第二章 文獻探討
第三節 相關個案探討
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3. 衍生公司的策略：衍生公司被母公司視為企業成長的策略途徑之一，但 是一旦脫離母公司獨立出去運作之後，也會面臨企業成長的問題。該衍 生公司必須發展自己的核心競爭能力、組織運作邏輯等，使其成長。
本研究認為，衍生公司是母企業在發展新事業至一定階段時為了加速其成長，
或訓練新事業能在激烈競爭的外部環境中自力更生，而採取的一種手段。
第三節 相關個案探討
在本節中，我們將舉西方與東方各一個內部創業實例作探討，以對後續第三 章集團內部創業個案有更進一步的建議。
一、美國 GE 集團內部創業個案（Power, 2015）
GE（General Electric Company）是美國一間提供綜合技術、產品與服務的跨 國公司，其經營產業橫跨電子工業、航空、能源、醫療與家電等。本研究將從 GE 集團的內部新創軟體中心作探討。
2011 年，因應外部環境產業在大數據時代下快速巨變，GE 集團 CEO Jeff Immelt 宣佈公司需朝軟體與數據分析方向才能繼續成長。因此他在集團之下成 立一個全球軟體中心（Center of Excellence）。首先，他聘來新創軟體與服務開發 的專家 Bill Ruh 作為該團隊領導人，由 Bill 自行在組織內外找人，成立團隊。而 Ruh 在創立初期，就明確告訴團隊他們的使命，是要開發一個讓所有 GE 事業單 位或開發出來的產品都能在雲端系統分享的平台。
設立之初，Jeff 以私人名義投資十億美金，且未把該新創事業與 GE 的 P&L
（Profit & Loss）綁在一起。第二個遇到的問題是，他們要把這個新創事業安置 在 GE 集團總部辦公室內？或是外部？Ruh 考量到一個新創軟體事業，應引進矽 谷的開創文化，充滿自由且創新。且新創團隊的員工因為會密切接觸，因此至少 要坐在同一個空間，但又要有自己的歸屬感。因此辦公室最後坐落在靠近矽谷的
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美東 San Ramon，是一個獨立的辦公空間。而在選人策略上，Ruh 說明選什麼樣 的人完全與事業策略相關。因為一開始就知道要建立的是一個內部的雲端科技平 台，提供數據資料、分析結果、模型內容，所以找的人都是在軟體工程、使用者 界面設計與數據科學相關的專才。至於其它包括系統整合的方面，就請其他單位 合作或外包處理。軟體中心成長快速，從 2012 年 2 月 30 名員工，到 2012 年 6 月增加至 100 名，當年年底已擴增至 500 人。
在談及在一個如 GE 如此龐大的母集團下，新創事業如何快速成長，Ruh 認 為首先，從定位開始，GE 讓企業內部每個員工都瞭解到，集團面臨成長困境，
但目前外部市場激烈競爭的結果，讓他們知道，未來的路必須站在工業網絡解決 方案。第二，Ruh 把獲得的資金分成幾個 pool，這樣所產生的事業營收就能清楚 地被看到。第三，導入集團的 FastWorks 計畫。
FastWorks 是 GE 在 2012 年開始，與創業家同時也是 Lean Startup 一書的作 者 Eric Ries 合作、並建立在 Lean Startup 基礎之上的「內部創業育成計劃」。對 GE 這樣一個從 19 世紀即存在的大集團，內部經常有許多新創事業且充滿着許多 新創人才，但如何有效率的內部創業，對 GE 來說是至關重要的。GE 對於內部 創業奉行一個準則：「最大的浪費就是生產出一個消費者不要的產品（Biggest waste is launching a product consumers don’t want.）」而 GE 的做法，就是在龐大的 集團運作之下保有敏捷（nimble）的行動。他們發展出如圖 2-5 的 FastWorks 架 構。FastWorks 基本上是把產品或服務立即推上市，但該產品或服務可能不是 100%客戶要的解決方案，但它卻能夠很快地得到市場上真實的意見回饋。這樣 的過程，Eric Ries 將它稱為「建立-衡量-學習回饋圈（build-measure-learn feedback loop）。獲得的市場回饋讓企業可以檢視當初開發新品或服務時，對於顧客的需 求、願意花多少成本的假設是否正確，然後根據這個回饋再去修正產品戰略圖
（product roadmap），或是放棄該努力的成果。
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圖 2-5：GE 集團內部創業育成 FastWorks 架構圖 資料來源：Bloomberg.com
GE 的軟體中心在導入該計劃後，也獲得了成功。各事業單位因為軟體中心 的協助，能更有效率的服務顧客。Ruh 歸納軟體中心的成功，主因包括：第一，
來自 CEO 強烈的信念與支持，使組織上下都能對軟體中心有所重視；第二，所 有新創團隊高度配合的態度，他們能在快速變化的環境下推動事業，但也願意花 很多時間傾聽來自 GE 各部門需求的聲音；第三，事業創立初期設定了很正確的 事業優先順序，尤其是辨認可以擴大公司規模的機會與優勢，將創新不斷地在不 同的事業中移轉並產生回饋。
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二、中國砂輪內部創業個案（姚國慶, 2012）
中國砂輪（KINIK COMPANY）於 1964 年成立，是台灣第一大砂輪專業製 造廠。前身為金敏窯業所，主要生產磚瓦、碗公、盤子等產品，1964 年因磚瓦 業競爭激烈，轉型做金剛砂製品，漸漸培養出研磨技術，成為台灣第一家製作砂 輪的公司。爾後，中國砂輪從陶瓷砂輪、鑽石砂輪、低階基礎到高階精密的研磨、
切割加工使用的砂輪工具等，生產出十萬多種產品滿足顧客需求。民國 80 年代，
企業追隨外部產業環境的變遷，跨足半導體晶圓再生產，民國 94 年再跨足新的 光電事業部。本研究將從中國砂輪隨企業多角化策略，於內部新創事業單位育成 過程作探討。
在傳統砂輪產業中，中國砂輪已經成為台灣第一大廠，但事業成長至 1994 年後，營業額難以再有所突破，因此公司為了尋求成長，1995 年開始投入鑽石 材料領域，利用工業鑽石特性開發出各式各樣的鑽石刀具和精密鑽石砂輪，其產 品壽命比傳統砂輪高出數十數百倍。1997 年，中國砂輪正式宣佈跨入鑽石砂輪 領域。事業成立初期，雖有企業研磨技術可移轉與累積，但對於鑽石砂輪所涉略 的產業客戶，都是高科技客戶如台積電等，他們仍需要對於材料有專業瞭解的專 人來領導。因此，中國砂輪便延攬工研院材料所的宋健民博士加入，宋博士在中 國砂輪跨入鑽石碟產業的成長時期，扮演重要角色。在其技術指導下，中國砂輪 研發了獨特的鑽石排列技術「鑽石碟」，並且運用在各種生產上，也成功的帶領 中國砂輪從傳統產業，轉型跨入半導體高科技業 。起初中國砂輪先將鑽石碟團 隊放在內部研發中心育成，待時機成熟再使其獨立成為鑽石砂輪事業單位。
找到關鍵人物來領導新創事業單位後，接下來中國砂輪卻在人資制度上面臨 較大的問題。由於鑽石事業部的產業特性，與傳統的砂輪產業有明顯的不同，因 此剛開始，鑽石事業部受制於公司舊制度的限制，在選用留人上遇到許多障礙。
譬如因為中國砂輪為一成熟的公司，公司內多為服務數十年的老師傅和員工，因
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此在人才培養與淘汰上，有嚴格的規定。但這對新創事業需要大舉攬才的鑽石事 業部門，執行起來卻綁手綁腳。因此公司決定在 2007 年另外成立事務組部門，
專責處理鑽石事業部的人力資源系統，包括選人的方法、薪資、人才訓練、績效 考量等。
三、小結
前述兩個內部創業個案，都可算是成功的內部創業案例。本研究在此整合文 獻探討以及歸納出兩個中西方個案獲得的企業內部創業特點，認為要育成內部新 創事業，須綜合前述創業過程中可能發生的障礙來看，從策略、組織架構、管理 系統、政策與流程、文化與人員，都必須將可能發生的障礙一一克服，才能使新 事業在初期有良好的基礎：
1. 策略：新創事業發展策略與母公司方向一致
企業內部新創事業的發展策略須與母公司的策略一致，同時，該新創團隊的 每位成員必須充分瞭解團隊目標、使命與策略，全員朝同一方向前進。
2. 組織架構：新創事業的組織，需視新創事業性質與企業文化做縝密規劃 包括內部新創事業初期的團隊組成、事業茁壯後團隊人員的編制、功能、該 放在組織內部的何種單位等，都需仔細規劃。而 GE 與中國砂輪在編組的過 程中，都有一個共同的特點，就是在選人制度上，母公司充分授權，由新團 隊領導者全權主導。
3. 管理系統：基礎在母公司的管理制度下，但仍給予新創事業彈性調整空間 內部新創事業的管理系統由於仍在母公司體系下，因此受到企業文化的影響，
管理系統可能不脫母公司制度。但由於新事業並非如母公司體系龐大，在初 期成長階段，需要快速衝刺，因次若在龐大的官僚體系下運作，恐錯過太多 成長機會，因此，在新事業的管理系統上，母公司因針對其作彈性調整，給 予較自由的空間去發揮。
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4. 政策與流程：新創事業應不受母公司流程限制，盡量簡化政策流程 實際做法可以包含：簡化採購流程、公司簽核程序。若新創事業是與母公司 非相關的事業，則剛開始的供應商難尋，且要建立起良好與長期的供應商關 係並不容易，此時若採用母公司系統的採購流程未免過於冗長且耗時。母公 司在這部分應充分賦權給新創團隊執行，加速其成長。
5. 文化：新創事業不應受制於母公司文化而影響發展
這個因素最為重要且又會影響到其他五大因子。舉例來說，原公司的組織文 化若為保守，對於新創事業恐造成阻礙，包括新事業團隊經理人因不敢自行 決定，還需經由層層管理階層審核認可。或是高層對於新事業承擔的風險過
這個因素最為重要且又會影響到其他五大因子。舉例來說，原公司的組織文 化若為保守，對於新創事業恐造成阻礙，包括新事業團隊經理人因不敢自行 決定，還需經由層層管理階層審核認可。或是高層對於新事業承擔的風險過