第三章 個案描述與分析
第四節 從個案集團看孕育內部新創事業之作法
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及德國法蘭克福照明及建築展（Light+Building）。至 2012 年底，Q 品牌已在全 球超過三十個國家，近 250 個通路販售。而其也因結合 LED 科技與精湛的設計 力，引起各國際媒體包括美國 CNN、義大利高端建築媒體 Domus、法國 ELLE DÉCOR、英國媒體 Monocle 的專訪報導。
第四節 從個案集團看孕育內部新創事業之作法
B 集團在 2007 年決定在 Q 公司底下成立新事業時，花費近三年時間籌備規 劃，終於在 2009 年成立品牌，並迅速在非原本集團熟悉的科技產品領域外的設 計燈飾產業崛起，成為國內外注目的新星。本章節將從 Q 品牌成立之初，以事 業策略規劃、組織結構、集團財務奧援、市場拓展、團隊領導人等五大項，來探 討 B 集團如何在初期孕育該新創事業。
1. 事業策略規劃
• 事業目標與集團目標一致
B 集團早期切入科技領域，奠定了厚實的科技技術背景。但展 望未來，集團將其在數位科技產業帶給人類的方便與快樂，擴 大到醫療、能源、商業解決及生活等面向。新事業 Q 品牌的核 心價值，就是結合科技與設計美學，傳達想象無限的生活驚喜 給消費者。
• 從海外高端設計市場插旗，建立品牌形象再回本土市場 除了事業策略與集團目標一致外，Q 品牌成立初期，即確立品 牌發展策略從歐美等以設計聞名的國家開始，待海外名聲建立 起來後，再陸續投入資源經營台灣市場。
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• 產品開發一年兩款
在產品開發上，由於燈飾屬傢俱類產品，消費者通常選購新款 燈飾時，是在搬新家或汰舊換新的狀態下選購，Q 品牌一年僅 推出兩款新的系列燈具（不含舊有款式延伸到其它種類如壁燈、
吊燈），分別在每年四月與九月的國際設計展發表。
2. 組織結構
由於 Q 品牌歸屬在集團子公司 Q 公司之創意設計中心部門內，團 隊組織結構小，但由於附屬在大公司內，除成立行銷業務團隊以外，
其他如設計、採購、財務、人資、生產等，皆利用公司既有的功能部 門別來支援，因此 Q 品牌在事業發展初期獲得集團龐大的資源支持，
以下描述新事業發展初期的運作情況：
• 小團隊彈性作業，溝通快速
如前述第三節，集團在 Q 公司創意設計中心內，成立一個約二 十幾人的產品開發與行銷業務團隊，設計師、產品開發人員、
研發人員、品牌行銷業務人員都在同一層辦公室的好處是，溝 通互通有無，提升溝通效率。例如在新產品顏色挑選上，產品 開發人員能與業務行銷團隊面對面溝通，瞭解市場需求。
• 既有集團工廠開闢新產線，發揮垂直整合綜效
Q 公司總部設在龜山工業區，因長期專業於科技代工，具有印 刷電路板打件（SMT-surface-mount technology）、金屬壓模
（metal stamping）、塑膠射出成型（plastic injection）、液晶面 板後段模組組裝（LCD module assembling）等垂直整合能力。
因應新事業的需求，於其龜山工廠開闢一條新產線，滿足 Q 品 牌的 LED 燈具生產與組裝。Q 品牌在初期的產品開發策略上，
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以金屬與壓克力兩種材質為主，同時結合 LED 燈源組裝，因 此在製造端完全充分發揮集團核心能力。
3. 來自集團的財務奧援
新事業成立之初，急需資金投注，集團在品牌成立頭三年，給予 充沛資金援助，對於在初期建立品牌形象階段至為重要。Q 品牌初期 透過參加國際展會拓展國際通路以及增加品牌曝光，需要龐大的行銷 費用，因此來自集團的財務奧援，也是育成初期事業成長的關鍵因素。
4. 市場拓展，客戶即為夥伴，快速累積產業知識
對於 Q 品牌而言，在事業成立初期最困難的莫過於市場拓展。由 於集團本業在於科技產品，因此通路特性與業態全然不同，比起其它 硬體資源（生產製造）或軟體資源（人力、系統、財務）有集團的援 助外，在開拓市場這一塊則需有賴行銷業務團隊努力佈建。以 Q 品牌 切入的高端設計燈飾業而言，業務範圍包含兩大塊：通路客戶與專案 客戶。通路客戶包括設計品店、傢具店與燈飾店，行銷業務團隊透過 與通路客戶的關係建立，將產品販售給消費者。專案客戶則以 HoReCa
（Hotel, Restaurant and Catering）的大宗採購案為主，包括旅館或餐廳 的重新裝潢等，主要客戶雖為這些旅館或餐廳的採購，但負責裝潢或 建築的室內設計師與建築師，則對於業主採購有絕對的影響力，因此 與建築師、室內設計師群等意見領袖培養關係，是 Q 品牌在市場拓展 這一塊努力經營的。在這部分，雖較無法利用集團既有資源累積市場 開拓能量，但行銷業務團隊在事業成立的前三年即與通路客戶打下良 好關係基礎，視客戶為品牌拓展的夥伴，因此產業知識快速累積，且 也更易透過通路客戶的介紹獲得許多 HoReCa 專案機會。
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未來成長是當前重要課題。在本研究中，新創事業有「基礎」是依據該個案集團 企業主對於內部新創事業的期待而決定，因此，「基礎」在此指的是通路佈建的 完善，而要突破目前新事業遇到的「瓶頸」，則是業務量的累積，期能使新事業 快速達到損益兩平。本研究將採如圖 3-5 的四個步驟，最後找出對新事業加速成 長的建議。
圖 3-5：對集團新事業加速成長之建議決策步驟
1. 新事業欲達到的目的
2012 年中，Q 品牌已成立三年多，其在國內外設計界已累積不小的名 聲。 集團董事長 Q 公司總經理則冀望 Q 品牌接下來能在市場銷售量上有 突破性的發展，主要是希望接續初期全球通路佈建後，在接下來的三年在 各市場深根，發揮品牌影響力，在各地衝業績量，以加速 QisDesign 事業 發展，並達到新事業損益兩平的基準。
2. 探討加速成長的瓶頸
在此，本研究以 Morris (1998)對於新創事業遇到的瓶頸，可整理為六大 類的架構模型，來檢視歸納當時 Q 品牌在事業有基礎後，要加速發展上 所遇到的困難(表 3-6)。本研究發現，個案新事業所面臨到的障礙，除了 系統與架構兩者可能可以透過額外資源的投入去解決以外，本研究認為，
新事業欲達 到的目的
探討加速成 長的瓶頸
實際可 行做法
決定最佳方
案與建議
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supporting function。因此，在部門員工的績效考核設計上，就 與一般利潤中心的業務單位不同，影響員工在新事業發展的積‧ 國
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值，就是結合科技與設計美學，傳達想象無限的生活驚喜給消 費者。但在策略手法上，集團一貫以集團品牌 B 品牌為集團出 海口，而 Q 品牌則是存在於此集團的另一獨立品牌，與單一品 牌作為集團出海口的理念不同。因此新事業 Q 品牌發展過程 中，在集團上也碰到了不少的衝突。
政策與 程序
多層次的組織決策，往往拉長決策時間，也因此拖延或錯過市 場發展的機會。
人員
新事業發展之初，團隊因有集團的資源相助，事業成長顯著。
但久而久之，也養成團隊成員一種「反正有集團在背後撐腰」
的心態，因而影響工作的積極態度與績效表現。
文化
檢視新事業團隊所形成的文化價值，是否與集團產生衝突？Q 品牌強調創新與設計帶來的美好生活，與集團願景「傳遞資訊 生活的真善美」部分相同，因此在新事業與集團的文化價值上 並未產生瓶頸。
新事業所屬母公司的組織文化較為保守，在決策上往往需經由 層層關卡決策，才敢放手去做。但對於搶時機且事事要求創新 的新事業而言，在跨部門的溝通上卻處處碰壁，這中間包括採 購部門、財務單位等。
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3. 可行方案之討論
從第二章文獻探討中，得知在內部創業後，集團多採 spin off 以讓新 事業發揮潛能，因此此處提出讓新事業加速成長的可行方案(圖 3-6)，主 要可分為四種方法：第一，與集團 B 公司旗下的照明事業部合併；第二，
將新事業切割出去成為獨立衍生公司；第三，留在 Q 公司但自行成立一 事業單位（SBU）；第四，留在原單位。在這四種做法中，其中第二項成 為獨立衍生公司的選項，本研究認為由於新事業的財務表現尚未健全無法 支撐其獨立運作，因此不討論其可行性。第四種做法留在原單位，不做任 何改變，則因為無法使新事業繼續擴大規模或有其局限性，本研究也不予 以討論。因此，本研究將針對第一種（與集團子公司 B 公司旗下的照明 事業部合併）和第三種（留在 Q 公司但自行成立一事業單位）方案作探 討，同時從集團與新創事業的立場，分析該做法可能衍生的優缺點。
圖 3-6：加速新創事業成長的可行方案
3-1. 切至 B 公司，與其照明事業部合併
B 公司於 1984 年成立，主要以 B 品牌銷售 3C 科技產品為主，產 品含括手機、液晶螢幕、相機等。自 2011 年開始切入 LED 照明市場，
販售 B 品牌的 LED 燈，產品線包括 LED 球泡燈、崁燈、平板燈、路燈
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等。業務範圍包括 B2C 與 B2B，多以 B2B 的大型專案為主，包括政府 公部門的燈光汰換成 LED、新建停車場燈源設計等。該策略做法，是 指將 Q 品牌業務行銷人員以及 Q 品牌的經營權切至 B 公司，並且合併 在 B 公司的照明事業單位下。而 Q 公司則專注作 Q 品牌的設計代工。
就集團董事長的立場出發，為了平衡集團母子公司的事業發展，以 及維持以 B 品牌為集團品牌出海口的營運理念，Q 公司應回歸本業作 代工，而其自有高端設計品牌 Q 品牌則可由具有操作全球品牌經驗的 B 公司經營，一來冀望 Q 品牌的高端設計光環能為集團接下來的多角 化事業策略鋪路，二來也希望 B 公司與 Q 公司同時在發展照明市場，
若能有效整合資源應可以發揮綜效。
以 B 公司總經理立場出發，照明市場對於 B 公司來說是新跨入的
以 B 公司總經理立場出發，照明市場對於 B 公司來說是新跨入的