國
立
交
通
大
學
傳播研究所
碩
士
論
文
組織形象修護之效果：
檢視危機歷史及危機回應策略之影響
Examining the Effect of Crisis History and Crisis
Communication Strategies on Organization’s Reputation：
A perspective from Coombs’ Situational Crisis
Communication Theory
研 究 生：黃怡芳
指導教授：李秀珠 教授
I
組織形象修復之效果：檢視危機歷史及危機回應策略之影響
學生：黃怡芳 指導教授：李秀珠博士國立交通大學傳播研究所碩士班
摘要
現今科技日新月益，造尌高科技產業蓬勃發展，人們也因科技發展而使生活 受惠，但是快速發展也形成種種的環境變遷，使得組織更容易受到危機威脅，高 科技產業一方面立基於科技發展而為自己獲利；另一方面若危機發生時，新傳播 科技也加快傳播速度，擴大高科技產業的危機衝擊面向，讓組織遭受的壓力也越 大。 本研究援引 Coombs 的情境式危機傳播理論（SCCT），探討高科技產業公司 如何因應危機，採用實驗法檢驗危機情境要素中的危機歷史特性，以及危機情境 與危機回應策略搭配之關聯性，尋找組織在何種危機情境特性下，該如何選擇危 機回應策略，才得以消減危機帶來的傷害、儘速修護組織的形象。 本研究發現組織過去擁有不同類型的危機歷史，相較於相同類型者，會使關 係人對組織有較正面的聲譽評價；組織發生可預防型危機情境時，採用重建性回 應策略（如道歉、承擔責任及提出改善行動）會比使用否認策略，讓關係人對組 織有較正面聲譽評價及潛在支持性行為。 最後，根據研究結果，本研究建議危機管理者在危機發生時要掌握媒體發言 權，主動提供當前危機與過去危機為非一同類型事件說明，以減低危機責任增強 之機會；若發生可預防型危機情境，回應策略則要同時併用多種重建性策略，才 有機會減弱危機所帶來的損傷。 關鍵字：情境式危機傳播理論、SCCT、危機管理、危機歷史、危機情境、危機 溝通II
Examining the Effect of Crisis History and Crisis
Communication Strategies on Organization’s Reputation：
A perspective from Coombs’ Situational Crisis
Communication Theory
Student: Yi-Fang Huang Advisor：Shu-Chu Li,Ph.D
Institute of Communication Studies
National Chiao Tung University
Abstract
This study adopted Coombs’ Situational Crisis Communication Theory （SCCT）to investigate the effect of crisis history and crisis communication strategies on the reputation of the crisis organization. An experiment with a 2（same type／ different types crisis history）X 2（paired／unpaired communication strategies）was conducted to collect data for this study. 160 undergraduated students were recruited for this study and they were randomly assigned to one of the four experimental conditions.
The results of this study show that a similar type of crisis history resulted in a lower score in the crisis organization’s reputation than did different types of crisis history. Moreover, the use of paired crisis communication strategies had a significant effect on the organization’s reputation.
Keywords：Situational Crisis Communication Theory, SCCT, crisis management,
III
誌 謝
大學畢業後尌投入公職工作，但心目中一直想要找機會唸研究所，不過現實 生活中一陣陣的忙碌工作，能重返校園，除了一開始要有下定決心的勇氣準備 外，進入研究所後，才發現一路上要兼顧工作及學業確實不容易，這才是更需要 一番毅力，才可汲取知識，完成夢想。這三年多的研究生生涯，親歷了人生的悲 歡離合、結婚、成家、父親病逝等多種生活壓力，多虧我的身旁有良師益友以及 親愛的家人給我力量，才能完成這本碩士論文，可以嚐到苦盡甘來的甜蜜果實。 李秀珠老師，是我最感謝的老師，她對自我的學識要求以及對於學生的提 攜，總是讓人敬佩。敬邀老師擔任我的指導老師時，我知道這不會是一條輕鬆的 學習路程，但是我也知道老師的豐富學養以及她的專業和要求，一定是會讓我獲 益良多的老師。因此，一路上我也希望能鞭策自我以達到老師的標準，希望沒有 讓老師失望才好。 感謝黃鈴媚老師以及李美華老師擔任我的口詴委員，肯定我對論文的努力， 口詴過程中提供許多寶貴建議，讓我可再思考我的論文價值，提供的修正意見， 讓我避免一些錯誤，也讓我的論文有更進步的空間。 感謝和我一起合作實驗的廷君學妹，你的貼心總在我工作繁忙時，為我想到 實驗的細節，有時我的進度擔擱可能造成你的進度延後，也謝謝你的包涵，更感 謝最後口詴時，還順道幫我聯繫口詴委員，讓我專心衝刺論文撰寫，你真是一位 體貼的人。 最後，要感謝我的家人-媽媽、妹妹、弟弟，以及我公婆、大姑們，我知道 你們都在關心我工作、念書蠟燭兩頭燒的狀況，體貼我的心情，儘量不讓我感受 到其他的壓力。最重要的是要特別感謝我的先生林楷庭，若是沒有他的鼓勵、支 持及陪伴，每次在我心力交瘁之際，我不知道會已經放棄過多少次了，感謝你為 我做的一切，感謝你可以當我的先生。 黃怡芳 謹誌 民國 100 年春IV
目 錄
中文摘要………I 英文摘要………II 誌謝………III 目錄………IV 表目錄………VI 圖目錄………VI 第一章 緒論 ... 1 第二章 文獻探討 ... 7 第一節 危機管理研究發展 ... 7 一、依危機階段為基礎取向... 7 二、綜合式危機管理模式... 8 三、系統性危機管理模式... 9 四、傳播導向的危機管理模式... 10 第二節 情境式危機傳播理論 ... 12 一、歸因理論... 12 二、SCCT 理論內容... 15 (一) 危機情境 ... 16 1. 危機類型及危機責任... 17 2. 危機歷史... 20 3. 先前聲譽... 21 (二) 危機回應策略 ... 21 第三節 危機歷史，情境與回應策略之對應及相關實證研究 ... 27 一、危機歷史與危機情境之對應... 27 二、危機情境與危機回應策略之對應... 30 三、相關的實證研究... 32 第四節 研究假設及架構 ... 40 第三章 研究方法 ... 42 第一節 研究方法之選擇 ... 42 第二節 前測及實驗設計 ... 42 一、前測一... 43 二、前測二... 49 三、前測三... 51 第三節 變項測量 ... 54 一、自變項操作檢驗... 54V 二、依變項之量表信度... 55 三、依變項之因素分析... 56 第四節 正式實驗架構及流程 ... 58 一、正式實驗架構... 58 二、正式實驗流程... 59 第四章 研究發現與討論 ... 61 第一節 研究發現 ... 61 一、基本統計分析... 61 二、假設驗證... 62 第二節 研究發現之討論 ... 67 一、危機歷史之影響... 67 二、危機情境與回應策略搭配之影響... 75 三、危機歷史與危機回應策略無交互效果... 80 四、整體討論... 80 第五章 結論與建議 ... 82 第一節 主要研究發現 ... 82 一、危機歷史、危機情境與回應策略搭配之影響... 82 二、危機責任歸因之調節作用... 83 第二節 研究限制及未來研究建議 ... 84 一、研究限制... 84 二、研究建議... 85 附錄 ... 87 附錄一：各組實驗物內容... 87 第一部份 愛迪兒( )電腦公司簡介 ... 87 第二部分 危機簡介及危機事件報導... 88 附錄二：實驗問卷... 95 一、問卷填答... 95 二、基本資料填答... 96 參考書目 ... 98 一、中文書目... 98 二、英文書目... 100
VI
表目錄
表 1：Coombs 的危機分類 ... 17 表 2：Coombs 危機族群及相關類型 ... 20 表 3：Coombs 危機回應策略與 Benoit 的形象修護策略之比較... 27 表 4：Schwarz 的資訊模式與歸因對象 ... 29 表 5：Coombs 的危機集群（情境）及回應策略搭配 ... 32 表 6：前測一之自變項組合... 44 表 7：前測二之自變項操控確認 ANOVA 分析表 ... 51 表 8：前測三之自變項操控確認 ANOVA 分析表 ... 53 表 9：自變項操作檢驗之獨立樣本 t 檢定結果 ... 55 表 10：組織聲譽量表因素分析（N=160） ... 57 表 11：潛在支持性行為量表因素分析（N=160）... 57 表 12：正式實驗之自變項實驗組合... 59 表 13：樣本分析... 62 表 14：危機歷史與組織聲譽之獨立樣本 t 檢定 ... 63 表 15：危機歷史與潛在支持性行為之獨立樣本 t 檢定 ... 63 表 16：危機情境-回應策略搭配與組織聲譽之獨立樣本 t 檢定 ... 64 表 17：危機情境-回應策略搭配與潛在支持性行為之獨立樣本 t 檢定 64 表 18：危機歷史、危機情境-回應策略搭配與組織聲譽之 ANOVA 分析 ... 65 表 19：危機歷史、危機情境-回應策略搭配與潛在支持性行為之 ANOVA 分析... 65 表 20：自變項與依變項之相關性分析... 66 表 21：研究假設檢驗結果... 67圖目錄
圖 1：Weiner 動機和情緒的歸因理論 ... 14 圖 2：Coombs SCCT 理論模式圖 ... 15 圖 3：危機分類連續譜... 18 圖 4：Coombs 危機回應策略連續譜 ... 25 圖 5：本研究初步研究架構圖... 41 圖 6：正式實驗研究架構圖... 581
第一章 緒論
沒有任何組織可以有危機豁免權，即使是良好的組織團體也會遇到壞事情， 因此所有組織應盡可能學習如何處理危機（Coombs，1999）。 回顧國內外 2009 至 2010 年間企業發生不良事件的新聞報導，在全球擁有良 好聲譽的知名企業組織先後遭受重大危機威脅，不傴造成形象損害、營收損失， 更有甚者引起政府裁罰、檢察機關介入調查及消費者訴訟的法律層面危機。 如戴爾（Dell）台灣網站 2009 年 6 月 25 日夜間出現線上價格標示錯誤，網 友在 ptt 討論版上奔相走告，錯誤的五小時內結果湧入 10 萬筆訂單，戴爾緊急關 閉下單系統，若戴爾要承擔這 10 萬筆訂單，恐將損失逾上億元，關閉下單系統 也引起網友躂伐；但無獨有偶，戴爾顯然未立即記取教訓、無積極改善網站資訊 系統，其台灣網站在 2009 年 7 月 5 日再度出現標價錯誤，出錯時間前後約 8 小 時，又再度湧入近 10 萬台訂單，戴爾緊急關閉台灣下單系統，引發網友線上開 罵，認為戴爾再次欺騙消費者、發動全面抵制戴爾。台北市政府並對戴爾兩度標 錯價格事件首次以消保法處理個案，以 100 萬元開罰。另有消費者提告要求戴爾 履約出貨，令此危機事件更進入司法程序。 深受小朋友喜愛的黃金 M 型速食商標－麥當勞，其食品安全 2009 年在台灣 市場受到嚴重打擊，台北縣政府消保官 2009 年 6 月 21 日抽驗麥當勞、達美樂等 速食店多個門市，發現麥當勞、肯德基等炸油酸價超標；第二波化驗更顯示麥當 勞的兩家土城門市與達美樂永和門市共 3 家的炸油，檢出含有俗稱「砒霜」的重 金屬砷，超過標準值的 9 到 11 倍，因此各裁罰 15 萬元。板橋地檢署也主動分案 調查。此砷油事件引起媒體大量報導包含麥當勞在內的眾多速食業者、使用炸油 的攤販店家都有超限使用炸油的情形。 一向讓消費者將「品質」兩字與其對應的豐田汽車，近來也因為處理產品安 全疑慮的速度太慢、回應模糊其詞，讓危機愈演愈烈，2010 年 1 月，豐田因油2 門踏板及煞車失靈問題，已召回超過 900 萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超 過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫、消費者訴訟，以及引起美國國會介入調 查，顯見其企業形象、消費者信賴及市場地位正面臨崩盤的危機。 現今的種種環境變遷，使得組織更容易受到危機威脅（Barton，1993）。更 多新的環境壓力主要來自於關係人的行動主義及新聞媒體快速傳播（Coombs， 1999；吳宜蓁，2005）。所謂「關係人的行動主義」指的是現今大眾權利意識高 漲，顧客對於消費相關議題越來越注目，勇於爭取自己的權益，對組織有意見時， 特別是憤怒的關係人極可能引發危機，或利用網路散布不利的組織的訊息，如 2009 年 7 月的 「中壢 KiKi 屋事件」尌是一網友在部落格上批評中壢一家以 HELLO KITTY 為主題的特色餐廳其餐點難吃，店家反駁提告，其他網友覺得店 家禁不住批評轉而提出聯合抵制消費（NOWnews 今日新聞網，2009.07.21）。 新傳播科技也加快傳播速度，因此當新聞成為全球性時，危機也成為全世界 的危機，擴大危機的衝擊面向、組織遭受的壓力也越大，如 Nike 運動鞋在遠東 地區不公帄對待工人事件成為國際新聞，也損害到品牌形象（葉匡時， 2007.05.20）；而豐田汽車在全美召回修理的危機，台灣雖無大規模召回，但也使 豐田的台灣代理商坐如針氊（聯合晚報，2010.03.04）。 由上述事件可知，在這個全球化年代，已經再也沒有任何企業組織能將所發 生的事件只侷限在某一區域內，因為經由媒體及利益關係人的影響下，即使在世 界偏遠角落發生的危機，也可能讓其他區域知曉狀況，也讓危機成為組織所面臨 棘手又重要的挑戰。
危機（crisis）是指高度可威脅組織的事件（Jaques，2007），Pearson 及 Mitroff （1993）也認為危機是一個威脅組織名譽和生存的事件，Coombs（2004a）同樣 指危機是將組織及關係人置於重大損失風險之中，其他許多學者也將危機定義為 具有潛在負面結果、對組織造成傷害的事件（Barton，1993；Pearson & Clair，
3 1998）。Coombs（2007）特別指出危機的負面影響為何，他認為因為危機是對無 法預測事件之感知，此事件將危及重要關係人的期望，也會嚴重影響組織表現、 產生負面的後果，此指危機是一種感知，是無法預測，但非不能預期者，而危機 影響的是關係人對於組織應有行為之期望、以及產生極負面又令人不樂見的後 果。 因為危機充滿負面影響，更要儘速妥善面對，Crandall、Parnell 和 Spillan （2010）提出雖然危機是一個低發生率的事件，但是若發生的話，將對組織有極 大負面影響，也許危機發生的原因以及能解決的方案未能立即顯見，然而其解決 方案卻仍要儘速可得。 不過，危機一詞中其實有「危」也有「機」，危機的混亂、威脅及不確定性 也帶給組織成長、重建的契機（Ulmer, Seeger, & Sellnow，2007），若能辨識危機、 並選擇在適當的時機下做出最適合的回應的話，也許可以為自己創造出轉機，避 免事件惡化外，還有讓組織向上發展的機會。因此如何面對危機、處理危機已是 當前劇變的環境下，是所有組織管理者及學者們所欲積極重視的領域。 其實危機管理（Crisis management）開始受到重視是起源於 1982 年泰勒諾 （Tylenol）膠囊遭下毒事件的經典案例，才開啟美國研究危機管理之起點，這領 域距今不過 30 年，危機管理學者也來自不同學術領域，所切入角度相異，若以 管理學為主的領域切入，大多詴圖建立並歸納一些如何處理危機並減少危機傷害 的原則，避免並減少危機的負面後果、以及保護組織、相關人士、及/或產業免 於傷害，主要以過程管理來檢視危機，其管理的基本過程為：預防、準備、實施 及學習。 但對於現今媒體傳播迅速的時代，一旦危機發生，尌逃離不了媒體強烈且密 集性的報導，因此對危機傳播管理者而言，危機發生當下所釋放的任何訊息都會 被媒體以放大鏡檢視，所以如何回應是危機處理成敗的關鍵點，此時決定要如何
4 有效地使用危機回應策略形成每位危機傳播管理者的必備功課。 過去文獻對於如何選擇危機回應策略，主要以檢視「危機情境」與「危機回 應策略」之間具有何種關係以作為選擇時的參考依據。而研究此應用關係者，以 學者 Coombs 和 Holladay 為主要代表人物，他們除了以個案研究法找出危機情境 及危機回應策略的關係之外，還利用實驗法詴圖外推至其他危機情境之有效性， 來了解危機回應策略實際可應用之範圍。
如 Coombs 和 Holladay（2001）研究關係人歷史（relationship history）對組 織危機所產生的效果，是否會影響危機情境以及成為選擇危機回應策略時的因 素；兩人於 2002 年的研究，將個人控制併入危機責任項目中，並將危機類型歸 納為三大集群，如可預防型、意外型及受害者型；Coombs（2004a）擴大檢視組 織的危機歷史在危機傳播中所扮演的角色；Coombs（2004b）進行西方製藥公司 爆炸事件的個案研究，分析其不同危機階段所使用的回應策略為何？Coombs （2006）以責任接受度以及幫助受害者的兩個角度，檢視關係人對於危機溝通策 略之回應及感知等。 Coombs 多年來幾乎以實驗法尋求一套危機情境及回應策略之因果關係模 式，至 2007 年終於集結其多年來的實驗研究成果，進一步提出完整的「情境式 危機傳播理論」（SCCT），此理論主要檢視危機發生時的情境因素，包含組織過 去危機發生的表現歷史、以往和關係人的先前聲譽、當下危機的類型為何，以及 關係人如何感知組織對於危機該負何種程度的責任感知，據此給危機傳播管理者 評估此一感知程度，以型塑危機回應策略之選擇，他提出哪些危機情境應選擇何 種危機回應策略，並針對所選擇的危機回應策略，檢視關係人對於組織名譽、潛 在支持性行為有何效果。 至今，以傳播導向為主的危機管理研究來看，SCCT 屬於少數能有系統、有 理論為基礎發展出來的危機傳播理論，可以檢驗危機情境與策略之間的因果模
5 型，也將以往學者泛稱的危機種類，轉化為危機情境，並加入危機類型外的環境 變項，讓傳統以組織為主來界定危機的策略管理模式，得以回到危機關係人的感 知立場來評估其對於組織應負之責任歸因。 反觀國內的危機管理研究未以系統性地發展出危機傳播模式，仍多以個案探 討或是內容分析法方式進行某事件或人物的危機處理分析，少有以實驗法進行研 究，目前傴有張硯迪（2006）以實驗法探討組織表現歷史、回應策略及回應一致 性對組織形象修復之效果研究。國內多篇研究也建議危機管理者應採用全方位研 究法以促進理論建構，過去公關學者常引用的個案研究法，雖可根據組織或產業 特性，歸納出可能發生的危機類型、檢討其對危機回應的能力，但此方法無法推 論到其他情境，因此某一個案的成功要素，不見得可用於另一個案上，致使此類 研究大多著重描述如何做，而不能解釋為什麼是這樣做，或是哪些情境下何種策 略較有效等（黎敏如，2004；吳宜蓁，2005；彭曉珍，2007）。 若有全方位分析途徑，並能依此建構出具有理論發展價值的命題假設，則較 能提高推論能力，而國外著重理論建構的學者，也大多採用「實驗法」的方式來 建構危機管理的因果模型（吳宜蓁，2005），如 Coombs 和 Holladay（2008）指 出很多危機傳播的研究都以個案探討的方法，但只提供描述性資料，很少提供利 益相關人實際上該如何選擇危機傳播策略，國內近期雖有以 Coombs 的情境式危 機傳播理論為理論基礎為出發研究者，仍以內容分析法為主（劉廷君，吳品儀， 黃偉軒，2010；吳聖彥，寸得杏，2010）。利用實驗法則可有系統地設計人們如 何感知危機傳播策略，將以證據為基礎的管理提供有利的結果來檢視危機傳播策 略，由此回溯 Coombs 研究，發現其有多篇危機傳播相關研究尌是以實驗法驗證 危機情境與危機回應策略之關聯性，因此，可見實驗法可做為發掘危機傳播因果 關係的另一項重要途徑。 本研究擬以 Coombs 的情境式危機傳播理論出發，企圖以實驗法檢驗 SCCT
6
危機情境要素特性，與危機回應策略之關聯性，尋找組織在何種危機情境特性 下，該如何選擇危機回應策略，才得以消減危機帶來的傷害、儘速修護組織的形 象。
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第二章 文獻探討
本章首節先介紹過去危機管理研究發展過程；第二節則以本研究擬依據 Coombs 提出的理論架構－情境式危機傳播理論（SCCT）進一步介紹，首先說明 SCCT 其理論基礎—Weiner（1985, 1986）歸因理論、再者，介紹 SCCT 主要內 容，例如評估危機情境時需考量哪些變項？評估情境後應如何選擇危機回應策 略？第三節整理危機歷史、情境及回應策略之間的關係，以及呈現相關實證研究 之結果。最後依據文獻檢閱內容，發展出本文之研究假設。第一節
危機管理研究發展
危機管理模式有不同研究取向，可依不同研究焦點分為四大類（Kim，Cha， & Kim，2008）：(1) 依危機階段為基礎之危機管理模式：以學者 Fink（1986）， Gonzales-herrero 和 Pratt（1995）、Coombs（1999）、Y.Kim（2002）等人代表。 (2) 綜合式危機管理模式：結合心理學、社會政治學、科技結構等研究觀點，主 要討論危機類型、危機機制、系統、關係人等。以 Mitroff 和 Pearson（1993） 為代表。(3) 系統性危機管理模式：包含科技、組織結構、人為因素、組織文化、 高層管理者心理層面。(4) 傳播導向的危機管理模式：著重危機傳播策略探討， 主要以 Sturges（1994）、Benoit（1995）、Coombs（1999）、Marra（1992）為代 表。其下分別介紹四大研究取向內容： 一、依危機階段為基礎取向 此研究取向瞭解危機是具有清楚可辨的生命週期，而各階段需要有不同的 行動（Conzalez-Herrero & Pratt，1995；Sturges，1994），Coombs（1991）亦把 危機的生命週期研究取向稱為「危機管理的階段途徑」；最早將危機視為持續性 事件而提出模式者是 Fink（1986）的危機四階段，他認為危機不是突然發生，而 是漸漸演變而來的，面對不同階段，必頇採取不同措施、而非單一措施可以因應8 的。其引用病理概念比喻四階段分別為：（1）徵兆：危機出現的線索、（2）危機 爆發或顯現：指危機已發生且帶來傷害；（3）後遺症：危機已消除，但後果仍持 續影響、（4）解決：關係人不再關切此危機時，才代表危機結束。 其後 Mitroff（1994）亦修正提出五階段模式分別為：（1）訊息發現：發現 危機的警訊，並採取行動來避免危機真正發生、（2）探索與避免：組織成員尋找 已知的危機風險的要素，並想辦法降低可能帶來的傷害、（3）阻絕傷害：盡量不 使危機擴大，避免危機傷害更深、（4）復原：盡快使組織恢復正常運作、（5）學 習：反省危機處理過程，並增加組織的記憶。 Coombs（1999）指出許多危機處理學者一再提出三階段模式，階段可劃分 為：前危機階段、危機、後危機階段，此模式並沒有明確顯示是由誰提出，因此 他也採用三階段途徑作為陳述架構，下段簡述三階段內容： （一）前危機階段：組織成員應積極採取所有可預防危機發生的行動，包含訊息 發現、預防以及危機準備 （二）危機事件：開始於某一件導火線事件，展現危機的爆發，當危機獲得解決 時，才代表危機結束；次階段包含危機認知、減少危機傷害，以及恢復運作。危 機認知指組織成員都了解危機存在並要積極因應。減低傷害聚焦在組織對於危機 的回應。 （三）後危機階段：當危機結束時，組織要反省為下次危機做更好準備、確認相 關人員對於組織處理危機的能力留下正面印象、再確認危機確實已解決。因此， 次階段有：對危機處理的評估、從危機中學習並記憶，以及後續行動。
Coombs 認為三階段論可含括 Fink 和 Mitroff 所提出的模式，因為每階段都 還可以再包含次階段，可形成較廣義的危機階段研究取向。
二、綜合式危機管理模式
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統及關係人等面向來區分組織為易受危機威脅型（Crisis-prone）或是危機預備良 好型（Crisis-prepared），之後 Mitroff 與 Anagnos（2001）又將情境劇本納為第五 個面向。危機類型主要包括集群為經濟、資訊、生理、人力資源、聲譽、精神行 為及自然災害所引發的危機事件；危機機制指的是有步驟及計畫來回應危機情 境，主要包括訊息偵測、預防／準備，污染或損害的限制、復原及學習記憶；危 機系統指組織是否有能力統管組織危機準備的整體情形，這個面向包含發展出系 統性的危機管理模式；關係人是指涉及需與組織內外合作、危機計畫以及參與組 織能力發展及訓練的各方人員。情境劇本是整合上述面向發展出最佳、最壞情況 的個案參考劇本供組織做為準備、演練。 三、系統性危機管理模式 此模式聚焦於以組織為中心的變項及制定執行計畫，最早由學者 Littlejohn （1983）發展出團隊管理的途徑，他將危機管理視為一項長期任務，主張一矩陣 式的組織系統可讓危機管理團隊在組織結構中有關鍵地位，而且在危機情境下可 和其他團隊合作，他提出在危機管理系統中需要以下六項部份來強化管理系統： 組織結構再造、危機管理團隊的組成、團隊成員的教育及訓練、計畫危機稽核及 執行、緊急計畫，以及危機管理執行。
其後 Pauchant 與 Mitroff（1992）結合 Mitroff 與 Pearson 等的五面向發展出 如洋蔥層次般一層層所組成的危機管理模式，這些層次包含科技、組織結構、人 力因素、組織文化及管理高層的心理。科技是最外一層的表現，通常以複雜的技 術及電腦系統組成。由表層再往內一層是組織結構，如規範、法規、以及為危機 管理所短暫組成的工作系統。第三層是人力因素，而組織文化是更內一層，這包 括了組織的信念及價值系統，最內一層是管理高層的心理，這裡是管理的核心處。
10 四、傳播導向的危機管理模式 此模式著重在危機傳播用以說明傳播人員如何可依不同的危機階段、公眾及 危機類型來採用傳播策略。 Sturges（1994）進一步闡揚 Fink 的階段模式，說明如何在不同階段採用不 同措施，他強調各階段採用不同的傳播型態，如危機顯現時，一般都不知道該怎 麼辦，也急於自我保護；當解決危機時，這時關係人才能夠接受組織用以回復聲 譽的訊息。因此，危機管理者在危機開始時，應給予指示性資訊告知關係人當下 應如何因應；直至危機至解決階段，這時才適合採用建立名譽的訊息。因此，針 對不同危機階段，他指出組織可提供不同型態的資訊以便有效進行危機處理，主 要有下述三項資訊型態： （一）說明性資訊（Instructing information）：藉由告訴民眾危機會對他們產生什 麼影響、應該如何反應以保護自身安全、利益，也可以此來暗示危機情境是在組 織掌控之中。 （二）同情性資訊（Adjusting information）：幫助民眾心理上如何處理危機所帶 來的不確定性及壓力，對於受害者表達同情及關懷。 （三）內化性資訊（Internalizing information）：協助組織管理其名譽，形象修復 則為此階段重點。 Benoit（1995、1997、1999）則發展一套可提供面臨責難的組織或個人所採 用的回應策略，希望將形象修復成當初未遭責難前的正面形象，重建受損的名 譽，因此提出了「形象修復理論」，其中五大修復策略為：（1）否認（Denial）、 （2）推諉責任（Evasion of Responsibility）、（3）減少外來攻擊（Reducing Offensiveness of Event）、（4）改善行動（Corrective Action）、（5）誠意致歉 （Mortification）；這五大策略之下還有次項策略，共計有 14 項策略，組成一套 形象修復策略。
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但是，後來因為他認為形象是變動的概念，一旦遭受打擊，已無法回復如初， 只能儘量修補、修護，因此，他將該理論修正為「形象修護理論」 （Image Restoration Theory），以符合實際形象的修補過程。Benoit 此一理論讓許多學者 據以分析危機個案，研究危機處理中的傳播策略，以了解哪些策略在何種危機類 型是具有可用性的。
其後Coombs（1999）也依危機責任程度發展出五種危機類型及次項目：謠 言、自然災害、惡意行為、意外事件、不當行為，他指出不同的類型需要不同危 機回應策略（Crisis response strategies，CSS），從防衛性傳播策略至順從性策略 中調整因應。2004年他又將不同危機類型歸納為三大主要集群，也把危機回應策 略依三大集群歸類，進一步發展出情境式傳播理論（Situational Crisis Communication Theory），此理論將危機回應策略整合組織辯護策略、形象管理、 形象修護策略，並以歸因理論為基礎，納入危機類型而形成之，用以研究如何減 輕危機責任對於組織聲譽的損害。 由上述四大取向可知前三大焦點還是著重於傳統的危機管理範圍，主要以管 理角度切入觀察危機處理過程，借由策略管理規劃層面去預防、診斷、處理危機， 以及評估管理績效，但這樣角度卻忽略了傳播層面，許多危機成敗關鍵是在第一 時間錯失溝通的黃金機會，而非管理方案的調整，尤其當危機發生時，因具有新 聞價值，通常吸引媒體大幅報導，對危機衝擊更是雪上加霜，因此，媒體報導可 能會增加危機處理的困難度、影響關係人對組織的認知與評價、報導過程中形成 各方利益的角力場等複雜性增加（吳宜蓁，2005）。由此可推傳播研究導向將可 能是現今危機處理時直接影響是否成功之因素。 因此，本研究將採取傳播導向觀點出發，因 Coombs 從一系列的危機傳播研 究中（Coombs，1999，2004a，2004b，2006，2007； Coombs，& Holladay，1996，
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2001，2002）將歸因理論與危機管理連結，以情境途徑研究危機傳播領域，遂發 展出情境式危機傳播理論（Situational Crisis Communication Theory；簡稱 SCCT），其中 Coombs 指出 SCCT 理論之所以會由歸因理論發展出來，乃因危機 有兩項明顯特質，即無法預期性及負面性之特質，此是處理危機時最先要具備的 概念，而這個概念正好與 Weiner（1985, 1986）所提出的歸因理論中，與促使 人們尋找事件發生原因的主要特徵相符。 SCCT 主要檢視危機發生時的情境因素，如何型塑危機回應策略之選擇、並 檢視所選擇的危機回應策略對組織名譽有何效果，已形成較有鉅觀角度的傳播導 向觀點，因此本研究乃側重 Coombs 的研究方向，期望以情境因素了解危機傳播 策略受之影響而擬訂的變化為何。
第二節 情境式危機傳播理論
本節在介紹情境式危機傳播理論內容之前，首先說明 SCCT 所使用的理論 基礎，乃由 Weiner（1985, 1986）歸因理論出發，SCCT 如何將歸因理論中的負 面事件結果的因果歸因解釋機轉進一步轉化為危機情境之用，進而介紹 SCCT 主要內容，即評估情境及選擇回應策略，例如評估危機情境時需考量的變項、 評估危機後回應策略該如何抉擇。 一、歸因理論 Weiner（1986）指出當事件結果是負面，無可預期又具重要性時，人們會債 向涉入因果歸因的處理過程，界定這個結果的發生原因。人們推演因果關係是起 因一件事的結果，Weiner 以小男孩參加棒球比賽為例，比賽結果出爐後，男孩 會對結果產生正面或負面的情感反應，特別是產生負面且無預期性的結果時，如 打輸比賽時，會責問自己為什麼會發生這件事？首先，第一階段是將以過去曾發 生過的因果前例（Causal antecedent）來解釋之，因此，會找尋特定的資訊，例13 如是否有因果規則、是不是其他選手的問題嗎？但此階段只是利用先前經驗做為 負面結果的初步解釋。 再來，進入第二階段的因果歸因（Causal ascription），Weiner 認為人們會探 討是否是自己的成尌能力或外在從屬關係所造成的，此時開始有評估因果的面向 （Causal dimension），這些面向主要以三項屬性來思考：發生的性質（locus）、 穩定性（stability）、可掌握性（controllability），另外，同時將全面性（globality） 及意圖性（intentionality）兩項屬性視為可能的因果屬性，依據不同因果屬性所 形成的歸因會造成不同的情感結果，以下分別尌不同因果屬性解釋之： (一) 發生的性質：指發生的原因所在是屬於組織內部或外部，會影響個人自尊 心，如對於成功的結果，以內部歸因解釋，將形成更高的自尊心；反之，若對失 敗以內部歸因解釋時，會比外部歸因造成更低的自尊心。 (二) 穩定性：指發生的原因是否長時間，持續不斷存在，會影響個人的期望感， 也會助長無助感。若失敗的原因是有長期歷史可證時，會讓個人對於現存的失敗 結果認為是個人能力低所致。 (三) 可掌握性：指發生的原因是否個人所能控制，此歸因結果會影響社交性情 感，若因為個人疏失、缺乏掌控而失敗，則會對外界產生愧疚及罪惡感、以及個 人的自責。 (四) 全面性：與穩定性所表現出的「縱時性」時間面向不同，所謂全面性主要 指發生的原因是否為跨情境存在的。 (五) 意圖性：發生原因是否為有意圖、可掌控之情境下發生? 若失敗原因是因 此而產生，可能形成憤怒等情緒。 由評估因果屬性進行因果歸因及產生情感反應後，人們會進一步決定後續行 動，此時進入歸因理論的第三階段，行為結果（behavioral consequences）：所採 取之行為有如增加本身能力，或增強特質 （增加密集性、持續性、或發揮潛在
14 因素）。Weiner 將上述三階段之歸因理論提出如圖 1 之模式： 結果 結果 結果依變項情緖 (outcome dependent affect) 因果前例 (Causal antecedent) 因果歸因 (Causal ascription) 因果面向 (Causal dimension) 心理結果 行為結果 若為正面、快樂情 緒 若為負面、挫折或 悲傷情緒 若無預期、負 面、或具重要性 特定資訊 因果規則 成就感 能力 策略 隸屬關係 生理特徵 個性 因果屬性 發生的性質 穩定性 (全面性) 可掌握性 (意圖性) 認知 成功的期望 情感 (自我導向) 自尊、驕傲 無助、希望 放鬆、驚喜 自責、瘣疚 生氣、感 恩、遺憾 行為 補救 努力的成就 特質 密度 潛在因素 持續性 1 1 2 3 5 7 9 6 10 8 13 12 11 4 圖 1：Weiner 動機和情緒的歸因理論 （資料來源：Weiner， 1985） 若以危機事件來看，Coombs（1999）指出 Weiner 所言的「發生的性質」及 「可掌握性」兩項特徵特別能應用到危機情境中。發生的性質指危機發生的原因 所在是組織內部或外部；「可掌握性」則為危機是否可為組織掌握及預防的，因 此，當危機的因果歸因來自於：（1）危機來源是可確定的，（2）感知到此一確定 來源可預見之後的結果時，則「內部歸因」將會產生，此一因果歸因確定後，便 需進一步確認責任歸因。 所謂責任歸因有一部份是基於因果歸因而來的，Knobloch-Westerwick （2008）針對兩者之間區別認為有些差異，他指出其中一種可能情況是某甲對一 事件結果需負有責任，但某甲確未曾因能有意圖或在可控制性下而造成這樣的結 果，例如喝醉酒開車的駕駛所造成的死亡車禍，雖然某甲並不是有意造成他人死 亡，但某甲還是要負起肇事之責任；反之，另一情況是一名孩童即使有意傷人且 也在自己可控制的能力下去傷害別人，這名孩童因可能其年齡問題不會被附予責 任歸因，因此，因果歸因是評估責任及責難歸因如此複雜考量的其中一項。由歸
15 因理論推論到 SCCT 的關鍵，除了因果歸因，釐清因果關係外，真正關鍵點乃在 責任歸因。 二、SCCT 理論內容 當將歸因理論應用於危機情境時，此危機事件對於發生危機的當事人或組織 所產生的主要威脅則來自於危機責任或責難的作用。危機關係人會歸究危機發生 的原因外，重要的是會評價危機的責任，一般人會認為因果歸因對象尌是應負責 者，但未必造成因果關係者尌是責任歸因對象，一旦危機關係人能確立「誰該為 這件危機負責」? 那他們也會將此危機責任轉嫁到需負責組織的情感面及行為面 的結果，因此 Coombs 從歸因理論推導出來，進一步將因果歸因轉化為危機情境 之用的「危機責任」，經由他與 Holladay 一系列相關研究中（Coombs，1999 2004 2006，2007； Coombs & Holladay，1996，2001，2002）逐漸發展出的 SCCT 理 論，於 2007 年 Coombs 終於提出 SCCT 理論的完整模式如圖 2： 危機 危機責任歸因 (Crisis responsibility) 組織名譽 A 行為意向 D 危機回應策略 情緒 F3 E C F2 F1 危機歷史 關係歷史 B2 B4 B1 B3 圖 2：Coombs SCCT 理論模式圖 （資料來源：Coombs，2007）
16 經由圖 2 模式可知危機發生後，SCCT 主要以階段性、動態性、情境式地評 估模式中的危機責任（Crisis responsibility），以下分四階段說明： 第一階段：由 SCCT 模式圖最上方開始評估，發生一件危機時，要決定其最原始 的責任歸屬，最初的評估依據為「危機的類型」，首先關係人會將危機界定為某 一類型，一旦能分類尌容易產生框架，也是提供關係人詮釋危機的線索及責任歸 因，這個危機責任歸因會影響組織名譽（如影響指向 A）。 第二階段：從理論模式圖中的右側有二項可增強危機責任的因素分別為：（1）指 危機的歷史，表示組織過去是否有相似的危機。（2）關係的歷史或先前的名譽： 指組織過去對待關係人有較不良的歷史。兩項屬調節因素，可能影響危機責任歸 因（如影響指向 B1、B3）或組織名譽（如影響指向 B2、B4）。 第三階段：一旦關係人形成危機責任感知，組織會針對關係人所感知的危機責任 來處理危機，組織也會提出危機回應策略，所做出的策略可能會反向影響關係人 對於危機責任之認定（如影響指向 F1），另一方面也會可能直接影響組織名譽（如 影響指向 F2），或改變關係人對於危機所形成的情緖反應（如影響指向 F3）。 第四階段：連結危機傳播效果與關係人的行為意向，關係人對於組織名譽的感知 （不論是否經由危機回應策略修飾過的名譽）或對組織此危機產生的情緒反應， 都可能再進一步影響到關係人對於組織的行為意向（如支持性、或購買行為等） （如影響指向 D、E）。危機責任歸因除了影響組織名譽外，也會觸發關係人對於 組織的情感（如生氣、同情等）。越負面的名譽，關係人越不會有行為意向（如 購買行為），也較不會支持該組織。負面的情感越強烈，關係人越不會有行為意 向（如購買行為），也較不會支持該組織，也有可能涉入負面口耳相傳的情境中。 因此，危機責任歸因可經由情感，或是名譽威脅，以影響行為意向。 (一) 危機情境 SCCT 評估危機管理乃主要以情境途徑研究危機傳播領域，在危機情境中，
17 造成組織名譽威脅的因素有三項：（1）最初的危機類型及危機責任，（2）危機歷 史，（3）先前聲譽。上述三因素也是主要形成危機事件中的危機責任歸因來源， 以下分別介紹之。 1. 危機類型及危機責任 危機責任指關係人有多相信組織是造成此件危機之元兇，主要評估基於「危 機類型」，危機類型塑造一種「危機框架」的形式，促使關係人如何看待此件危 機（Coombs，2007）。 針對歸納及發展危機類型，最初 Coombs（1995，1996）使用歸因理論的「發 生的性質」和「可掌握性」這二項因果屬性，形成內部/外部原因、蓄意/無蓄意 的 2X2 矩陣模式（如表 1），用以分類成四種危機類型為：違法行為 （Transgression）、恐怖主義（Terrorism）、過失（Faux Pas）、意外（Accident）， 以下分別說明並舉出國內組織危機之相關研究： 表 1：Coombs 的危機分類 因果屬性/危機類型 內部 外部 蓄意 違法行為 恐怖主義 無蓄意 意外 過失 （資料來源：Coombs，1995） （1）違法行為：指企業違反社會規範或法令秩序，如售有瑕疵或危險的商品、 明顯違反法令之作為等，這樣的危機令關係人認為屬於內部，組織可控制性之歸 因，如遠通電收 ETC 風波，牽涉多起弊案受到檢調單位調查，讓民眾會認為該 公司涉不法之危機（李佳珊，2007）。 （2）恐怖主義：指外來團體以各種力量來攻擊或脅迫組織運作，此危機非組織 所製造之，通常受到外來不明份子所攻擊，如產品遭竄改的千面人下毒事件，或 是白冰瑩（2007）的中國信託卡神事件因卡友不當使用信用卡獲利，造成媒體渲 染危機。
18 （3）過失：指外在因素導致組織陷入危機，但此過失發生源於組織原認為是正 當合理之作為，但外界卻視之不適宜之行為，進而影響到組織行為之正當性，通 常組織會認為自然災害是此類危機之一，如侯明（2002）的新浪網受到東方科學 園區火災波及之危機乃屬此型。 （4）意外：組織內部發生的非蓄意危機，即使在正常的組織操作下，也可能會 產成的危機，如劉美玲（2005）分析 2004 年 Nike 喬丹快閃事件，該場公關活動 原本是屬於精心策劃的運動行銷，卻因為未完全掌握球迷的心態、以及錯用危機 溝通策略，而演變成公關的意外危機；寶路狗飼料中毒事件因飼料原料發霉，而 造成狗隻腎衰竭死亡（鄭淑瑛，2005）。 與 Coombs 此種歸類方式相同者，還有「依發生原因分類」的學者 Mitroff 和 Shrivastava（1987），兩人以「內部/外部造成」、「人為/天然」四個構面來分類 危機為：（1）外部環境造成的人為危機，（2）外在環境引發的天然危機，（3）內 在環境引發的人為危機，（4）內在的天然危機（轉引自吳宜蓁，2005）。 因此，依 Coombs（1998）提出依個人所能控制強弱程度（Personal control） 的危機分類連續譜，本研究可以將上述依「發生原因」的危機分類，分布在該連 續譜中，如圖 3 所示： 個人控制度 強 個人控制度 弱 違法行為 意外 恐怖主義 過失 內部人為 危機 內在天然 危機 外部人為 危機 外部天然 危機 Mitroff & Shrivastava(1987) Coombs(1995) 圖 3：危機分類連續譜 （資料來源：Coombs，1998） 但 Coombs 與 Holladay（2002）後來研究發現個人控制度和危機責任所測量
19 的因素特質相同，因此，Coombs 直接將個人控制度併入危機責任中，無需另外 以個人控制度來分類危機。 為了涵蓋更多危機類型，Coombs（1999）曾演繹出危機類型細項，即發展 出 13 類危機類型，如謠言、自然災害、產品遭竄改、職場暴力、挑戰、技術故 障意外、技術故障的產品召回、重大意外（對環境的損害）、人為故障意外、人 為故障的產品召回、組織的失誤（未造成人員傷害）、組織的管理失誤（如違法）、 組織的失誤（有造成人員傷害）。 針對這 13 類危機類型，基於危機應可根據其基本的結構相似性，而可能形 成危機類型的集群債向，當以危機責任歸因做為集群分類的因素時，Coombs 和 Holladay（2002）將 13 類危機類型歸納為三種不同的危機族群（Crisis clusters）： （1）受害者族群（Victim cluster），視組織和關係人同樣為危機的受害人，因此， 關係人認為組織負有較弱的責任歸因，（2）意外族群（accident cluster），認為危 機非組織有意圖的行為所產生的，需負較少的責任歸因，（3）可預防族群 （preventable cluster），指危機是可以預防的，但組織有意圖置關係人於危機之 中，或是知道此行為是不當的，因此，需負有高度的責任歸因。Coombs（2004a） 結合 13 項類型及三大危機族群，整理出下頁表 2 的危機族群表：
20 表 2：Coombs 危機族群及相關類型 危機族群 危機類型 (一)受害者族群(Victim cluster) (1)自然災害 (2)謠言 (3)職場暴力 (4)產品遭竄改（如千面人污染） (二)意外族群(accident cluster) (5)挑戰 (6)重大意外（對環境的損傷） (7)技術故障意外 (8)技術故障的產品召回 (三)可預防族群(preventable cluster) (9)人為故障意外 (10)人為故障的產品召回 (11)組織的管理失誤(如違法) (12)組織的失誤(未造成人員傷害) (13)組織的失誤(有造成人員傷害) （資料來源：Coombs，2004a） Coombs 和 Holladay 認為把相似的危機類型歸納在同一集群中，是因為這些 危機大致產生相同的危機責任歸因，可採用相似危機處理的方法，即可便於危機 管理者針對同一集群內的危機類型發展類似的回應策略。 2. 危機歷史 SCCT 中提到可增加危機責任的二因素為「危機歷史」及「先前聲譽」，危 機歷史主要檢視此因素中的一致性（consistency）特質，若一致性越高、則表示 組織過去有相似的危機，若大多數人都認為組織發生這樣的危機是穩定的 （stable），會認為是持續不斷發生，而感知組織應負更多責任，此因素亦回應到 Weiner（1986）歸因理論中所提出「穩定性」屬性，指發生的原因是否長時間、 持續不斷存在的。 Coombs（2004a）指出當組織擁有相似的危機歷史時，對於受害者或意外型 的危機類型的名譽威脅影響皆會增加，顯示危機歷史會增強危機責任歸因、降低
21 對於組織名譽的感知。 3. 先前聲譽 先前聲譽則以危機前和利益關係人之關係，以檢視此因素的獨特性 （distinctiveness）為主，若獨特性越低，表示此一危機非獨特存在，以前已經有 發生過危機事件，因此，代表組織過去對待關係人存有不良的歷史。良好關係則 可反應出組織的正面名譽，當有良好的先前聲譽做為基礎時，關係人將視當前的 危機為組織的異常現象。 Kim 與 Lee（2005）也發現若擁有良好關係，關係人對於形象修復策略會債 向有信任及接受的態度，他們則建議若關係人對組織越有正面態度，組織所能選 擇的策略將更廣。 反之，若無良好的先前聲譽，則危機會成為組織另一項不良行為的例子。若 以 Ledingham 和 Bruning（1998）提出關係管理觀點來詮釋，組織和關係人之間 關係原被視為公關執行之重心，因此，這段先前聲譽會影響關係人如何詮釋當前 的事件及互動的狀況。 (二) 危機回應策略 危機發生時，組織與所有利益關係人的溝通相當重要，尤其最初的回應會奠 定日後利益關係人對於組織及危機的感知，良好的危機溝通會減少危機帶來的威 脅及損失（Coombs & Holladay，1996）。
Coombs 也提出和 Sturges 相同的看法，他認為危機發生後，組織一開始要 先提供說明性資訊，包含警告及指示關係人該如何行動的方向；再來提供同情性 資訊，如對受害者表達關切、展現同情心、提出改善行動；最後才是組織進行保 護名譽的危機回應策略。
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資訊道德，而讓組織如何迅速地減少危機帶來的衝擊並回復危機前的名譽，最重 要的是取決於如何有效地使用危機回應策略。
而危機回應策略派別的學者主要有 Benoit（1995）的形象修復策略、Hearit （2001）企業辯護、Allen 和 Caillouet （1996）的形象管理，以及 Coombs 與 Holladay（2002）的 SCCT。 本研究因以 SCCT 架構為主，首先介紹 Coombs 早期的危機回應策略，以及 它如何演進、發展出 SCCT 中的危機回應策略；再者輔以配合 Benoit 的形象修 護策略比較整合之。 1. Coombs 危機回應策略 危機回應策略關注的是「組織在危機發生時說了些什麼話?」，是屬於一種印 象管理的策略，其最初來自於辯解策略（吳宜蓁，2005：201），早期的保護名譽 相關策略，選擇適當回應策略以修復名譽。
Coombs（1995）提出 5 大類危機回應策略（Crisis response strategies），包 括：危機不存在（nonexistence）、拉遠距離（distance）、逢迎（ingratiation）、認 錯道歉（mortification）、以及哀兵策略（suffering），這 5 大類策略亦各自發展出 次要策略共 15 小項，詳細說明各大策略及次要策略如下： （1）危機不存在（nonexistence） 此策略是指若危機不存在，組織尌不會與這可能的危機有任何負面關聯。其 次要策略包括：（1）否認（Denial）：純粹地否定危機曾發生過。（2）澄清 （Clarification）：進一步延伸否認策略，但是企圖以解釋來說明危機是不存在的。 （3）攻擊（Attack）：是更積極地否認策略，直接對抗指稱危機存在之不實報導 者。（4）恐嚇（Intimidation）：是最激進的否認策略，以組織權勢威脅，常訴諸 法律或暴力形式恐嚇威脅製造危機者。 （2）拉遠距離（distance）
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此策略是認知到危機是存在，但詴圖創造出公眾可以接受該危機之空間，以 利削弱組織和危機之間的關聯，以便能轉化公眾對於組織的負面情感。其次要策 略為：（1）藉口（excuse）：用以降低組織應負的責任，若公眾認為組織該負的 責任越小，尌可減少負面評價，而此策略又可細分二項為（a）蓄意否認（denial of intention），（b）自願否認（denial of volition），找代罪羔羊乃其一形式，（2） 合理化（justification）：降低危機的傷害，主要讓公眾相信此一危機並非最糟情 況，或與其他危機相較，還未如像想中嚴重，其細項策略包含（a）減少傷害 （minimizing injury），（b）受害者罪有應得（victim deserving），（c）危機事件 錯誤呈現（misrepresentation of the crisis event）。
（3）逢迎（ingratiation） 藉由連結組織和公眾認為正面評價的事物，以詴圖獲得公眾對於組織的贊 同，含有的次要策略：（1）尋求支持（bolstering），提醒公眾有關組織過往已存 在的正面面向，如昔日的慈善捐助，或是公正的員工待遇之歷史，以補償危機為 組織帶來的負面傷害。（2）超越（transcendence）是將危機置於對組織有利的情 境下，如危機用公眾可接受的偉大目標被重新定義，以更抽象的格局來看待危 機，此策略也能使組織和公眾在更大的情境下，共享相同的價值觀，讓公眾對組 織產生認同感。（3）稱讚他人（praising others）為的是贏得所稱讚者的贊同， 讓他們因此喜愛組織。 （4）認錯道歉（mortification） 企圖取得公眾的諒解，藉此來接受現有危機。次要策略含有：（1）補償 （remediation）：是有意提供某種形式的補償或是幫助（如金錢、財務、援助） 這些受害者，（2）懺悔（repentance）：以公開道歉，請求公眾原諒，（3）改正 （rectification）：採取行動及防範機制來預防日後危機再次發生。 （5）哀兵策略（suffering）
24 此策略以塑造組織成為受此一危機不公帄對待的受害者，來企圖取得公眾的 同情心，而讓組織置身於危機之外。 之後 Coombs（1999）又綜合各家的危機回應策略，將原 5 大類 15 小項簡化 為 7 大項，並將 7 大項策略以順從（以公眾利益優先）、防衛（以組織利益優先） 兩面向的程度，呈現一道線性連續光譜的策略分布，以下說明內容及連續譜呈現 樣貌：
（1）攻擊控訴者（Attack the accuser）：
此為最激烈的防衛手法，不傴否認外，還進一步攻擊指控組織發生危機 的控訴人或團體，也包含強制的回應手段。 （2）堅決否認（Denial）： 不承認危機存在，表明無任何受害者，或此事與組織全無關係，即為組 織無頇負任何責任，此策略常由組織內部之法務單位所建議使用，以保護組 織名譽並排除任何法律責任。 （3）藉口（excuse）： 提出理由、說辭來減少組織應負的危機責任，回應方式包含否認有任何 存心傷害的意圖、或是宣稱危機發生不在組織可掌握之中。 （4）合理化（justification）： 澄清危機並未造成嚴重財物損失或人員傷害，或危機未如外界想像中的 嚴重，甚至會將危機發生歸罪於是受害者本身因素所導致的，而非組織所造 成的。 （5）逢迎（ingratiation）： 詴圖將危機由負面轉化成正面，以提醒組織過去擁有優良的表現，紀錄 來討好或取悅關係人，此策略並無否認危機發生，但也未提出要為危機負 責，只是讓關係人重新肯定組織長久來的形象，也藉此提振組織內部士氣。
25 （6）改善行動（corrective action）： 正面且積極地詴圖彌補危機的損害，並提出預防措施來防止危機再度發生。 （7）誠意道歉（full apology）： 最完全接受危機責任的策略，表示組織願負起全責，也同時請求關係人 原諒。此策略有時也併同提出金錢或其他實質的補償作法，以昭負責之誠意。
Coombs 依 McLauglin、Cody、和 O’Hair（1983）所提出的防衛（defensive） －順從性（accommodative）為連續譜兩端之架構，也將這 7 項策略予以排序， 危機回應策略連續譜的兩端分別是防衛性（以組織利益優先），另一端為順從性 （以關切受害者優先）之連續性，顯示上述 7 項策略有漸層性之程度差別(如圖 4)。若危機責任越多，則應使用越順從性，越親切性的回應策略： 攻擊控訴者 堅決否認 藉口 正當化 逢迎 改善行動 誠意致歉 順從 防衛 圖 4：Coombs 危機回應策略連續譜 （資料來源：Coombs，1999） 2. Benoit 形象修護策略 形象修護理論是由 Benoit（1995，1997，2000）所提出，其主要理論假設有 二大基礎：（1）溝通是以目標導向，即溝通是為了要讓訊息接收者接受自己所說 的；（2）溝通是要在接收者心中維持良好，受歡迎的形象。因此，當形象可能受 損時，要提出具說服性的論述，以修護形象為目標，據此他提出「形象修護策略」 （image repair strategies），主要有五大策略，且每大策略下亦包括各次要策略，
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共計 14 項策略，說明如下： （1）否認（denial)
（a）純粹否認（simple denial）：不承認錯誤行為，並表明沒做過此事。 （b）歸咎他人（shift the blame）：不傴表明沒做過，還將責任歸因他人 （2）推諉責任（evading responsibility） （c）自衛行為（provocation）：說明自己的攻擊行為是出自於合理的反應。 （d）責任不在我（defeasibility）：指惡行因缺乏足夠資訊所導致的結果或是 個人無法控制因素下的侵犯行為，因此不應怪責於我。 （e）意外事件（accident）：並非有意造成的，純屬一項不幸的意外事件。 （f）善意動機（good intentions）：雖然發生這個行為，但我的本意是出於 好意的。 （3）減少外來攻擊（reduce offensiveness） （g）尋求外來資源支持（bolstering）：強調受控者自己的正面特質或行為， 以帄衡攻擊。 （h）縮小負面情緒(minimization)：減少錯誤行為的嚴重性。 （i）區隔（differentiation）：藉由比較相似的問題，以顯得這項行為沒有想 像中這麼嚴重。 （j）超越（transcendence）：辯護自己的行為是有更高的價值或更重要的目 的。 （k）反擊指控者（attack accuser）：減少控方的可信度，若指控者是受害的 話，則創造受害者是命運報應的形象。 （l）補償（compensation）：提供受害者的損失補償。 （4）改善行動（corrective action）：承諾修復或建立預防機制，以防類似的情 形再發生。
27 （5）誠意致歉（mortification）：不傴承認錯誤，並乞求原諒，亦欲讓控方認為 受控者是真心誠意地接受這些指控。 整體而言，過去諸多文獻都整併過 Coombs 以及 Benoit 兩人的溝通策略， 發現兩者相同之處（彭曉珍，2007），而本研究主要依據 Coombs 的 SCCT 架構 出發，乃整合 Coombs 七大危機回應策略與 Benoit 的形象修護策略，並以防衛 -順從性連續譜區分後（如表 3），也發現兩者策略雷同之處頗多，因此本文將 以 Coombs 七大策略為主。 表 3：Coombs 危機回應策略與 Benoit 的形象修護策略之比較 Coombs（1995）五大危機回應策略 Coombs（1999）七大危機回應策略 Benoit
（1995）形象 修護策略 防衛—順 從 連續譜 主要策略 次要策略 主要策略 (本研究採用) 危機不存在 否認 堅決否認 否認 防衛 順從 澄清 攻擊 攻擊控訴者 攻擊對手 恐嚇 拉遠距離 藉口 藉口 推諉責任 合理化 合理化 縮小負面情緖 區隔 逢迎 尋求支持 逢迎 尋求外來資源 超越 超越 稱讚他人 認錯道歉 改正 改善行動 修正行動 補償 誠意道歉 補償 懺悔 認錯道歉 哀兵 （資料來源：本研究整理）
第三節 危機歷史，情境與回應策略之對應及相關實證研究
一、危機歷史與危機情境之對應 基於 SCCT 理論，危機歷史、危機嚴重性及先前聲譽皆為危機情境因素之28 一。若以組織過去危機歷史會影響現有危機所帶來的名譽威脅，SCCT 指出關係 人是否感知組織過去的危機，對於危機傳播管理者來說極為重要，尤其在新聞報 導現存的危機時，通常也會一併報導組織之前的危機事件作為新聞背景資料，因 此，這些背景資料是否和現存的危機有相同的重要性，乃值得探討。 若組織發生危機時，顯示過去有高持續性的危機歷史，此危機又具低度外在 影響以及高度組織可自我控制程度，則關係人對於組織此一危機將產生強烈的危 機責任歸因（Coombs，2004）。 Coombs 和 Holladay（2001）研究發現不良的關係或危機歷史將產生魔鬼氈 （velcro effect）效應，一旦有不良歷史產生，尌會有負面名譽產生；如同外套 上的毛屑，一旦黏住，尌難以清除，因而增強關係人對於危機責任歸因的感知， 因為其中具有一致性與獨特性二特質是可用來調整最初對於組織危機評估之特 質，即擁有相似的危機歷史或負面的先前聲譽，都會增加名譽的威脅，使原本的 危機類型有可能因而加劇變成為較具有高度責任歸因的危機類型。 雖然 Coombs 將危機嚴重性、危機歷史及先前聲譽這些危機情境納入調節責 任歸因之因素，但 Schwarz（2007）認為 SCCT 仍以危機類型做為初始的責任歸 因，略顯簡略，無法有效解釋關係人如何產生歸因判準。Schwarz 提出可以 Kelley （1967，1973）所提出的共變原則（Covariation principle）進一步補充解釋 SCCT。 所謂共變原則可將歸因的對象分為三大類：（1）個人（行為者）、（2）個體 （通常指物體、或是刺激物）、（3）環境（指能造成這樣原因的外在情況）。如何 將事件歸因推導出哪一個歸因對象，需檢視資訊模式包含三項特質：（1） 一致 性（consensus），指發生在同一人身上的程度，（2）獨特性（distinctiveness），因 同一項刺激物才會發生的程度，（3）持續性（consistency）：是否長時間一直發 生。若資訊模式內容是一致性低、獨特性低、持續性高，關係人將事件歸因成「個 人（行為者）」；若資訊模式內容是一致性高、獨特性高、持續性高，則歸因成刺
29 激物「個體」所引起的；若資訊模式內容是一致性低、獨特性高、持續性低，則 歸因成「環境」所造成的。（如表 4） 表 4：Schwarz 的資訊模式與歸因對象 資訊模式 歸因對象 一致性 獨特性 持續性 低 低 高 個人(行為者) 高 高 高 個體(刺激物) 低 高 低 環境 （資料來源：Schwarz，2007） Schwarz 認為 SCCT 在解釋危機責任時，並未考慮到一致性、獨特性的資訊， 傴考慮危機過去是否一直不斷發生過的持續性屬性 （即 Coombs 所指的穩定 性）。根據危機類型族群所固有的危機責任本質來看責任歸因，較未考量到現實 的複雜及模糊的危機情境。因此，依據 Kelley 的共變原則，Schwarz 提出對於 SCCT 六項補充危機歸因之假說： （一） 關係人在判斷危機發生原因及結果時，會擁有一致性、獨特性、持續性 的資訊。 （二）特定資訊模式會導致特定的歸因。 （三）對於組織（行為者）的歸因，會導致強烈的危機責任歸因; 當涉及的是個 體、環境歸因時，則導致較弱的責任歸因。 （四）越強烈的危機責任歸因，越造成組織名譽傷害。 （五）提供關係人一致性、獨特性、持續性的資訊，會受到組織和其危機管理者 的影響。 （六）組織若能評估關係人擁有資訊內含一致性、獨特性、持續性的程度高低， 能協助管理者判斷關係人所感知的責任歸因為何，以及是否能選擇符合 SCCT 架 構的危機回應策略。 依據 Schwarz 對 SCCT 所補充，本研究擬對於危機歷史輔以此資訊模式之屬
30 性加入探討，了解危機歷史含有上述屬性之程度高低時將如何影響關係人對於組 織的危機形象感知。 二、危機情境與危機回應策略之對應 危機情境包括兩個層面，客觀層面為危機種類與危害程度，主觀層面則著重 在認知和評價層面，也尌是社會大眾對於危機責任歸屬的認定（吳宜蓁，2005）。 因此，學者詴著將危機情境與回應策略進行搭配（Mapping），以讓危機管理者 評估情境及選擇策略時之參考。 Bradford 和 Garrett（1995）指出了情境與策略之間的關係，提出組織受控情 境與回應選擇關係圖。他們在整理了「表達管理」的相關理論後發現，大部分適 用於某情境下的特定回應方式，將會成功的影響第三團體，特別是在媒體或是指 控者對組織的犯錯行為，他們提出在不同的情境下，組織應該使用不同的回應策 略，主要分成四個情境及對應的回應策略為 ：（1）行為情境（Commission Situation）為無證據可顯示組織有犯罪之跡象，若組織可藉此提出並沒有犯下傳 聞中不道德行為的證據時，組織此時可運用「否認策略」（Denial）。（2）控 制情境（Control Situation）指有證據顯示組織犯錯，但沒有證據顯示組織應該具 有控制力以防止犯錯，若組織可以提出並沒有對於事件具有控制能力或是對於這 個被指控的事件的影響力時，應該使用藉口（Excuse）回應策略。（3）標準情 境（Standard Situation）是有證據顯示組織犯錯並有控制力，但用以評估標準仍 有疑慮，此時組織若能夠提出組織是被以不適當的評價標準而被指控的不道德行 為時，應該使用正當化（justification）的回應策略。（4）同意情境（Agreement Situation）為有證據顯示組織犯錯、具有控制力避免其發生，以及外在可以適當 的評估標準來衡量組織的行為，當組織認為這些指控是成立的時候，應該要採取 承認（Concession）策略。 Coombs（2004a）則對危機情境之界定，除了以危機種類的主觀認知外，還
31 加入客觀存在的環境變項，從四個面向來界定之：危機種類、證據的真實性、危 機傷害程度、和組織過往的表現；他認為四個面向都會影響大眾對於危機責任歸 屬的歸因結果，其中當危機歷史出現時，它也會調節危機責任歸因，改變危機情 境，因此，也影響組織如何選擇回應策略，所選擇的回應策略也將可能再反過來 影響責任歸因。 而 Coombs 指出選擇危機回應策略的三項主要作用如：（1）降低危機責任歸 因：越親近性的危機回應策略，會令關係人感知組織是較會對危機負責的；（2） 改變對組織的感知（修復名譽）；（3）降低因危機引起的負面情感。危機管理者 該選擇那些策略?端視危機歸因的對象及強弱度。 針對如何選擇危機回應策略，Coombs（2006）則指出下述三個原則選項作 為評估之參考標準：（1）建立無危機發生的印象，（2）影響危機的歸因，讓事件 對於關係人較無負面影響，（3）影響關係人如何感知組織，並去保護/修復組織 名譽。 Coombs（2006）進一步將危機回應策略接受危機責任的程度以及對受害者 表達的關切度不同，再將原本 1999 年提出的七大項策略歸納為以下 4 大類： （一）否認性策略（deny）：否認、代罪羔羊。 （二）遞減性策略（diminish）：藉口、合理化 （三）重建性策略（rebuild）：補償、誠意道歉、關切、懺悔（Regret） （四）補充性策略（reinforcing）：尋求外來資源支持、逢迎 七大項危機回應策略可集群為以上四大類策略。其中原本修正行動策略被排 除在選項之外，因 Coombs 認為此項策略應在指示性資訊中內含；其他策略增加 代罪羔羊策略、補償策略、關心策略、表示遺憾策略，主要對於受害者表達關心， 因此加入重建策略大項之下。 補充性策略則可用做為其他 3 類策略補充之用，所以可以綜合使用各項策
32 略，但應避免矛盾使用，如否認策略尌無法和其他策略同時使用。若對於何種危 機型態較為適用?否認性策略傴適用於謠言、挑戰、控訴時使用；而補充策略可 用於任何危機型態。 最後 Coombs 整合其危機情境及回應策略，提出建議搭配，主要以三大危機 類型族群轉化為危機情境的概念，並說明相對的責任歸因，以作為回應策略之選 擇組合，本文整理如表 5： 表 5：Coombs 的危機集群（情境）及回應策略搭配 （資料來源：Coombs，2006；本研究整理表） 三、相關的實證研究 （一）危機歷史及危機情境之對應相關研究 若以組織過去的表現歷史來看其對於危機組織名譽之影響，可能因為表現歷 史包含太多因素、或是定義不清，正、負面的表現歷史對於名譽是否產生一致性 結果，目前研究成果尚未有定論。 如張硯迪（2006）以實驗法探討組織表現歷史、回應策略及回應一致性對組 織形象修復之效果研究，該研究採 2（組織表現歷史正/負）Ｘ2（和解/防衛策 略）Ｘ2（回應的一致/不一致）的實驗設計，其中組織表現歷史設計為是否發生 危機，以代表為所謂正、負面歷史，研究發現組織表現歷史正、負面的表現，在 組織遭遇危機時對於組織名譽都有很大影響，而擁有越正面的組織表現，則組織 越易修復形象；另外，當組織分為兩階段回應時，第二階段的回應策略，會比第 一階段的回應策略更對組織名譽產生較大的影響，回應的策略若二個階段是一致 性時，則產生顯著影響，最後三項因子也會產生交互作用，即組織表現歷史將調 危機族群(情境) 責任歸因 回應策略 受害者 無 指示性資訊/否認策略 意外型 低-中 遞減性策略 可預防型(有意圖型) 高 重建性策略
33 節第一階段的和解/防衛策略對於組織名譽的影響，而組織表現歷史也會調節回 應一致性與否對於組織名譽之影響。雖然此研究可顯見組織表現歷史具有調節組 織名譽之作用，但是研究中對於組織表現歷史內涵卻過於概約簡化，無法一窺組 織表現歷史中的哪些因素才真正是具有調節作用。 此外，國內對於組織或個人過去的表現歷史則多以內容分析或個案分析研 究，大多發現過往擁有良好表現歷史者，所採行的危機回應策略則較有效果（朱 慧君，2002；蕭伊容，2006；溤毓芳，2006；謝昀真，2007；彭曉珍，2007）。 如彭曉珍（2007）以內容分析比較扁、馬市府團隊的政府危機溝通策略，也 證實在組織或組織領導人過往表現良好的情形下，其採行的形象修護策略較易被 接受，相對地策略效果也較好。如台北市政府陳水扁團隊在 1995 年發生快樂頌 大火時，有不少報導針對陳水扁為首位民選台北市長與其他縣市的官派市長或前 市府比較之，尤其與台中市前頃發生的衛爾康大火比較，媒體表現出陳水扁過去 在擔任民意代表時多所義正嚴詞地質詢方式，所樹立的正義且犀利的問政形象， 而且民眾也期盼陳市長與過去地方首長不同，此事件中也無掩飾過錯之情事，因 此，在市民支持及媒體較少苛責、以及對於陳水扁過去所具有的較佳形象、組織 表現也明顯超越前人之下，使關係人對於組織的危機責任歸因減少。 謝昀真（2007）比較 TVBS 與三立電視台兩者造假危機事件，認為組織過去 表現較好的，公眾較願意相信組織的說辭且策略修護效果佳；反之，若過去表現 不佳者，則公眾較不願意相信，顯示組織過去的表現對公眾在情境上的判斷有重 要因素。 在競選時危機事件研究中，也發現過去表現佳者，對危機策略效果有加乘效 果，如蕭伊容（2006）發現 2006 年高雄市長候選人，溤毓芳（2006）研究謝長 廷競選台北市長，都顯示出若候選人過去的政績表現越好，對候選人的形象修護 效果也越佳。
