第一章 緒論
沒有任何組織可以有危機豁免權，即使是良好的組織團體也會遇到壞事情，
因此所有組織應盡可能學習如何處理危機（Coombs，1999）。
回顧國內外 2009 至 2010 年間企業發生不良事件的新聞報導，在全球擁有良 好聲譽的知名企業組織先後遭受重大危機威脅，不傴造成形象損害、營收損失，
更有甚者引起政府裁罰、檢察機關介入調查及消費者訴訟的法律層面危機。
如戴爾（Dell）台灣網站 2009 年 6 月 25 日夜間出現線上價格標示錯誤，網 友在 ptt 討論版上奔相走告，錯誤的五小時內結果湧入 10 萬筆訂單，戴爾緊急關 閉下單系統，若戴爾要承擔這 10 萬筆訂單，恐將損失逾上億元，關閉下單系統 也引起網友躂伐；但無獨有偶，戴爾顯然未立即記取教訓、無積極改善網站資訊 系統，其台灣網站在 2009 年 7 月 5 日再度出現標價錯誤，出錯時間前後約 8 小 時，又再度湧入近 10 萬台訂單，戴爾緊急關閉台灣下單系統，引發網友線上開 罵，認為戴爾再次欺騙消費者、發動全面抵制戴爾。台北市政府並對戴爾兩度標 錯價格事件首次以消保法處理個案，以 100 萬元開罰。另有消費者提告要求戴爾 履約出貨，令此危機事件更進入司法程序。
深受小朋友喜愛的黃金 M 型速食商標－麥當勞，其食品安全 2009 年在台灣 市場受到嚴重打擊，台北縣政府消保官 2009 年 6 月 21 日抽驗麥當勞、達美樂等 速食店多個門市，發現麥當勞、肯德基等炸油酸價超標；第二波化驗更顯示麥當 勞的兩家土城門市與達美樂永和門市共 3 家的炸油，檢出含有俗稱「砒霜」的重 金屬砷，超過標準值的 9 到 11 倍，因此各裁罰 15 萬元。板橋地檢署也主動分案 調查。此砷油事件引起媒體大量報導包含麥當勞在內的眾多速食業者、使用炸油 的攤販店家都有超限使用炸油的情形。
一向讓消費者將「品質」兩字與其對應的豐田汽車，近來也因為處理產品安 全疑慮的速度太慢、回應模糊其詞，讓危機愈演愈烈，2010 年 1 月，豐田因油
2
門踏板及煞車失靈問題，已召回超過 900 萬輛汽車，停產八個車系，估計損失超 過千億日圓。除營收、股價、品牌重挫、消費者訴訟，以及引起美國國會介入調 查，顯見其企業形象、消費者信賴及市場地位正面臨崩盤的危機。
現今的種種環境變遷，使得組織更容易受到危機威脅（Barton，1993）。更 多新的環境壓力主要來自於關係人的行動主義及新聞媒體快速傳播（Coombs，
1999；吳宜蓁，2005）。所謂「關係人的行動主義」指的是現今大眾權利意識高 漲，顧客對於消費相關議題越來越注目，勇於爭取自己的權益，對組織有意見時，
特別是憤怒的關係人極可能引發危機，或利用網路散布不利的組織的訊息，如 2009 年 7 月的 「中壢 KiKi 屋事件」尌是一網友在部落格上批評中壢一家以 HELLO KITTY 為主題的特色餐廳其餐點難吃，店家反駁提告，其他網友覺得店 家禁不住批評轉而提出聯合抵制消費（NOWnews 今日新聞網，2009.07.21）。
新傳播科技也加快傳播速度，因此當新聞成為全球性時，危機也成為全世界 的危機，擴大危機的衝擊面向、組織遭受的壓力也越大，如 Nike 運動鞋在遠東 地區不公帄對待工人事件成為國際新聞，也損害到品牌形象（葉匡時，
2007.05.20）；而豐田汽車在全美召回修理的危機，台灣雖無大規模召回，但也使 豐田的台灣代理商坐如針氊（聯合晚報，2010.03.04）。
由上述事件可知，在這個全球化年代，已經再也沒有任何企業組織能將所發 生的事件只侷限在某一區域內，因為經由媒體及利益關係人的影響下，即使在世 界偏遠角落發生的危機，也可能讓其他區域知曉狀況，也讓危機成為組織所面臨 棘手又重要的挑戰。
危機（crisis）是指高度可威脅組織的事件（Jaques，2007），Pearson 及 Mitroff
（1993）也認為危機是一個威脅組織名譽和生存的事件，Coombs（2004a）同樣 指危機是將組織及關係人置於重大損失風險之中，其他許多學者也將危機定義為 具有潛在負面結果、對組織造成傷害的事件（Barton，1993；Pearson & Clair，
3
1998）。Coombs（2007）特別指出危機的負面影響為何，他認為因為危機是對無 法預測事件之感知，此事件將危及重要關係人的期望，也會嚴重影響組織表現、
產生負面的後果，此指危機是一種感知，是無法預測，但非不能預期者，而危機 影響的是關係人對於組織應有行為之期望、以及產生極負面又令人不樂見的後 果。
因為危機充滿負面影響，更要儘速妥善面對，Crandall、Parnell 和 Spillan
（2010）提出雖然危機是一個低發生率的事件，但是若發生的話，將對組織有極 大負面影響，也許危機發生的原因以及能解決的方案未能立即顯見，然而其解決 方案卻仍要儘速可得。
不過，危機一詞中其實有「危」也有「機」，危機的混亂、威脅及不確定性 也帶給組織成長、重建的契機（Ulmer, Seeger, & Sellnow，2007），若能辨識危機、
並選擇在適當的時機下做出最適合的回應的話，也許可以為自己創造出轉機，避 免事件惡化外，還有讓組織向上發展的機會。因此如何面對危機、處理危機已是 當前劇變的環境下，是所有組織管理者及學者們所欲積極重視的領域。
其實危機管理（Crisis management）開始受到重視是起源於 1982 年泰勒諾
（Tylenol）膠囊遭下毒事件的經典案例，才開啟美國研究危機管理之起點，這領 域距今不過 30 年，危機管理學者也來自不同學術領域，所切入角度相異，若以 管理學為主的領域切入，大多詴圖建立並歸納一些如何處理危機並減少危機傷害 的原則，避免並減少危機的負面後果、以及保護組織、相關人士、及/或產業免 於傷害，主要以過程管理來檢視危機，其管理的基本過程為：預防、準備、實施 及學習。
但對於現今媒體傳播迅速的時代，一旦危機發生，尌逃離不了媒體強烈且密 集性的報導，因此對危機傳播管理者而言，危機發生當下所釋放的任何訊息都會 被媒體以放大鏡檢視，所以如何回應是危機處理成敗的關鍵點，此時決定要如何
4
有效地使用危機回應策略形成每位危機傳播管理者的必備功課。
過去文獻對於如何選擇危機回應策略，主要以檢視「危機情境」與「危機回 應策略」之間具有何種關係以作為選擇時的參考依據。而研究此應用關係者，以 學者 Coombs 和 Holladay 為主要代表人物，他們除了以個案研究法找出危機情境 及危機回應策略的關係之外，還利用實驗法詴圖外推至其他危機情境之有效性，
來了解危機回應策略實際可應用之範圍。
如 Coombs 和 Holladay（2001）研究關係人歷史（relationship history）對組 織危機所產生的效果，是否會影響危機情境以及成為選擇危機回應策略時的因 素；兩人於 2002 年的研究，將個人控制併入危機責任項目中，並將危機類型歸 納為三大集群，如可預防型、意外型及受害者型；Coombs（2004a）擴大檢視組 織的危機歷史在危機傳播中所扮演的角色；Coombs（2004b）進行西方製藥公司 爆炸事件的個案研究，分析其不同危機階段所使用的回應策略為何？Coombs
（2006）以責任接受度以及幫助受害者的兩個角度，檢視關係人對於危機溝通策 略之回應及感知等。
Coombs 多年來幾乎以實驗法尋求一套危機情境及回應策略之因果關係模 式，至 2007 年終於集結其多年來的實驗研究成果，進一步提出完整的「情境式 危機傳播理論」（SCCT），此理論主要檢視危機發生時的情境因素，包含組織過 去危機發生的表現歷史、以往和關係人的先前聲譽、當下危機的類型為何，以及 關係人如何感知組織對於危機該負何種程度的責任感知，據此給危機傳播管理者 評估此一感知程度，以型塑危機回應策略之選擇，他提出哪些危機情境應選擇何 種危機回應策略，並針對所選擇的危機回應策略，檢視關係人對於組織名譽、潛 在支持性行為有何效果。
至今，以傳播導向為主的危機管理研究來看，SCCT 屬於少數能有系統、有 理論為基礎發展出來的危機傳播理論，可以檢驗危機情境與策略之間的因果模
5
型，也將以往學者泛稱的危機種類，轉化為危機情境，並加入危機類型外的環境 變項，讓傳統以組織為主來界定危機的策略管理模式，得以回到危機關係人的感 知立場來評估其對於組織應負之責任歸因。
反觀國內的危機管理研究未以系統性地發展出危機傳播模式，仍多以個案探 討或是內容分析法方式進行某事件或人物的危機處理分析，少有以實驗法進行研 究，目前傴有張硯迪（2006）以實驗法探討組織表現歷史、回應策略及回應一致 性對組織形象修復之效果研究。國內多篇研究也建議危機管理者應採用全方位研 究法以促進理論建構，過去公關學者常引用的個案研究法，雖可根據組織或產業 特性，歸納出可能發生的危機類型、檢討其對危機回應的能力，但此方法無法推 論到其他情境，因此某一個案的成功要素，不見得可用於另一個案上，致使此類 研究大多著重描述如何做，而不能解釋為什麼是這樣做，或是哪些情境下何種策 略較有效等（黎敏如，2004；吳宜蓁，2005；彭曉珍，2007）。
若有全方位分析途徑，並能依此建構出具有理論發展價值的命題假設，則較 能提高推論能力，而國外著重理論建構的學者，也大多採用「實驗法」的方式來 建構危機管理的因果模型（吳宜蓁，2005），如 Coombs 和 Holladay（2008）指
若有全方位分析途徑，並能依此建構出具有理論發展價值的命題假設，則較 能提高推論能力，而國外著重理論建構的學者，也大多採用「實驗法」的方式來 建構危機管理的因果模型（吳宜蓁，2005），如 Coombs 和 Holladay（2008）指