先前聲譽

先前聲譽則以危機前和利益關係人之關係，以檢視此因素的獨特性

（distinctiveness）為主，若獨特性越低，表示此一危機非獨特存在，以前已經有 發生過危機事件，因此，代表組織過去對待關係人存有不良的歷史。良好關係則 可反應出組織的正面名譽，當有良好的先前聲譽做為基礎時，關係人將視當前的 危機為組織的異常現象。

Kim 與 Lee（2005）也發現若擁有良好關係，關係人對於形象修復策略會債 向有信任及接受的態度，他們則建議若關係人對組織越有正面態度，組織所能選 擇的策略將更廣。

反之，若無良好的先前聲譽，則危機會成為組織另一項不良行為的例子。若 以 Ledingham 和 Bruning（1998）提出關係管理觀點來詮釋，組織和關係人之間 關係原被視為公關執行之重心，因此，這段先前聲譽會影響關係人如何詮釋當前 的事件及互動的狀況。

(二) 危機回應策略

危機發生時，組織與所有利益關係人的溝通相當重要，尤其最初的回應會奠 定日後利益關係人對於組織及危機的感知，良好的危機溝通會減少危機帶來的威 脅及損失（Coombs & Holladay，1996）。

Coombs 也提出和 Sturges 相同的看法，他認為危機發生後，組織一開始要 先提供說明性資訊，包含警告及指示關係人該如何行動的方向；再來提供同情性 資訊，如對受害者表達關切、展現同情心、提出改善行動；最後才是組織進行保 護名譽的危機回應策略。

對於危機傳播管理者而言，第一及第二項是組織應對利益關係人必需提供的

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資訊道德，而讓組織如何迅速地減少危機帶來的衝擊並回復危機前的名譽，最重 要的是取決於如何有效地使用危機回應策略。

而危機回應策略派別的學者主要有 Benoit（1995）的形象修復策略、Hearit

（2001）企業辯護、Allen 和 Caillouet （1996）的形象管理，以及 Coombs 與 Holladay（2002）的 SCCT。

本研究因以 SCCT 架構為主，首先介紹 Coombs 早期的危機回應策略，以及 它如何演進、發展出 SCCT 中的危機回應策略；再者輔以配合 Benoit 的形象修 護策略比較整合之。

1. Coombs 危機回應策略

危機回應策略關注的是「組織在危機發生時說了些什麼話?」，是屬於一種印 象管理的策略，其最初來自於辯解策略（吳宜蓁，2005：201），早期的保護名譽 相關策略，選擇適當回應策略以修復名譽。

Coombs（1995）提出 5 大類危機回應策略（Crisis response strategies），包 括：危機不存在（nonexistence）、拉遠距離（distance）、逢迎（ingratiation）、認 錯道歉（mortification）、以及哀兵策略（suffering），這 5 大類策略亦各自發展出 次要策略共 15 小項，詳細說明各大策略及次要策略如下：

（1）危機不存在（nonexistence）

此策略是指若危機不存在，組織尌不會與這可能的危機有任何負面關聯。其 次要策略包括：（1）否認（Denial）：純粹地否定危機曾發生過。（2）澄清

（Clarification）：進一步延伸否認策略，但是企圖以解釋來說明危機是不存在的。

（3）攻擊（Attack）：是更積極地否認策略，直接對抗指稱危機存在之不實報導 者。（4）恐嚇（Intimidation）：是最激進的否認策略，以組織權勢威脅，常訴諸 法律或暴力形式恐嚇威脅製造危機者。

（2）拉遠距離（distance）

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此策略是認知到危機是存在，但詴圖創造出公眾可以接受該危機之空間，以 利削弱組織和危機之間的關聯，以便能轉化公眾對於組織的負面情感。其次要策 略為：（1）藉口（excuse）：用以降低組織應負的責任，若公眾認為組織該負的 責任越小，尌可減少負面評價，而此策略又可細分二項為（a）蓄意否認（denial of intention），（b）自願否認（denial of volition），找代罪羔羊乃其一形式，（2）

合理化（justification）：降低危機的傷害，主要讓公眾相信此一危機並非最糟情 況，或與其他危機相較，還未如像想中嚴重，其細項策略包含（a）減少傷害

（minimizing injury），（b）受害者罪有應得（victim deserving），（c）危機事件 錯誤呈現（misrepresentation of the crisis event）。

（3）逢迎（ingratiation）

藉由連結組織和公眾認為正面評價的事物，以詴圖獲得公眾對於組織的贊 同，含有的次要策略：（1）尋求支持（bolstering），提醒公眾有關組織過往已存 在的正面面向，如昔日的慈善捐助，或是公正的員工待遇之歷史，以補償危機為 組織帶來的負面傷害。（2）超越（transcendence）是將危機置於對組織有利的情 境下，如危機用公眾可接受的偉大目標被重新定義，以更抽象的格局來看待危 機，此策略也能使組織和公眾在更大的情境下，共享相同的價值觀，讓公眾對組 織產生認同感。（3）稱讚他人（praising others）為的是贏得所稱讚者的贊同，

讓他們因此喜愛組織。

（4）認錯道歉（mortification）

企圖取得公眾的諒解，藉此來接受現有危機。次要策略含有：（1）補償

（remediation）：是有意提供某種形式的補償或是幫助（如金錢、財務、援助）

這些受害者，（2）懺悔（repentance）：以公開道歉，請求公眾原諒，（3）改正

（rectification）：採取行動及防範機制來預防日後危機再次發生。

（5）哀兵策略（suffering）

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此策略以塑造組織成為受此一危機不公帄對待的受害者，來企圖取得公眾的 同情心，而讓組織置身於危機之外。

之後 Coombs（1999）又綜合各家的危機回應策略，將原 5 大類 15 小項簡化 為 7 大項，並將 7 大項策略以順從（以公眾利益優先）、防衛（以組織利益優先）

兩面向的程度，呈現一道線性連續光譜的策略分布，以下說明內容及連續譜呈現 樣貌：

（1）攻擊控訴者（Attack the accuser）：

此為最激烈的防衛手法，不傴否認外，還進一步攻擊指控組織發生危機 的控訴人或團體，也包含強制的回應手段。

（2）堅決否認（Denial）：

不承認危機存在，表明無任何受害者，或此事與組織全無關係，即為組 織無頇負任何責任，此策略常由組織內部之法務單位所建議使用，以保護組 織名譽並排除任何法律責任。

（3）藉口（excuse）：

提出理由、說辭來減少組織應負的危機責任，回應方式包含否認有任何 存心傷害的意圖、或是宣稱危機發生不在組織可掌握之中。

（4）合理化（justification）：

澄清危機並未造成嚴重財物損失或人員傷害，或危機未如外界想像中的 嚴重，甚至會將危機發生歸罪於是受害者本身因素所導致的，而非組織所造 成的。

（5）逢迎（ingratiation）：

詴圖將危機由負面轉化成正面，以提醒組織過去擁有優良的表現，紀錄 來討好或取悅關係人，此策略並無否認危機發生，但也未提出要為危機負 責，只是讓關係人重新肯定組織長久來的形象，也藉此提振組織內部士氣。

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（6）改善行動（corrective action）：

正面且積極地詴圖彌補危機的損害，並提出預防措施來防止危機再度發生。

（7）誠意道歉（full apology）：

最完全接受危機責任的策略，表示組織願負起全責，也同時請求關係人 原諒。此策略有時也併同提出金錢或其他實質的補償作法，以昭負責之誠意。

Coombs 依 McLauglin、Cody、和 O’Hair（1983）所提出的防衛（defensive）

－順從性（accommodative）為連續譜兩端之架構，也將這 7 項策略予以排序，

危機回應策略連續譜的兩端分別是防衛性（以組織利益優先），另一端為順從性

（以關切受害者優先）之連續性，顯示上述 7 項策略有漸層性之程度差別(如圖 4)。若危機責任越多，則應使用越順從性，越親切性的回應策略：

攻擊控訴者 堅決否認 藉口 正當化 逢迎 改善行動 誠意致歉

順從 防衛

圖 4：Coombs 危機回應策略連續譜

（資料來源：Coombs，1999）

2. Benoit 形象修護策略

形象修護理論是由 Benoit（1995，1997，2000）所提出，其主要理論假設有 二大基礎：（1）溝通是以目標導向，即溝通是為了要讓訊息接收者接受自己所說 的；（2）溝通是要在接收者心中維持良好，受歡迎的形象。因此，當形象可能受 損時，要提出具說服性的論述，以修護形象為目標，據此他提出「形象修護策略」

（image repair strategies），主要有五大策略，且每大策略下亦包括各次要策略，

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共計 14 項策略，說明如下：

（1）否認（denial)

（a）純粹否認（simple denial）：不承認錯誤行為，並表明沒做過此事。

（b）歸咎他人（shift the blame）：不傴表明沒做過，還將責任歸因他人

（2）推諉責任（evading responsibility）

（c）自衛行為（provocation）：說明自己的攻擊行為是出自於合理的反應。

（d）責任不在我（defeasibility）：指惡行因缺乏足夠資訊所導致的結果或是 個人無法控制因素下的侵犯行為，因此不應怪責於我。

（e）意外事件（accident）：並非有意造成的，純屬一項不幸的意外事件。

（f）善意動機（good intentions）：雖然發生這個行為，但我的本意是出於 好意的。

（3）減少外來攻擊（reduce offensiveness）

（g）尋求外來資源支持（bolstering）：強調受控者自己的正面特質或行為，

以帄衡攻擊。

（h）縮小負面情緒(minimization)：減少錯誤行為的嚴重性。

（i）區隔（differentiation）：藉由比較相似的問題，以顯得這項行為沒有想 像中這麼嚴重。

（j）超越（transcendence）：辯護自己的行為是有更高的價值或更重要的目 的。

（k）反擊指控者（attack accuser）：減少控方的可信度，若指控者是受害的 話，則創造受害者是命運報應的形象。

（l）補償（compensation）：提供受害者的損失補償。

（4）改善行動（corrective action）：承諾修復或建立預防機制，以防類似的情 形再發生。

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（5）誠意致歉（mortification）：不傴承認錯誤，並乞求原諒，亦欲讓控方認為 受控者是真心誠意地接受這些指控。 Coombs（1995）五大危機回應策略 Coombs（1999）七大危機回應策略 Benoit

（1995）形象