傳統組織變革理論

Kurt Lewin(1951)提出一套有關變革過程的理論模式，其認為成功的變革需要 經歷解凍(unfreezing)、變革(change)、回凍(refreezing)三個步驟，如圖2-1所示。解 凍主要是脫離現有的狀態。在此階段主要包括兩種力量的運作，分別是驅離的力 量(driving force)與滯留的力量(restraining force)。驅離的力量是一種要離開現狀的 力量，而滯留的力量是指一種不願離開現狀的力量。解凍現狀可經由三種方法來 達成，分別為增強驅離力量、降低滯留力量及同時增強驅離力量與降低滯留力量。

解凍完成後，就可以進行變革的步驟。然而，僅僅引入變革並不能保證變革得以 落實，還須經過回凍的步驟，新變革才得以持續久遠(林建煌，民90)。

余坤東(民 91)認為組織變革活動，在解凍階段還沒有具體成效之前，就進入 正式變革階段，則組織原先存在的變革阻力與組織的文化、氣候不相容等問題，

會使變革的進行遭遇困難，甚至失敗。即環境不相容是否會形成變革的阻力，取 決於解凍階段的成效。由此可知，解凍為組織變革能否成功的關鍵。

圖2-1 Lewin組織變革的三步驟模式

資料來源：Lewin，Field Theory in Social Science，1951。

2.2.2 Kotter 變革八步驟

科特(Kotter)(1995)利用十年的時間，藉由觀察一百家嘗試變革的公司，得出 二個啟示。啟示一是：變革往往涉及好幾個階段，各階段加在一起，歷時通常甚 為漫長。如果跳過某些步驟，只會創造一種進展快速的假象，卻永遠產生不出滿 意的成果。啟示二是：任何一個階段所犯的關鍵錯誤，都會造成毀滅性影響，不 僅削減加速的動能，並且抵消先前的進展。科特(Kotter)認為成功的企業變革必須 經過八個步驟，如下圖2-2 所示。其中，前四個步驟有助於鬆動根深蒂固的舊體 制，第五到第七步驟在於引進新做法，最後一個步驟在於深植變革於企業文化之 中(邱如美譯，民 87)。此外，Sharifi(2002)認為 Kotter 變革八步驟中，前四個步驟 屬於「解凍階段」，之後三個步驟可以視為「改變階段」，最後一個步驟則是將新 的方法制度化，即「回凍階段」。

解凍 (unfreezing)

變革 (change)

回凍 (refreezing)

圖2-2 創造重大改革的八階段流程

資料來源：科特，領導人的變革法則，邱如美譯，民國87 年。

1. 建立危機意識 √考察市場和競爭情勢

√找出並討論危機、潛在危機或重要機會

2. 成立領導團隊 √組成一個夠力的工作小組負責領導變革

√促使小組成員團隊合作

3. 建立願景 √創造願景協助引導變革行動

√擬訂達成願景的相關策略

6. 創造近程戰果 √規劃明顯的績效改善或「戰果」

√創造上述的戰果

√公開表揚、獎勵有功人員 5. 授權員工參與 √鏟除障礙

√修改破壞變革願景的體制或結構

√鼓勵冒險和創新的想法、活動、行動

4. 溝通願景 √運用各種可能的管道，持續傳播新願景及相關策略

√領導團隊以身作則改變員工行為

8. 讓新做法新植 於文化中

√創造客戶導向和生產力導向形成的表現改善，更多、更優秀 的領導，以及更有效的管理

√明確指出新作為和組織成功間的關聯

√訂定辦法，確保領導人的培養和接班動作 7. 鞏固戰果，再接

再勵

√運用公信力，改變所有不能搭配和不符合轉型願景的系統、

結構和政策

√聘雇、拔擢或培養能夠達成變革願景的員工

√以新方案、新主張和變革代理人給變革流程注入新活力

各步驟的要點如下所示：

1. 建立危機意識

危機意識關係到變革行動的配合程度，當員工自滿程度高時，參與變革 工作的興趣就低，轉型工作便難以推動。若大多數人沒有相同程度的危機意 識，不管主事者逼得多緊，施加了多大壓力，變革動力都可能在抵達終點前 就已煙消雲散。因為打從心底認為變革是不必要的或錯誤時，員工可以找出 千百種抵制的辦法。所以主事者在這個階段的主要任務是鏟除自滿的根源或 隆低它們的影響力，以提高危機感。

2. 成立領導團隊

推動重大變革的過程需要強大的推動力量，即使是位尊權重有如帝王的 總經理也不可能以一己之力同時進行變革八步驟，所以一個強而有力的領導 團隊是不可或缺的。

3. 提出願景

要抑制支持舊制的力量，並促成成功轉型的戲劇性變革，利用願景是唯 一的方式。願景呈現出一幅未來的圖像，並對大夥必須努力創造的未來，提 供公開或暗示的解釋。在變革的過程中，好的願景可以產生三種作用，首先，

願景能為成千上百個枝節政策提綱挈領。其次，願景會激發員工朝正確方向 採取適當行動。第三，願景有助於統合，並以極有效的方式協調有心要變革 員工的行動。

4. 溝通願景

變革不僅需要員工的自發性協助，也需要他們做短期犧牲。員工雖然不 會因為對現狀不滿而自願犧牲，但是當他們相信變革是有用且可行時，將會 無條件奉獻，所以，組織若是缺少有公信力的溝通活動，將難以掌握團隊的 心靈。在成功的變革案例中，主管會運用各種既有的溝通管道傳達願景。

5. 授權員工參與

此階段的重點是，對更多員工進行授權，讓他們執行變革行動，以儘量 排除實現變革願景的種種障礙。因為如果員工覺得自己人微力薄，他們通常 會袖手旁觀，或幫不上忙，他們的態度與授權有密切的關係。

6. 創造近程戰果

變革是一件耗費時間的工作，如果看不到短期成效，變革將打擊員工士 氣。一個成功的近程戰果需要清晰可見、毫不含糊、扣緊變革計畫三個特質。

7. 鞏固戰果，再接再勵

經理人容易被眼前的績效誘惑而提早宣佈勝利，太早宣佈勝利將會使危機 意識喪失，自滿情緒上升，而讓反對派有機可乘。成功的領導者應利用短期 成效的公信力處理更大的問題。

8. 讓新做法深植於文化中

只有當變革轉化為組織文化並融入組織的血液時，變革才能夠持久。新 的行為模式必須植基於社會規範及共同價值，才不會因變革壓力去除而退 化。欲使變革成為組織文化的一部分，首先，要刻意讓人們知道，新的做法、

行為、態度對於改善績效所產生的助益，以免員工們做出不正確的連結。其 次，要花足夠的時間確保下一梯隊的最高經營層成員，會確實奉行新做法。

2.2.3 變革關係人

徐聯恩(民 86)認為，高階主管為企業變革的推動者(change agent)，在企業變 革中扮演了極為重要的角色。另一方面，變革能否順利推行落實，還要決定於組 織成員心理與行為的調適過程，組織成員通常為企業變革的接受者(change recipients)，在變革中同樣扮演重要的角色。毛治國(民 93)認為，在討論組織變革 的文獻中，通常會將組織變革所涉及的角色區分成變革標的(target)、變革委託者 (client)與變革執行者(agent)。此種分類屬於局外人導向的性質，其隱含組織內部 的變革管理知能不足的假設，故必須委託一個局外的第三者(如顧問或專業學者) 來協助推動變革工作。但實務上，大多數的組織變革往往只有變革領導者¹與變革 標的兩個角色。

由上述說明可知，組織變革的執行涉及多種角色。在分析上，本研究採用變 革標的、變革委託者與變革執行者的架構來定義中國古代變法個案中的變革關係 人。

2.3 複雜系統理論