性程度（異質性、變化性與不可預期性）. 產業環境的不確定性. 廠商所知覺到競爭環境（原料供應、顧客偏好、市場變化、技術創新）的不確定性程度（產品改變、. 36.