5.1 結論
本研究對於漢武帝變法、王莽篡漢、張居正變法、戊戌變法等變法個案進行 個案分析後，獲得以下二方面的結論。
1. 變法成敗因素方面：
漢武帝變法個案中，漢武帝採用董仲舒「罷黜百家，獨尊儒術」的建議與官 員及人民溝通，改變漢朝的意識形態結構，使其由黃老思想轉變為以儒家思想為 主。改變意識形態結構的同時，漢武帝利用其他尊儒的措施，讓儒生藉由獎勵及 參與的機制，進入朝廷，使得朝廷官吏「多文學人士」，建立以儒生為主的新官僚 系統，藉以改變政治結構。藉由這樣的做法形成政治結構與意識形態結構的一體 化，將回凍提前執行，使得後續相關的中央集權的措施得以順利執行，讓漢朝轉 變成以儒術為主且中央集權的新系統。而漢武帝獨尊儒術，以儒生建立官僚系統 的措施除了使其變法成功之外，還使得中國封建社會形成一超穩定結構，影響中 國歷史千餘年。
王莽篡漢變法個案中，在王莽篡漢的過程中，王莽利用偽善的手法，藉由示 範效果的機制，成功的對系統解凍，取得社會輿論的信任，使其進入漢朝的官僚 系統之中。並藉由偽善、符命等手段在官僚系統中獲取高位，最後順利代漢立新。
王莽在篡漢的過程中，雖然用術不用道，但仍達到變革效果，成功篡漢。但也因 為如此，為新朝的建立埋下不穩定的因素。在建立新朝後的改革階段，王莽藉由 托古改制的方式進行改革，但王莽把復古當成最終目標，改制只是為了達復古的 目的，導致其所有改革構想無法貼近民心。此外，王莽對於願景完全沒有溝通的 動作，在執行變法措施上又執行失當，造成農民起義四起。在解決起義問題時，
王莽使用偽善、迷信手法，使其失去輿論的信任，導致起義愈演愈烈，最後系統 經由突變路徑而滅亡。
張居正變法個案中，張居正為了達到中興再造明朝的目的，其擔任首輔後，
先宣佈遵守舊制，與官員及人民溝通其沒有變法的意圖，藉由托古改制的方式進 行變法。此外，張居正還利用與宮內保持良好關係、京察等措施，執行穩定政局 的動作。張居正藉由這些方法取得實際權力後，才進行真正的變革。為了使明朝 渡過財政匱乏、邊備未修等危機，張居正並非從危機本身著手，而是從最根本的 原因─官僚系統著手。張居正利用考成法的獎懲及回饋控制機制來大力整頓官僚 系統，改善其行政效率，之後，再進行其他方面的改革。正因為張居正由治本的 角度出發，雖然其死後重要改革措施被神宗所廢止，但治本的措施已制度化於官 僚系統之中，延長了明朝的壽命。
戊戌變法個案中，維新派在執行變法前誤判情勢，以為具備危機意識的后黨
人士支持變法活動，導致其未針對后黨人士進行溝通，未能營造有利變革的局面。
此外，維新派選錯人來支持改革，權力掌握在慈禧太后手中，而非其所依靠的光 緒帝。加上在變法措施方面，維新派急於求成，改革措施過於急躁，導致執行時 阻力大增，變法失敗。
2. 檢驗變革管理理論適用性方面：
本研究利用系統演化關係、Lewin 變革三部曲、Kotter 變革八步驟、尖角突 變等理論，來分析中國古代變法個案，在變法成敗因素的解釋上，皆具有良好的 適用性。但在分析變法個案時，發現下列的現象。在Lewin 變革三部曲的執行上，
本研究由漢武帝變法中發現，變革三部曲並非一定得依序執行，回凍可提前執行。
此外，由王莽篡漢中發現，Lewin 變革三部曲具有碎形(fractal)的特性。Kotter 變 革八步驟方面，由漢武帝變法、王莽篡漢、張居正變法、戊戌變法等變法個案中 發現，八步驟在執行上並非一定要依序進行，某幾個步驟可同時執行，像是成立 領導團隊與建立願景可同時進行；成立領導團隊、建立願景、溝通願景可同時執 行；建立願景與溝通願景可同時進行；溝通願景與授權員工參與可同時進行。在 Lewin 變革三部曲與 Kotter 變革八步驟的對應關係上，本研究發現，Kotter 變革 八步驟中的第五步驟「授權員工參與」，其有時是在執行解凍的動作，而非完全在 執行變革的動作。
5.2 管理意涵
變革推動者在推行組織變革時，應把組織變革分為前置作業及執行變革兩個 階段。在前置作業階段，變革推動者應確認好變革關係人並制定變革措施的內容。
在變革標的的選擇上，變革推動者應由治本的角度出發，而非治標的角度。再者，
變革推動者要知道其本身是變革執行者與委託者合一的變革領導者，或只是變革 執行者。若只是變革執行者，應積極找尋擁有能支持其進行變革之權力的變革委 託者。在變革措施內容的制定上，變革內容要能夠貼近民心，且要有慎密的規劃，
不可太過急躁。
在執行變革階段，變革推動者應先執行解凍的動作，讓系統的解構與成核合 一，以漸變的方式演化成新系統，避免系統進入渾沌區之中。變革推動者可進一 步找尋提前進行回凍的機會，以提高變革的成功機率。此外，變革推動者應深自 警惕，分辨變革手段與變革目的的差別，別將手法與目的搞混。
推行組織變革要知行合一。在「知」的方面，變革推動者應對變革關係人及 如何制定變革措施有深刻的洞察，以免do the wrong thing。在「行」的方面，變 革推動者在推行變革時，應使系統以漸變路徑演化，並分辨變革手段與變革目的 的差別。
5.3 後續研究建議
1. 本研究利用尖角突變理論分析變法個案中系統的演化路徑，為了進一步了解 系統在演化過程中的轉變狀態，後續研究者可以利用吸引子的概念加以探討。
2. Kotter 認為執行八步驟的核心問題，除了策略、結構、文化或系統之外，最 重要的是如何讓人們改變行為(潘東傑譯，民 91)。變革探討的議題，除了宏 觀組織狀態的改變之外，微觀組織成員的改變也是不可或缺的。後續研究可 以針對組織成員的行為在變革過程中如何改變的議題進行探討。
3. 本研究基於時間的因素，只針對中國古代變法中的四個變法個案進行分析。
後續研究者可繼續針對其他變法個案進行分析。
4. 本研究在尖角突變的分析上，利用改革力及保守力兩個指標當作控制因子，
在控制因子的選擇上是否還有其他指標，值得進一步探究。
5. 成功的組織變革，變革執行面及變革內容皆不可缺少。本研究只探討變革執 行面的議題。後續研究者可針對中國古代變法的變革內容進行探究。
6. 尖角突變理論應用於中國古代變法個案具有良好的適用性，但能否進一步推 展至其它領域，值得進一步探究。
5.4 研究限制
本研究的研究限制有以下幾點：
1. 在變法個案資料的蒐集上，因個人能力、背景及時間的限制，無法蒐集所有 與變法個案有關的資料，在變法個案的撰寫上可能有疏漏之處。
2. 本研究為定性研究，在結果的推演上，以邏輯推理為主，在推論上雖然盡量 避免主觀推論，但仍無法全然客觀。
3. 中國古代政府為一特殊的政府，其具有操控所有資源、意識形態、可以極端 暴力的方式進行組織變革等特性，故分析結果是否可以套用在現代企業上，
仍有待研究。
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