全球價值鏈

第二節 全球價值鏈

一、全球商品鏈

Gereffi 與 Korzeniewicz 在 1994 年所出版的《Commodity Chain and Global Capitalism》一書，主要討論價值商品鏈全球化與社會經濟與區域發展理論。基 本上，「全球商品鏈」主要概念是指，特定商品從最初原物料投入到最終端一系 列的生產活動與貿易間的組織網絡，其整個網絡包括原物料供應網絡、生產網絡、

出口網絡和零售商網絡等，呈現了全球跨界分工的現象，而商品鏈是由領導廠商 所驅動，其領導廠商最主要握有協調和掌握生產過程的能力。其中有三個基本元 素：(1)投入-產出(input- output)結構，(2)領域性：在經濟生產中全球的領域性分 工，其代表在經濟活動中有賴於廠商與地域性在商品鏈中的動態位置，(3)組織 治理結構，決定生產資源在商品鏈中的分配與流動的權力。

此外，Gary Gereffi（1994）將商品供應鏈區分為「生產者驅動的全球商品」

（producer-driven commodity chains）及「買方所驅動全球供應鏈」（buyer-driven commodity chains），前者主要的是以大型廠商在網絡裡扮演向前向後整合和協調 的核心趨動者，主要涵蓋多層次的生產和資本密集與技術密集的系統，例如資訊 電子業，汽車業，航太等工業。後者則主要以勞力密集，在各個不同出口導向國 家建立分散的生產網絡，例如成衣業，玩具業，鞋子業等。

雖然全球商品價值鏈從產業之全球擴展的角度對於網絡發展有一定的運用 價值，但有不少學者認為全球商品鏈的架構過於簡化，著重於商品本身的跨界生 產，無法突顯企業無法從中創造價值和權力的重要性，面對這些批評，Gereffi

（2005）等人進一步提出「全球價值鏈」。

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二、全球價值鏈概念

繼全球商品鏈(GCC)類型和概念後，由 Gary Gereffi (2005)等人再提

出了「全球價值鏈(Global Value Chain)」概念，在後續的學者在研究過程中，也 採用了不同名稱，如生產網路、企業網路、價值網路和投入產出分析等。不管是 採用何種名稱，全球價值鏈所關注的焦點為「組織規模、地理位置、商品從生產 到終端、交貨到服務，其中也包含了設計、行銷，分配等一系列活動。」這一系 列的活動因全球化的影響而分散到不同的地域或公司，因而全球價值鏈的治理，

成為提升產業競爭力，刺激產業升級的重要因素。

Sturgreon（2008）等人對於美國和日本汽車產業的研究中，分析產業整合的 過程中，應該考慮到國家層級、企業層面的能力，權力之間的關係，而其中企業 層面能力和權力之間關係的治理，成為整合價值鏈的運作核心，其運作的機制與 形式因而受到廣泛的討論。

三、治理變項

在全球化的時代下，全球價值鏈治理最要以產業提升和整合，來應變內外部 環境的變化。有別於全球商品鏈理論，將全球生產分工組織從原先靜態的空間關 係，轉為治理的動態模式，將整合治理的機制簡化為生產者與買方兩端的驅動力 量，也有學者指出全球商品鏈架構下的「權力」概念過於簡化，僅強調大國際買 主及大型跨國公司製造商的角色（楊友仁&夏鑄九，2004）。而全球價值鏈治理 更加重視產業的網路構成，如何影響其治理。

交易成本理論主要整合機制為「尋價」，亦透過市場機制，但在現實社會中，

交易成本並非廠商互動的唯一考量因素，學習能力、資訊傳遞，研發合作所形成 的互相信任等更多的因素存在互動之中。過去研究無法將此類產業或公司的治理 形式歸化為網絡形式。網絡形式揭漏治理的複雜度，顯示出更多的潛在行動者。

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為了對網絡有更細的分類，許多學者藉由實證經驗來區別，概念化不同的網絡型 態。

Humphrey and Schmitz （2002）也根據廠商依附買家的程度，將雙方關係定 義為幾種等級。在基本假設上存有合作關係，但在激烈的競爭中卻附屬於買方，

因此多屬於「受制/俘虜型」（captive） 網絡。受制型的網絡，小型廠商無自主 能力，而是透過明確的規劃產品及製程，跟隨大型廠商以進行生產活動，大型廠 商有極大的權力。 Humphrey and Schmitz 更進一步討論網絡的升級型態，認為 產業在全球價值鏈升級分為以下四類：1. 過程升級 （process upgrading） 2.產 品升級 （product upgrading）3.功能升級 （function upgrading） 4.部門升級

（inter-sectorial upgrading）。

Sturgeon（2002）對美國電子產業的研究，以產品及製程的標準化程度，分 辨出三種供應形態及供應商在各環節中扮演的角色：

1.商品型供應商（commodity supplier）：透過市場距離，提供標準化的產品。

2.受制型供應商（captive supplier）：利用自動化生產裝置生產非標準化產品以回 應買方需求。

3.統包型供應商（turn-key suppler）：利用高彈性的生產線提升生產力，製造客制 化商品。

從上述研究發現幾點在企業網絡治理型態，可以為價值鏈定義出重要的治理 項目，包括在大型廠商或領導廠商對依附買家的管理和需求形式，產品上的要求 和製程的標準化程度，以及如何改變價值鏈的型態，其對價值鏈上的治理都有所 影響。在這些研究中，都以供應商為被動的一方，缺乏對供應商的關注和供應商 能力，視領導廠商的權力為改變網絡型態的主要因素。有鑑於此，Gereffi等人

（2005）將全球價值鏈治理要素做更詳細的區分，基本上可界定出三個價值鏈治

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理的影響變數：

1. 交易的複雜度：

資訊和知識轉移去維持交易流程特別是產品和流程規範，亦指價值鏈上廠商 的決策，導致分工、交易的複雜程度，可分為產品製程和管理層面來說明。以產 品製程來說，當產品製程技術較為複雜或客製化時，廠商會趨於內製，以避免廠 商之間生產資訊上的不對稱，導致生產作業上的不確定性，造成風險和成本上升。

而就管理層面來說，領導廠的管理策略也會影響分工，例如：領導廠在實施 Just-In-Time 模式時，需要的是及時，和靈活供應的回應，因此也會趨向生產內 化，使得交易的不確定性降低。換言之，當交易複雜性越高，會使交易不確定性 越大。

2. 交易符碼化/可規則化程度：

資訊和信息可以編碼的程度，使得信息知識有效地傳輸，指的是在產品製程 中，或者是不同階段的開發技術資訊，是否可以明確的記下來以便傳達，而非口 語上或工作習慣所沿襲下來的流程。在製程分工上，部分技術使用頻率高較為普 遍，能夠明確的表達易於符碼化，技術因而方便流傳，容易外包給供應商。而技 術較為複雜，或存有內隱知識 （tacit knowledge） ，難以被符碼化，也降低了 外包的可能性。因此較能符碼化的技術和製程，其生產容易被外包，反之技術複 雜，存有內隱知識，廠商之間會維持較密切的關係。

3. 供應商能力

原物料、零部件廠商或潛在供應商對交易需求和供應的回應能力，也會影響 到價值鏈。當商品製程技術低，廠商之間可以輕易的找到替代者，反之當技術層 面高，廠商之間依賴程度高。而供應商有足夠的能力回應需求時，其受制於固定 廠商的情況也相對降低，也不會輕易的被其他廠商所取代。因此當供應商能力較 強時，便能有較大的自主能力，當市場變動時也可以降低不確定性，相反地，當

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供應商的能力較弱時會受限於部分廠商，也有可能隨時被替換。

四、治理形式

由以上三項變數並非獨立存在而是持續變動互相的影響，隨這時間與空間而 改變，Gereffi 等人衡量此三項變項之程度高低(表 2-1)，將全球價值鏈治理分成 五種治理型式。

表 2-1 價值鏈治理形式與其決定性因素

治理模式 交易複雜度 交易符碼化程度 供應商能力 明確協商與權 力不對稱程度 市場型

(Market) 低 高 高 低

模組型

(Modular) 高 高 高

關係型

(Relational) 高 低 高

受制型

(Captive) 高 高 低

層級型

(Hierarchy) 高 低 低 高

資料來源：Gereffi et al.（2005）

在全球商品鏈裡，所探討的兩極化市場，更進一步探討出網絡關係進行分類，

將價值鏈治理分為市場(Market)、模組(Modular)、關係(Relational)、受制（captive）

以及層級(Hierarchy)，這五項治理模式是按協商及權力不對稱的程度由低到高的 連續帶。此五種治理形式各有其特徵：

1. 市場型(Market)：產品規模相對簡單，交易複雜度低，產品技術和製程容易 規則化，供應商有足夠的能力回應市場上的需求，通常是一個標準化的商品，

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且在供應商買賣雙方之間的生產方式和價格，其流動資訊相對透明，呈現出 市場型的網絡治理型態，在彼此廠商之間較無互相牽制的可能性。

2. 模組型(Modular)：商品較為複雜，交易複雜度提高，相對產品技術和製程方 面規則化有所降低，供應商有能力去提供模組商品，通常具備市場之彈性、

取得低成本的投入，透過簡化零件差 異、 產品及製程等步驟，將步驟模組 化，使得網絡型態因領導廠的需求必須經由特定模組供應商提供的網絡治理 型態。但此網絡並不像市場型以價格為主要交換依據，相對於價格資訊，跨 組織之間的關係連結更為重要。

3. 關係型(Relational)：交易複雜，產品和製程上也不容易規則化，但供應商能 力高，通常廠商之間會交換隱性知識，此網絡呈現出關係型治理的模式。這 種治理模式，大多奠基於聲譽、家族、地理位置以及社會等而彼此相互連結 依賴，此網絡類型依賴程度高，使得要尋找新的廠商也相對困難。

4. 受制型（captive）：產品複雜度高，在產品和製程方面容易訂定，但供應商 的能力低，因此供應商能力不足，在面對複雜的商品形式時，必須依賴廠商 規劃，產生領導廠的控制，因此價值鏈的治理趨向受制型網絡。而受制廠商 大部分僅能生產簡單的零部配件或者高度依賴領導廠商提供的互補活動，又

4. 受制型（captive）：產品複雜度高，在產品和製程方面容易訂定，但供應商 的能力低，因此供應商能力不足，在面對複雜的商品形式時，必須依賴廠商 規劃，產生領導廠的控制，因此價值鏈的治理趨向受制型網絡。而受制廠商 大部分僅能生產簡單的零部配件或者高度依賴領導廠商提供的互補活動，又