價值鏈管理

近年來，價值鏈管理已成為重要課題，從過去廠商個別競爭的時代轉變為上 下游廠商之間關係更深，作業複雜度越高的「價值鏈對價值鏈競爭的時代」。除 了提升企業內部管理效率外，如何加強在遠方各地的供應商、委外生產廠商、物 流業者以及各個客戶的協同合作，以簡化價值鏈上的複雜度，並強化由採購、製 造、庫存、銷售，配銷等，已成為各個企業最大的挑戰。

價值鏈管理已不再只是支援企業完成交易的流程，許多企業已將供應鏈管理 視為競爭策略的核心項目，企業更加強與價值鏈上夥伴廠商的協同合作，除了妥 善建立管理機制以外也對價值鏈夥伴納入資訊系統的連線，提升對價值鏈的透明 度，以減少對外的不確定性，且即時處理價值鏈異常狀況，並快速回應外部的變 動。有效率的價值鏈需要相互分享風險及報酬，故以長期來說，風險、報酬之分 享及合作，在價值鏈成員之間是很重要的（Cooper et al. 1997）。

一、資訊分享

由於網際網路以及傳達技術的開發，資訊分享可以讓廠商之間快速有效的傳 達資訊，而資訊的交流的成本越來越低、資訊分享運用於價值鏈上的研究探討，

近幾年更是層出不窮。Lee et al.（1997）指出在價值鏈中，資訊的不對稱會導致 極大的無效率，包括過量的存貨、生產線上的規劃、物流上的無效率、售後服務 品質和無謂的成本浪費等。亦即資訊分享可以減少廠商之間的複雜度，也可能因 為資訊的錯誤造成廠商之間在價值鏈上的活動更為複雜。本研究以 Rai,

Patnayakuni, and Seth（2006）等學者對供應鏈整合的概念，把資訊分享分為三個 主要項目：物流，資訊流及金錢流。

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「物流」（physical flow）廠商利用供應鏈觀點，管理產品上的庫存和生產、

原物料的採購和流動等。Andrew（1995）定義物流是指整體群組的服務，關於 來源原料到消費間的產品與資訊有效地移動，其包含採購、生產規劃、庫存控制、

物料處理、倉儲、運輸、配送、訂單處理及顧客服務等。在物流整合過程中，原 物料或零組件的來源可能來自當地生產，海外生產或者是國內外的採購，對於原 物料的生產、採購、運輸及庫存的安排，須視市場的需求變化改變，其目的減少 生產、採購、庫存上的成本，並能快速的反應市場上的變動。從廠商接單、採購、

生產到交貨等一系列創造價值活動中，廠商之間利用資訊上的連接，以達到快速 的回應及降低市場上的不確定性。例如：採購流程方面，廠商利用物流上的整合 管理和資訊分享已達到採購成本的降低，也可以提升流程上的品質，如交貨的保 證期、是否準確運到目的地及數量上的精準等。

「資訊流」（information flow ）是指廠商分享內部資訊，如經營方向、營運 作業和目標計畫等策略給予價值鏈中的夥伴廠商。 Seidmann 和 Sundarajan 指 出，「營運資訊的共享」可以充分利用規模經濟和跨組織的專業知識，。而「存 貨資訊的共享」，則可降低供應鏈上總庫存成本和供過於求的情況。透過廠商不 斷調整及分配的資源，可以協調彼此的生產流程和交貨期，以提高彼此的營運效 率。「策略計劃的資訊」若能與供應鏈成員分享，會產生更大的策略價值。最後，

「策略執行資訊共享」可以更加了解執行策略成效及其衡量績效指標。資訊的分 享可以創造出價值，也可以增加供應鏈上的透明度，以減少不確定風險的發生，

以因應外在的變化。

「金錢流」（financial flow）指在供應鏈的合作夥伴在財務上共享資訊。透過 金錢流動整合，以減少帳款結算的相關費用，縮短發票和收款循環作業時間，加 快帳款作業及改善財務資訊的決策；提升供應鏈合作夥伴交易時帳款資訊的了解，

消除延宕的事件發生。金錢流的整合可以使供應鏈上的廠商，作業更加快數，以 利於日後交易的進行，也可以減少廠商之間金錢的流動所產生的不確定性。

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本研究將以「物流」為資訊分享主軸，物流可分為內部整合和外部整合兩大 方向，內部以企業內部相關的物流功能整合，而外部整合則是企業上下游公司的 合作，以降低相關物流成本。Bowesox and Closs（1996）指出物流整合觀念，廠 商尋求有效地物流活動以提升企業的競爭能力，必須和顧客與廠商之間合作，共 同創造利益。經濟部也提及物流共同化觀念，透過資源共生共用理念，將企業有 限的資源發揮到最大效益，以降低營運成本，提高企業生產力。

二、關係發展與管理

Lee and Kim（1999）認為，夥伴關係是指組織和組織之間彼此參與共

同目標和決策，分攤風險及分享利益的一種合作關係。Bleeke, Joel and Ernst（1991）

則認為，夥伴關係是相互依賴，透過共同努力可以完成由各公司所無法完成的目 標。因此由上述學者所敘述的夥伴關係形成，基本上的動機是為了取得市場上的 優勢，以及降低組織對外部的不確定性和權力不對稱。

在組織之間存在著內隱知識，而這類知識是難以明文化，甚至需要長時間的 開會討論，訂定出一個流程，其中的意義是「交換活動」及「生產活動」以及在 交換和生產活動中各種互動的關係型態（Grandori, 2001）。而所必然涉及的是組 織的資訊流動溝通，因為內隱知識是難以引進、維持及運用，更是競爭優勢的主 要來源（Demsetz, 1988; Grant, 1996）。

而並非所有的內隱知識都可以規則化(codified)轉為資訊記錄下來，就如 Polanyi(1962)所著對於內隱知識就像騎腳踏車、純手工的雕刻，永遠無法清楚說 明其過程，也難以去規則化。但這種內隱知識在管理的意涵上是無效率的，對於 這種內隱知識要產出一定的價值至少要滿足可以「清楚明白的闡述」的前提

（Hankanson, 2007），例如，科學管理之父 Fredrick W. Taylor 將過去技術的作業 流程，透過專業化的分工，一個個分解為標準化、規則化的流程，使得過去無法 大量生產的商品大量生產。

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在一個價值鏈中存在內隱知識，而這些內隱知識是難以觀察，就算不是刻意 隱藏，在組織間還是難以被理解，再則內隱知識，對於相同的知識，給予不同人 解讀所詮釋的內涵也有可能有所不同，亦即，不同的認知定義域(domain)、知識 範圍(rang)與兩者之間的映像(mapping)，會導致認知距離(cognitive distance)

（Nooteboom, 2000）。Ring and Van de Ven（1994）指出合作性跨組織關係的發 展程序是循環而非連續，而是由反覆地協商、承諾及執行階段所構成。價值鏈可 以透過組織之間成員之間交換文件、報告與面對面的會議討論來溝通訊息（Van de Ven, 1976），以提升生產流程規則化，還有降低認知距離的落差和生產上的不 確定性。而本研究依過去文獻有效的夥伴關係管理要素分為兩部份「知識分享」

與「衝突管理」。

（1） 知識分享

知識的分享是近年來組織和組織之間合作模式之一，透過知識分享企業可 以提供不同顧客的服務，且透過共同的參與計畫，分享經濟活動上的利益。

Nonaka and Takeuchi （1995）認為當個體之間參與知識分享活動時，參與雙方 會獲得倍數成長資訊及經驗，透過知識的槓桿造知識創新，提升企業之間的競爭 力。

知識分享透過學者觀點可以分為：了解、溝通、轉換、學習和資訊觀點。

「了解」，Tan（1994）認為互相的分享是一種交換的因子，成員之間彼此相互的 了解是必要的元素，當成員有效的溝通則會使組織目標更有效率的達到目標；「溝 通」，Hendriks（1999）認為知識是溝通的過程。透過人際的溝通，使得知識擁 有者可以有效的讓知識需求者接收，但分享溝通的過程中因雙方之間的認知距離 可能會造成扭曲；「轉換」，藉由內隱知識和外顯知識轉換成清楚明白的過程，才 能創造出新知識；「學習」，Hidding and Shireen（1998）認為知識如果不和他人 分享，則無法產生效用，損失其知識價值，組織之間必須相互學習及影響，進而

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創造更大的效益；「資訊」，Newell（1982）認為利用電腦技術加以結構化所呈現 的知識，除非加以結構化給予其知識意義，否則其資料結構化並無意義。

（2）衝突管理

權力是來自於依賴，Simmel（1978）提出權力原則，某一方因為擁有資源，

則擁有的權力越大，當企業企圖隱瞞資源的可獲性時可能產生衝突。衝突在組織 之間是不可避免的，不管是良性的衝突或者是惡性衝突，Barker（1999）認為衝 突管理可以促使組織成員：（1）再確認工作關係之本質與特性，（2）排除溝通障 礙，（3）認清問題關鍵所在和可獲的共同資源（4）採取共同行動以解決引起衝 突的問題。

三、知識創造

在上述中夥伴關係管理強調的是提升廠商的交易符碼化程度，而知識創造強 調的是 know-how 和在學習中達到綜效，產生創新能力進而提升廠商的供應力。

(1) 組織學習

廠商之間生產作業的學習可以使廠商學到本身核心能力以外的技術，也可 能藉著廠商之間的學習得到額外的綜效，並且在產品上共同生產與創新，更可以 讓價值鏈上的廠商創造出更有彈性的供應能力。根據 Cronin 與 Weingart(2007) 以及 Akgun、Lynn 與 Byrne(2003)，定義組織層次認知觀點來學習，而學習橫跨 個人，群體與組織層次，或是組織是透過個人學習，且知識與資訊是由個人詮釋，

判斷而來的，以及透過不同層次的討論，參與一連串的互動過程而來的。從組織 層次的集體觀點，學習可視為整體知識狀態的改變（Akgun et al. ,2003），在此一 層次下成員有一定程度認同組織的目標。

組織學習是提供廠商從價值鏈網絡合作中學習內識知識、know-how與能力

組織學習是提供廠商從價值鏈網絡合作中學習內識知識、know-how與能力